Wendy HansonLe leadership est essentiel en ce moment, alors que la situation est si difficile dans le monde entier. Nous avons donc voulu parler à quelques leaders et découvrir ce qu'ils font en ce moment pour avoir un si grand impact. Et aujourd'hui, j'ai la chance de pouvoir parler avec Chuck Salzman. Chuck est le président de Peerless Beverage, basé à Union City, dans le New Jersey, une entreprise familiale de troisième génération. Alors bienvenue, Chuck. Je suis heureux que vous ayez pris le temps d'être avec nous et de nous parler un peu de vous et de votre entreprise.
Chuck Salzman : Bien sûr. Nous sommes donc situés à Union New Jersey.
Wendy : Ok.
Chuck : Union City n'est pas très loin, mais nous sommes à... Nous sommes à Union. Donc un peu sur nous. Nous avons commencé en 1933. Je suis donc la troisième génération de propriétaires et je suis heureux de dire que je n'ai pas trop merdé. Comme s'ils me gardaient dans le coin. Mais euh, vous savez, je suppose que toute plaisanterie mise à part, mon grand-père a lancé l'entreprise. Officiellement dans la bière en 1933. Avant cela, il était livreur d'eau de seltz. Et à l'abrogation de la prohibition, il est passé à la livraison de bière. Et c'est parti de là en 19. Dans les années 60. Quand mon père était impliqué, nous avons fusionné la société avec une autre société avec la famille Bind qui est toujours notre partenaire à ce jour. Donc nous sommes en quelque sorte uniques. Nous sommes deux familles en troisième et en fait, du côté des acheteurs, en quatrième génération de familles qui dirigent l'entreprise. Ah, et nous continuons à prospérer aujourd'hui.
Wendy : Oui, combien d'employés dans l'entreprise nous donnent une idée de l'échelle ?
Chuck : Nous avons 280 employés et nous sommes principalement une société de distribution de bière couvrant le nord du New Jersey. Nous couvrons donc sept comtés du nord du New Jersey, à savoir Hudson, Morris, Essex, Bergen, Passaic et Sussex, et nous représentons environ 50 brasseries différentes, ainsi que quelques établissements vinicoles et distilleries, mais nos principales brasseries sont Corona et Modelo Miller Corps, Guinness, Yingling et Boston beer. Nous représentons aussi quelques artisans locaux qui marchent très bien, comme Sierra Nevada et Brooklyn Brewery.
Wendy : Oui. Eh bien, je suis très heureuse que vous soyez un service essentiel en ce moment. Oui, que cela ait été votre désignation. C'est donc une grande chance pour vous et pour le reste d'entre nous.
Chuck : Alors nous le sommes ? Oui. Alors
Wendy : Pour vérifier quand le virus a frappé pour la première fois, qu'est-ce qui vous a le plus inquiété, comme ce qui vous a frappé en premier ?
Chuck : Donc le premier était la sécurité. Et je pense que nous n'avons pas, peut-être jeté notre ancienne mission, vision et valeurs. Je ne peux pas dire que nous les avons totalement jetées. Mais nous avons changé de cap pour le moment et ensuite nous avons mis en place un mantra différent. Je suppose. C'est devenu la sécurité d'abord et l'exploitation de l'entreprise ensuite. Et c'était vraiment ce qui nous préoccupait le plus, la sécurité des employés qui sont ici, et comment cela affecte leurs familles aussi. L'autre chose est et avec cela, l'autre chose était vraiment l'incertitude, jour après jour et même tout au long de la journée pendant de nombreuses semaines, car les choses changeaient si rapidement et comment nous devions nous adapter et changer et très rapidement, mais de manière réfléchie, prendre les bonnes décisions pour faire fonctionner la société sur la base de ce mantra de la sécurité d'abord, et de l'exploitation de l'entreprise ensuite.
Wendy : Maintenant, quels sont les exemples de ce que vous avez fait pour la sécurité d'abord, d'abord, j'aime que cela ait été de garder tout le monde en sécurité, mais dans votre type d'entreprise, quelles sont les choses qui sont apparues ?
Chuck : Donc la première chose qu'on a fait, c'est de ramener tous ceux qui n'avaient pas à travailler dans le bâtiment, on les a ramenés à la maison et on a installé tout le monde de façon mobile, et ainsi de suite, on a fait Le 11 mars, on avait 90% des gens qui pouvaient être à la maison, à la maison. Et quelques jours après, nous avions 100% des personnes qui n'avaient pas besoin d'être dans le bâtiment, elles étaient chez elles, elles étaient installées de manière mobile. Et nous sommes partis de là. En même temps, nous avons examiné toutes les personnes qui étaient essentielles pour travailler dans le bâtiment ou sur la route. Donc tout le personnel de l'entrepôt et le personnel de livraison, et nous nous sommes assurés qu'ils étaient en sécurité. Nous avons donc modifié un certain nombre de politiques et de règles de travail existantes, en collaboration avec tous les employés pour comprendre ce à quoi ils étaient confrontés en interne et en externe. Par exemple, nous avons veillé à ce que tout le monde ait des gants. Nous n'avons plus besoin de faire signer les clients. Auparavant, nous avions des tablettes signées par les clients, nous avons renoncé à pointer à l'entrée et à la sortie pour privilégier la communication verbale. Et ce ne sont que quelques-unes des choses que nous avons faites, mais nous avons même limité le temps que nos chauffeurs passent dans les magasins, pour les faire sortir, et c'est vraiment devenu une constante, c'est vraiment une conversation quotidienne avec tous les employés, pour tout ce que nous apprenons du CDC et ensuite des informations de leur part sur tout ce qui les met mal à l'aise. Nous faisons des changements. Nous avons également fait savoir à tous les employés, dès le début, que si vous n'êtes pas à l'aise pour travailler, vous n'êtes pas obligé de le faire et qu'il y aurait différentes stratégies de compensation pour cela. Mais nous voulions que tout le monde sache que vous n'êtes pas obligé de travailler si vous n'êtes pas à l'aise. Nous avons du travail. Nous avons la chance d'être essentiels. Et nous trouverons du travail pour tout le monde, même pour certains départements où les choses ont changé. Nous trouverons des emplois différents pour cela. Nous payons même des gens pour faire différents travaux de charité. Est-ce que la communauté
Wendy : C'est merveilleux et je pense que c'est vraiment l'une des grandes choses qu'on retirera tous de tout ça, j'espère, c'est comment s'adapter rapidement et vous êtes si respectueux de tout le monde, vous leur donnez des emplois différents et même de faire du bénévolat. Ah, c'est, c'est génial. Et qu'est-ce que vous avez appris sur vous-même pendant ce temps, Chuck en tant que leader, mais parce que bon sang, ça, ça nous amène à notre cœur, d'accord, de prendre toutes ces décisions et d'être responsable de toutes ces personnes.
Chuck : Vous savez, c'est amusant, je pense que c'était, c'est juste que, vous savez, j'ai appris que le plus important est d'éliminer le désordre, les choses qui ne sont pas aussi importantes et qui souvent, en tant que leader, pourraient vous faire dévier ou vous mettre de côté. Vraiment, la chose la plus importante est d'éliminer ce désordre et de se concentrer sur ce qui est important maintenant, les choses les plus importantes et de revenir à la sécurité d'abord et de les faire fonctionner ensuite, c'est juste une concentration laser sur cela.
Wendy : Oui. Et s'il y a des opportunités. J'ai entendu une petite anecdote selon laquelle vous offrez des opportunités aux personnes de l'organisation non seulement pour faire un travail différent, mais aussi pour s'élever et diriger d'une manière différente. Est-ce que cela s'est manifesté ?
Chuck : Oui, en effet. Donc nous, vous savez, je pense que nous comptons toujours sur nos managers et nos différents employés pour, pour diriger, mais maintenant plus que jamais, nous avons demandé, nous avons demandé, vous savez, à différentes personnes en position de leadership de le faire. Donc, comme je l'ai dit, vous prenez des décisions rapides et réfléchies. Et nous demandons aux managers de faire redescendre l'information très clairement et de la faire remonter aussi vite que les choses vont mal, de la faire remonter dans l'échelle, nous, vous savez, nous sommes mobiles maintenant. Donc nous avons besoin d'entendre les gens qui ne sont pas là. Et juste comment nous pouvons améliorer les choses. Donc nous avons très vite pivoté vers la vidéoconférence pour garder notre culture de cette façon, et nous entendons les gens.
Wendy : Eh bien, et j'aime ça parce que nous entendons tellement de choses uniques sur les stratégies de communication et les entreprises, vous savez, de ce qu'ils utilisent. Alors comment faites-vous pour garder tout le monde ensemble ? Quelles sont certaines de ces choses ?
Chuck : Oui, il y a deux façons de procéder. La première est que tous ceux qui sont dans le bâtiment, moi-même et mon partenaire qui sommes ici tous les jours, nous sommes très présents. Nous nous promenons dans les bâtiments tous les jours et nous nous assurons d'être en contact avec tous ceux qui sont ici. Nous prenons de leurs nouvelles, nous nous assurons qu'ils vont bien, que leurs familles vont bien. Et nous voulons leur avis. Donc, donc il y a beaucoup de communication de cette façon avec tout le monde qui est ici et puis tout le monde qui n'est pas, nous sommes, vous savez, nous faisons beaucoup de surcommunication. Donc tout le monde comprend ce qui se passe ici. Mais nous avons pivoté très rapidement, je pense que le jour où nous avons eu tout le monde à la maison à la vidéo, les vidéoconférences, de sorte que les différentes équipes font leurs propres vidéoconférences, nous faisons une réunion de vente de 60 personnes chaque vendredi. Et de cette façon, je suis personnellement capable de voir 60 personnes et de communiquer avec elles, et elles sont capables de me voir. Et c'est, et c'est génial où notre culture est très, nous sommes beaucoup ensemble. Et nous communiquons comme ça. Nous sommes donc en mesure de continuer à le faire. J'appelle aussi deux ou trois employés par jour, deux ou trois personnes qui ne sont pas là. Juste pour vérifier sur un niveau de un à un, c'est généralement un appel de 10 minutes. Vous savez, j'ai des questions pour eux. Ils ont des questions pour moi, généralement ça ne va pas plus loin que ça. Mais c'est une vérification et il y a eu de grandes choses qui sont sorties de cela aussi.
Wendy : Wow, c'est génial. Il semble que certaines de ces pratiques que vous avez créées pendant cette période. Vous pourriez en fait les garder, je suppose, dans le futur. Est-ce qu'il y en a qui vous ont frappé et que vous avez dit : " Wow, j'ai remarqué que j'ai appris ceci ou que j'ai remarqué cela et peut-être que nous devrions continuer à le faire " ?
Chuck : Oui. Je pense que nous avons déjà commencé à parler de ça. C'est bon, nous avons eu, vous savez, nous avons tout ce temps pour regarder les choses différemment. Et, et je pense, vous savez, travailler à distance, même si nous aimons avoir tout le monde ici et dans le bâtiment, et il y a tellement de points positifs à cela, j'ai entendu de la part d'un certain nombre de personnes qu'elles sont capables de se concentrer et de faire beaucoup de choses sans aucune interruption. Donc, vous savez, nous avons des conversations, je pense qu'il y aura un peu plus d'équilibre entre l'intérieur et l'extérieur du bâtiment et la possibilité de se concentrer et de travailler sans, sans certaines interruptions. Je pense que nous aurons aussi, vous savez, un nouveau regard sur la gestion de crise. Nous avons beaucoup appris sur la manière de gérer l'entreprise dans cette situation et je pense qu'il serait stupide de penser qu'une telle situation ne se reproduira pas. Et, et tout comme le pays doit être préparé, nous devons l'être aussi.
Wendy : Oui. Et quels conseils donneriez-vous à d'autres dirigeants qui passent par là, maintenant que vous êtes dans un type d'entreprise différent. Nous avons parlé à beaucoup d'entreprises technologiques et autres, mais chaque crise est une crise. Et y a-t-il un conseil que vous donneriez aux gens pour qu'ils restent en tête ?
Chuck : Je dirais pensez à votre personnel. En premier lieu. Les gens qui travaillent dans une entreprise doivent être la première, la première pensée avant toute autre chose, s'assurer qu'ils prennent soin de leur sécurité, de leur rémunération. Vous savez, nous devons nous assurer que l'entreprise fonctionne aussi. Mais en sortant de ça, je pense que ça va faire de nous une entreprise plus forte et tout le monde apprécie. J'ai beaucoup de conversations. J'ai remarqué que ça fait de nous une entreprise encore plus forte. Et je pense que c'est juste la bonne chose à faire en ce moment. Pendant cette pandémie,
Wendy : Les gens d'abord et la sécurité d'abord, deux messages très importants. Ouais. Et l'une des choses dont nous parlons beaucoup est la gratitude. Vous savez, la gratitude pour les gens au travail et le fait de montrer de la gratitude aux gens et on dirait que vous faites un excellent travail dans ce domaine. De quoi êtes-vous le plus reconnaissant pendant cette période ?
Chuck : Je suis vraiment reconnaissant d'abord pour la sécurité. C'est la chose à laquelle je pense le plus souvent mais pour les employés ou les familles, ma famille vous savez, c'est le numéro un que tout le monde soit en bonne santé. Nous avons eu quelques cas. Nous avons eu un cas confirmé ici. Nous avons eu d'autres personnes qui ne se sentaient pas bien. Donc vous savez, c'était effrayant. Heureusement, ils l'étaient. Ok. Donc c'est le premier et le second. Vous savez, je suis juste reconnaissant de qui je suis entouré, dans nos entreprises. Donc, de la direction aux personnes qui n'ont pas de postes de direction, tout le monde s'est levé à sa façon et, et ça rend mon travail certainement beaucoup plus facile et c'est, vous savez, réconfortant de savoir que nous avons une si grande équipe, donc vous savez, je pense que les gens disent ce genre de choses et parlent de ça, mais nous, j'aime vraiment ça. C'est un... c'est un grand bonheur d'être entouré, particulièrement dans ces situations, d'une si grande équipe qui peut me soutenir et, vous savez, pendant que je les soutiens...
Wendy : J'adore cette camaraderie, c'est une connexion et je pense que la camaraderie sera l'une des grandes leçons que nous tirerons de cette expérience, en espérant que ce soit les bonnes leçons, la préparation et la communication, toutes ces choses dont vous parlez. Ou comment si les gens veulent prendre une bière, comment peuvent-ils trouver Peerless s'ils sont dans le nord du New Jersey ? Je pense que...
Chuck : Tout le monde devrait avoir une bière. Ouais, eh bien, ils pourraient avoir vous savez, malheureusement, les bars et les restaurants sont fermés, mais les magasins d'alcool et les supermarchés sont ouverts et, et et nous avons de la chance, vous savez, nous sommes nous sommes essentiels. Et, et nous avons de la chance et c'est, et c'est pourquoi, vous savez, dès le début, nous avons dit que nous allions garder tout le monde à Floyd, vous savez, aussi longtemps que nous le pouvons et nous ne prévoyons pas de problèmes pour continuer avec cet objectif, vous savez, nous sommes dans cette situation chanceuse, chanceuse. Donc on va faire livrer la bière et les gens pourront boire une bière. Super.
Wendy : Donc j'espère que tous ceux qui sont dans le nord du New Jersey, s'ils voient un camion Peerless passer, ils devraient faire signe maintenant. Oui. Et remercier les gens pour ce qu'ils font. Nous devrions tous apprécier les personnes qui nous fournissent ces services essentiels pour nous permettre de continuer à vivre pendant cette période afin que nous puissions rester ensemble.
Chuck Salzman : Absolument être gentil. Vous l'apprécieriez.
Wendy : Eh bien, merci, Chuck. J'apprécie vraiment que vous preniez le temps, tout le monde. Restez en sécurité et passez une bonne journée.
Chuck : Très bien, super. Merci. Prenez soin de vous.
