Wendy Hanson 0:24
Bienvenue à tous dans la construction de meilleurs managers. Je pense que vous avez tous entendu l'expression "la culture mange la stratégie au petit déjeuner", attribuée à Peter Drucker. Mais en réalité, nous avons fait une petite recherche, Peter Drucker n'a pas dit cela - je suis sûr qu'il y croyait. Mais ce n'était pas sa citation. Nous tenons donc à clarifier ce point dès le départ. Mais Bill Mark, auteur propre et fondateur de l'humanité des employés, dit que la culture est la façon dont le cœur et l'estomac des employés se sentent en venant travailler le lundi matin ou le dimanche soir, parce que la culture fait une si grande différence dans une entreprise. Aujourd'hui, nous allons explorer la culture organisationnelle et l'impact qu'elle a sur les équipes et le leadership. J'ai avec moi un invité formidable qui est un véritable expert dans ce domaine. Je suis donc ravie de pouvoir apprendre de lui aujourd'hui avec Simon Darcy. Permettez-moi de vous parler un peu de Simon. Simon est un auteur, un conférencier et un coach exécutif, et il est fondateur, PDG et partenaire d'evolution, une société d'investissement en coaching et en conseil, où il se concentre sur l'aide à apporter aux entreprises pour qu'elles changent d'échelle sans perdre leur âme. Écoutez donc ce que dit Simon : "changer d'échelle sans perdre son âme". J'adore cela. Depuis plus de 25 ans, il participe aux efforts de transformation de la culture d'entreprise dans les sociétés du Fortune 500, et il aide les jeunes entreprises à découvrir et à cultiver leur identité culturelle dès leurs premiers jours. Il a donc travaillé avec les plus grandes entreprises comme avec les plus petites. Nous allons donc essayer de parler de tout cela aujourd'hui, quelle que soit la plateforme à partir de laquelle vous nous écoutez. Bienvenue, Simon, je suis très heureux de vous accueillir.
Simon D'Arcy 2:11
Je vous remercie. C'est un plaisir d'être ici. Je devine votre enthousiasme pour le sujet ?
Wendy Hanson 2:17
Oui, eh bien, je dirais que, vous savez, mon nouveau rôle chez BetterManager dans l'entreprise, je suis l'un des co-fondateurs, et je viens de devenir également chef de la culture, et, et de la communauté. Je suis donc très fier de ce rôle. Et beaucoup des idées dont nous allons parler aujourd'hui sont des choses sur lesquelles nous avons travaillé chez BetterManager. C'est donc une bonne chose de pouvoir les partager avec les gens dans le podcast. Alors dites-moi quel est le bon moment, parce que je suis sûr que beaucoup de gens se posent cette question, pour commencer à réfléchir et à créer une culture d'entreprise ?
Simon D'Arcy 2:52
J'apprécie que vous commenciez par cette question. Parce que la question elle-même, je pense qu'elle dément une certaine croyance, une croyance par défaut que les gens ont à propos de la culture. Par exemple, programmons la culture pour le prochain trimestre. Ou peut-être que nous le faisons maintenant, mais pas plus tard. Et l'une des choses que j'ai découvertes en travaillant avec une tonne d'entreprises différentes et en réunissant des leaders d'opinion sur la culture, c'est que je pense que lorsque les gens entendent le mot " culture ", ils pensent à beaucoup de choses différentes. Et la plupart du temps, ils pensent qu'ils le réduisent à quelque chose qui n'est pas très utile. En effet, dans un sens, la culture est présente en permanence, comme le fait de se demander quand est le bon moment pour se concentrer sur le profit, quand est le bon moment pour se concentrer sur, vous savez, la façon dont vos employés se sentent en venant travailler, quand est le bon moment, comme si la réponse était toujours toujours ou quand vous le pouvez. Mais la question, je pense qu'elle a aussi du sens du point de vue de, ok, eh bien, quel est le bon moment ? Si vous êtes, je pense que le plus tôt sera le mieux, serait la réponse, je pourrais dire qu'elle s'applique à presque toutes les situations.
Wendy Hanson 4:04
Oui, c'est vrai. Et il faut s'y prendre tôt. Je sais que vous vous concentrez sur les ventes très tôt. Et en général, c'est comme si on voulait que les ventes démarrent. Cela permet de s'assurer que tout va bien avant de se préoccuper de la culture. Et à ce moment-là, la culture peut déjà être établie. C'est exact ?
Simon D'Arcy 4:18
Nous le ferons Oui. Et vous savez, il y a ce dilemme classique auquel, je pense, beaucoup de fondateurs, en particulier ceux qui sont à un stade précoce, et de dirigeants d'entreprises sont confrontés, ils se disent : " Oh, eh bien, nous devons nous assurer de survivre. Nous devons nous assurer d'obtenir notre prochain cycle de financement, nous devons nous assurer que nos résultats du prochain trimestre sont suffisamment bons pour obtenir notre prochain cycle de financement ou de soutien. Et c'est ce qu'il faut faire. Mais ils continuent à tergiverser, et lorsqu'ils se lancent, ils ont déjà 50 employés, et ils ont raté la meilleure occasion de façonner la culture de leur entreprise en phase de démarrage, qui est en quelque sorte la première étape. Une grande mise à l'échelle des personnes. Oui, c'est vrai,
Wendy Hanson 5:03
Oui. Et, comme vous l'avez dit, les gens considèrent que c'est une bonne chose à avoir, ce n'est pas une nécessité. Mais si on ne s'en préoccupe pas très tôt, la culture se met en place. Expliquez-moi,
Que signifie la culture pour vous ?
Simon D'Arcy 5:17
Oui. Pour moi, et comme vous commencez à y faire allusion, la culture est la manière dont nous nous comportons avec toutes les choses. Comment nous collaborons, comment nous prenons des décisions, comment nous réagissons aux ruptures et aux conflits, comment nous réglons les différends, comment nous intégrons, comment nous embauchons, comment la culture est le comment, c'est-à-dire la façon de travailler. Mais l'autre chose que j'aimerais dire à propos de la culture, c'est que c'est un, ce que nous savons, c'est que c'est soit un vent contraire, soit un vent contraire. Et ce n'est pas parce qu'il y a une différence entre ce que vous voulez que votre culture soit et les mots que vous avez peut-être jetés sur quelques diapositives, ou sur quelques affiches, et la culture réelle vécue au jour le jour. Et cet écart entre ce à quoi nous aspirons et ce qui se passe réellement au quotidien est un exercice auquel je soumets beaucoup de dirigeants et de managers pour qu'ils voient vraiment la différence,
parce que nous sommes trop concentrés sur l'aspiration positive. Et nous l'ignorons, et les gens deviennent une caricature de Dilbert, et les gens roulent des yeux et disent, ok, ouais, vous vous sauvez. C'est important, mais ce n'est pas ainsi que vous agissez vraiment. Nous ratons alors l'occasion de faire un véritable travail culturel. Je pense donc qu'il s'agit là de la définition, et j'aimerais ajouter deux choses, si j'étais sur une lancée, c'est que dans toutes les conversations que nous avons eues autour de la culture, autour de la construction de la culture avec les dirigeants, ces vérités nous reviennent sans cesse. La première est que la culture est importante. Et, vous savez, il y a 20 ans, nous aurions pu dire : "D'accord, c'est bien de l'avoir". Mais depuis que Glassdoor est entré en scène et a complètement rééquilibré le rapport de force entre les employés et les employeurs, grâce à cette transparence qui permet de voir à travers la porte, la porte vitrée de l'entreprise, cela a changé la donne. Aujourd'hui, les entreprises peuvent dire qu'elles ont une grande culture et les employés qui cherchent à savoir où ils veulent travailler le mieux, les meilleurs et les plus brillants, peuvent dire : "Oui, pas vraiment". Si l'on ajoute à cela toute une génération de dirigeants plus progressistes, qui sont des dirigeants du millénaire, de la génération X tardive ou de la génération X tardive et des premiers dirigeants du millénaire qui se soucient réellement de la culture et de la communauté de leur entreprise, il y a maintenant beaucoup de concurrence pour attirer ces personnes. La culture est donc soit un vent arrière, soit un vent avant. La dernière chose qui me semble pertinente dans cette conversation, c'est que la culture peut être façonnée intentionnellement. Il existe une culture par défaut, et elle va se développer, que vous y prêtiez attention ou non. En tant que leaders et managers, nous pouvons la façonner intentionnellement.
Wendy Hanson 7:59
Oui, c'est vrai. Et quel est le défi d'avoir une culture par défaut lorsque cela se produit ?
Simon D'Arcy 8:06
Oui, ma culture par défaut DeVonish, c'est un peu ce qui se passe quand personne n'en a l'intention. Vous savez, en tant qu'humains, nous sommes câblés. D'une certaine manière. Nous sommes câblés pour rechercher dans notre environnement les menaces et les menaces potentielles. Et cela inclut les menaces psychologiques, nous sommes câblés pour accorder une attention particulière à la différence de statut, ou lorsque quelqu'un a plus d'autorité ou de pouvoir, nous pouvons devenir un peu réactifs, nous sommes câblés d'une manière particulière pour faire face à l'incertitude concernant des choses qui semblent injustes, ou pas justes, ou le changement, beaucoup de changement. Ainsi, ces choses qui font partie du quotidien des organisations sont le chaos, le changement, l'incertitude, la différence de statut et les choses qui ne sont pas justes. Ces éléments ont tendance à déclencher des comportements réactifs et humains. De plus, nous ne sommes plus dans le même bâtiment. Nos relations sociales ne sont plus aussi harmonieuses qu'elles l'étaient par accident. C'est la recette d'un grand nombre de choses, comme la rétention d'informations, la pensée "nous contre eux", le manque de responsabilité ou le manque de capacité à avoir les conversations nécessaires pour prendre les décisions qui s'imposent. C'est ainsi que les vêtements par défaut deviennent des signes révélateurs. Vous savez, ce sont les choses qui arrivent quand vous ne faites pas attention à la culture intentionnellement, c'est que vous allez avoir plus de cela et moins de ce que vous voulez.
Wendy Hanson 9:40
Oui, c'est très bien. Par ailleurs, lorsque nous réfléchissons à la culture de notre organisation, nous nous demandons quel est le mot, si nous sommes, il y a un certain mot culturel que nous choisissons, mais quel est le comportement ? Nous avons dressé une liste des choses qui sont importantes pour nous, lors d'une récente réunion hors site. Et voici les comportements. Parce que si nous ne connaissons pas les comportements, nous ne pouvons pas reconnaître quand la bonne culture se manifeste. Oui, oui, et la renforcer
Simon D'Arcy 10:13
Exactement comme la première, comme, une grande partie de la carte dont je parle vient de cette sorte de feuille de route de construction de la culture, dont je parlerai probablement un peu plus tard. Mais la première étape que nous venons d'aborder, c'est de découvrir qui nous sommes, quand nous sommes à notre meilleur quand nous sommes, vous savez, comme, comme, chaque personne. Si vous pensez à la compétence sans perdre votre âme, vous pensez qu'une âme est quelque chose qui est séparée des personnalités, séparée de nos egos, séparée de, c'est quelque chose qui a comme une bonté essentielle, d'accord, une plénitude. Il en va de même pour les entreprises : les entreprises et les équipes ont une essence, ce que nous sommes, lorsque nous sommes au mieux de notre forme, un but, une raison d'être, une raison de se rassembler. C'est en quelque sorte le cœur des choses. Il est donc bon d'être curieux à ce sujet. Ensuite, la deuxième chose est de savoir comment codifier cela dans un langage qui nous aide à continuer à pratiquer, à aspirer et à passer d'une culture par défaut à une culture intentionnelle, ce n'est pas un voyage ponctuel. Ce n'est pas comme si nous faisions une retraite, décidions des mots et que nous avions terminé. Cela met en place une pratique libre, vous savez, vous savez, une pratique quotidienne, si vous voulez, une pratique hebdomadaire, une pratique mensuelle. Je suis donc tout à fait d'accord avec vous : il faut des moyens de décrire les valeurs culturelles auxquelles on aspire, mais il faut aussi des conseils spécifiques sur la façon dont on va se comporter. Nous avons constaté qu'il existe quatre ou cinq continuums de comportement clés, si vous voulez, qui font la plus grande différence pour les cultures prospères les plus performantes ?
Wendy Hanson 11:53
Oh, c'est très intéressant. C'est très intéressant. Parce que
Simon D'Arcy 11:57
vous avez analysé des centaines de codes culturels et vous vous rendez compte que certains d'entre eux reviennent sans cesse. Nous avons également travaillé avec des équipes qui ne possédaient pas certains codes, par exemple s'il n'y a rien d'implicite ou d'explicite qui soit mentionné. L'appropriation, la responsabilité ou l'obligation de rendre des comptes par opposition au blâme. C'est un comportement très important dans toute équipe qui essaie d'accomplir quelque chose. Il en va de même pour la franchise. Il en va de même pour la franchise. Il en va de même pour l'appréciation et la gratitude, par opposition à ce qui est peut-être un droit ? Il en va de même pour l'apprentissage et la curiosité par rapport à l'état d'esprit figé du "je sais déjà", n'est-ce pas ? Il y a donc certaines choses que l'on peut décrire de différentes manières. Vous savez, j'ai eu une entreprise, et nous avons fait leur code culturel, et leur façon de le décrire était le droit à rien. C'était le nom de la maxime : "Nous n'avons droit à rien". Nous sommes reconnaissants chaque jour pour ce que nous faisons. Et j'aime ça. C'est une nouvelle approche pour parler. Oui, c'est ça.
Wendy Hanson 13:04
Et lorsque vous parlez de code culturel, expliquez à nos auditeurs ce que vous entendez par code culturel.
Simon D'Arcy 13:12
Il s'agit donc d'un document qui présente votre culture et qui peut ensuite servir de guide aux dirigeants, aux cadres et aux employés pour qu'ils deviennent des bâtisseurs de culture. Le code culturel, on peut l'appeler de bien des façons. Vous l'avez entendu, vous savez, Netflix est célèbre pour son deck, son deck culturel, et ensuite HubSpot, et d'autres ont sorti leur deck. Et à un moment donné, en 2013, Slideshare a eu, comme 500 de ces, comme, des ponts de culture d'entreprise, que les gens ont été inspirés, et ils les ont téléchargés. Vous pouvez appeler cela l'ADN de votre entreprise, vous pouvez l'appeler "pourquoi nous existons", "ce qui est important pour nous", "nos valeurs fondamentales", "notre code culturel" ou "la méthode DeVito", n'est-ce pas ? C'est ainsi que DaVita en parle. Beaucoup de gens ont des façons différentes d'en parler, mais il est important d'avoir un document.
Wendy Hanson 14:09
Oui, avoir ce document et, et j'aime pouvoir avoir quelque chose qui est unique pour votre entreprise. Ce n'est pas, vous n'allez pas le trouver dans toutes les autres entreprises, vous savez, vous allez, vous allez le trouver de façon unique. C'est comme, Oh, ça ressemble à, ça ressemble à nous. Ça sonne comme nous. Et ce n'est pas toujours un seul mot, n'est-ce pas ? Ce n'est pas un seul mot.
Simon D'Arcy 14:31
C'est exact. En fait, je dirais qu'il y a trois choses, au moins trois choses. Vous voulez vous assurer que votre code de culture, comme si vous cherchiez un ensemble de critères d'évaluation pour un bon code de culture, est le premier. Et je pense que c'est celui auquel vous faisiez référence. Il est authentique. On a l'impression que c'est nous, que c'est vrai. Il est énergisant. C'est ce que je lis quand je lis des codes culturels. Lorsque je lis une déclaration, je me dis que cela me donne envie d'être une meilleure personne. Je viens de lire cette déclaration et j'ai envie de m'en inspirer. Je peux Lire la transparence. Pour moi, ce n'est qu'un mot. Mais si je lis quelque chose comme, je vais être bizarre, comme ce que dit Brene Brown, comme être direct est gentil ou direct est gentil ou quelque chose comme ça, je veux le lire d'une manière qui me semble fraîche ou nouvelle d'une manière qui engage ma motivation à vouloir le faire. C'est donc une démarche authentique et énergisante. Si je devais en ajouter un quatrième, ce serait : pas de jargon d'entreprise, pas de clichés, pas de caricatures pour Dilbert.
Wendy Hanson 15:42
Il a suffisamment de raisons d'avoir raison pour y penser. Oui, c'est vrai. Parlez-moi un peu de la culture et des valeurs de l'entreprise.
Simon D'Arcy 15:51
Les valeurs sont donc un point d'accès unique. Et l'une des dimensions de la déclaration d'une valeur est Speight. Et dire que nous sommes, que ceci est important pour nous dans un document, comme un code culturel, c'est en fait dire : "Voici ce que nous aspirons à être". Mais dès que nous disons que nous aspirons à être xx, nous devons aussi admettre que nous sommes humains et que nous ne sommes pas toujours gros. Par définition, aucun d'entre nous n'est parfait. Je pense donc que ce que l'on oublie dans les valeurs, en utilisant les valeurs fondamentales, c'est que l'on ne passe pas assez de temps à reconnaître les choses qui ne sont pas comme ça et que c'est normal de ne pas être comme ça, ce qui commence à entraîner tout ce comportement qui n'est pas la valeur, sous terre, et nous ne pouvons pas en parler. Et par conséquent, nous ne pouvons pas vraiment construire une culture, parce que la construction de la culture se produit vraiment lorsque vous ne respectez pas les valeurs, lorsque vous avez une conversation difficile. Dans les premiers temps, j'avais l'habitude de dire que n'importe qui peut avoir une grande culture quand on a une croissance en crosse de hockey, et que l'on est, vous le savez, en plein essor chaque année, mais quand il y a une année de baisse, il faut faire un riff, il faut lâcher du lest, il faut réorganiser certaines personnes. Pour se préparer à survivre l'année suivante, il faut découvrir la culture de l'entreprise. La culture, c'est donc l'ensemble des éléments, y compris les valeurs, y compris, par exemple, les conseils sur la façon dont nous organisons les réunions, sur la façon dont nous travaillons à quatre mains, sur les rituels que nous mettons en place dans les cadres de prise de décision. L'aspect et la convivialité de l'entreprise. Les exemples de leadership, les exemples de comportement, comme les leaders qui modélisent les comportements qu'ils veulent que les gens adoptent. La célèbre Janet Burch a réalisé, je crois, une étude à l'université d'État de Pennsylvanie sur la manière d'inciter les enfants à manger des légumes verts. Elle a dit qu'il fallait mettre les enfants dans un bol de petits pois. Elle demandait aux enfants du groupe témoin d'aller dans une pièce où se trouvait un bol de petits pois, puis de manger les petits pois ou de ne pas les manger. Dans l'autre groupe variable, les enfants déjà présents dans la pièce mangeaient les petits pois, et ils voulaient savoir quelle serait la différence en termes d'adoption de ce nouveau comportement. Si des personnes déjà présentes dans la pièce mangeaient des petits pois, et bien devinez quoi, beaucoup plus d'enfants mangeaient des petits pois lorsque d'autres enfants mangeaient des petits pois. C'est, je pense, une leçon très instructive pour les managers, qui savent déjà qu'il faut montrer l'exemple. Mais comment voulez-vous que la culture de votre équipe soit : soyez comme ça, agissez comme ça, recevez des commentaires, donnez-vous les uns aux autres des commentaires à ce sujet. Et vous intégrerez cela dans la culture de votre équipe.
Wendy Hanson 18:34
C'est vrai. Chez BetterManager, nous attachons une grande importance à la gratitude et à l'appréciation. J'en ai été témoin aujourd'hui lors d'un de nos appels de direction, notre directeur des revenus a appelé quelqu'un et l'a remercié pour le travail qu'il avait accompli avec son équipe. Et c'est ce que nous voulons faire parce que nous savons, d'un point de vue neuroscientifique, que vous recevez une décharge de dopamine lorsque quelqu'un vous appelle et vous dit que ce que vous avez fait était vraiment formidable pour nos équipes au sein de l'organisation. On ne garde donc pas ces choses sous le coude, on les laisse sortir, et on espère ainsi acquérir suffisamment de crédibilité pour que, lorsqu'il faut avoir cette conversation difficile, tout le monde soit sur la même longueur d'onde. Qui est donc responsable de la culture ? Est-ce le dirigeant, la personne chargée des ressources humaines qui est responsable ?
Simon D'Arcy 19:27
Oui, je pense que c'est l'une des premières phases de développement de la culture d'entreprise. Lorsque j'ai travaillé, j'ai travaillé avec un groupe de consultants dans les années 90. Nous travaillions avec de grands systèmes, des entreprises de la fortune 50, de la fortune 100, de la fortune 500. Leur approche était, je pense, tout à fait adaptée à l'époque : il s'agissait de travailler avec le PDG, puis avec l'équipe dirigeante, avant de commencer à influer sur la culture de l'entreprise. Cela a du sens et je pense toujours que l'équipe dirigeante et le PDG, ou le responsable de la culture, ont parfois un rôle démesuré dans l'influence de la culture, simplement en raison de leur rôle. Mais je pense que c'est une grosse erreur que font beaucoup d'entreprises, car elles s'arrêtent là. C'est pourquoi
Wendy Hanson 20:12
Simon, à qui incombe la responsabilité d'une organisation ? Qui est responsable de la culture ?
Simon D'Arcy 20:19
Oui, excellente question. Car je pense que c'est l'un des chaînons manquants. Et ce qui entrave vraiment beaucoup d'efforts de construction de la culture, c'est qu'il y a cette supposition que c'est le travail du PDG, ou le travail du responsable des personnes, ou le travail du responsable des cultures, et qu'il y a beaucoup d'appellations différentes pour ce rôle. Et je ne pense pas que ce soit possible. Je me souviens avoir entendu Evan, cofondateur de Twitter, qui est aussi le fondateur de Medium. Il a dit quelque chose qui, à mon avis, est un excellent conseil pour tous les fondateurs, les dirigeants de startups et les chefs d'entreprise : si vous n'avez pas quelqu'un dont le travail consiste à prêter attention à la chose, elle ne se fera pas. Alors, à qui revient-il, à plus de 50 % de son travail, à plus de 40 % de son travail ou à plus d'un pourcentage significatif de son travail ? S'agit-il de prêter attention à la culture ? Pour la plupart des gens, c'est en troisième ou quatrième position dans leur description de poste, même si c'est le cas pour ceux qui ont un rôle officiel. Ma réponse à cette question est donc la suivante : chaque manager doit être un bâtisseur de culture. Chaque manager est un bâtisseur de culture pour son équipe, chaque cadre doit être un bâtisseur de culture dans son organisation, c'est le travail du PDG, et puis c'est le travail de chaque personne, car nous sommes tous en train de façonner et de faire des choix en permanence sur la façon dont nous interagissons les uns avec les autres. Et nous pouvons le faire intentionnellement, conformément à l'appel à l'action que constitue le code de la culture. Nous pouvons aussi le faire automatiquement. Et de temps en temps, ce sera bien. Et de temps en temps, ce sera juste un peu médiocre. Et c'est très bien ainsi. C'est généralement ce qui se passe. Mais je pense que le changement qui doit s'opérer, c'est que la plupart des personnes avec lesquelles nous travaillons aujourd'hui s'efforcent de faire en sorte que ce ne soit plus le travail d'une seule personne, mais celui de plusieurs personnes. Oui, oui.
Wendy Hanson 22:20
Je sais, parce que si nous ne sommes pas tous, vous savez, en train de chanter la même chose, rien ne se passera. Nous devons nous féliciter les uns les autres, nous appeler les uns les autres lorsque cela ne fonctionne pas, et faire en sorte que les choses se fassent ensemble. Quelle est la feuille de route ? Je sais que vous en parlez dans votre livre et que les dirigeants peuvent la suivre. C'est une sorte d'aide au cours de ce voyage ?
Simon D'Arcy 22:42
Oui, il y en a un. Et nous en parlerons. Nous nous efforçons d'obtenir une feuille de route d'une page, mais c'est, c'est une sorte de cycle qui se répète, n'est-ce pas ? Découvrir, c'est une sorte d'enquête appréciative, c'est être curieux de savoir qui nous voulons être, qui nous sommes déjà quand nous sommes dans la vie. Qui sommes-nous déjà lorsque nous sommes au mieux de notre forme ? Où se situe l'écart entre nos valeurs et la façon dont nous nous manifestons ? Ensuite, nous découvrons la conception, nous codifions et créons un document ou un ensemble de documents qui codifient votre code culturel. Nous appelons cela un prototype, car avant d'en faire une grande publicité dans votre entreprise ou votre équipe, vous voudrez peut-être que votre équipe dirigeante s'y exerce vraiment, en se demandant si nous sommes un exemple de cette culture. Avant de créer des roulements de paupières et des applaudissements nourris, assurons-nous de joindre le geste à la parole. C'est pourquoi je dis toujours aux équipes coachées d'attendre quelques mois. D'accord, nous le publierons. Vous savez, il y a ça et puis l'intégration. Et c'est comme, la plus grande étape de toutes : comment intégrer ce code culturel, ces valeurs, ces comportements, ces déclarations, cet ADN dans tous les aspects de votre entreprise, nous pouvons probablement avoir quelques questions à ce sujet. Ensuite, il faut amplifier le nombre de bâtisseurs de culture, ce dont nous venons de parler. Enfin, l'itération, c'est se demander comment on s'en sort. C'est comme un lancement de produit ? Vous mettez à jour le produit, vous prenez les commentaires de vos clients, vous créez de nouvelles versions, vous les testez, vous les mesurez, et ainsi de suite, puis vous recommencez, comment allons-nous faire ? Et maintenant ? Découvrons où nous en sommes aujourd'hui. Devons-nous nous adapter ? Sommes-nous en train de joindre le geste à la parole ? Comment l'intégrer dans tous nos systèmes ? Comment faire en sorte que davantage de personnes y prêtent attention et s'y concentrent ? Et ensuite, comment tirer les leçons de notre action et la poursuivre ? En d'autres termes, il s'agit d'une question d'intérêt général.
Wendy Hanson 24:49
Oh, j'adore ça et j'adore vos conseils sur le fait de ne pas essayer de le sortir si vite, vous savez, c'est, vous savez, et je pense que c'est le cas de tout le monde, sortons-le et mettons-le sur le site web. Eh bien, vivons d'abord un peu avec et voyons ce qu'il en est. Donc, si vous dites que nous allons le piloter avec l'équipe de direction et nous assurer que nous le faisons fonctionner, nous pourrons ensuite le diffuser.
Simon D'Arcy 25:12
C'est vrai ? Eh bien, parce que si l'objectif est de le diffuser, nous n'avons pas compris ce qu'est vraiment la culture et quel est le véritable objectif, l'objectif n'est pas d'avoir un beau document brillant. Sur notre site web, pour les nouveaux embauchés et les nouveaux candidats, l'objectif est d'avoir une note de culture sur Glassdoor qui soit supérieure à 4,6. Ou n'importe quoi d'autre, n'est-ce pas ? C'est l'objectif, les gens qui travaillent ici ont évalué notre score de promoteur net comme étant élevé pour notre entreprise. C'est l'objectif.
Wendy Hanson 25:53
Oui. Parce que nous joignons le geste à la parole, vous savez, nous sommes vraiment et c'est authentique. Et nous vérifions, vous savez, nous essayons de construire en nous-mêmes beaucoup de contingences sur la façon dont vous vérifiez après six mois, peut-être quand quelqu'un a été dans l'entreprise ? Sommes-nous en train de joindre le geste à la parole ? Faisons-nous ce que nous avons dit, ce que notre culture représente ? Oui, il y a de nombreuses façons d'examiner cela. Et tout autre conseil que vous pourriez donner comme, par exemple, l'une des choses que nous faisons est de créer un comité de culture, avec des représentants de tous les différents départements de l'entreprise pour aller oui, vous savez, est-ce que c'est comme ça, comment cela deviendrait-il une meilleure pratique pour les entreprises ?
Simon D'Arcy 26:34
C'est une pratique exemplaire. Dans notre livre, nous avons interviewé un grand nombre de bâtisseurs de culture passionnés de différentes entreprises, et l'une des personnes que j'ai interviewées était Katie hunt more d'Etsy, qui n'est plus là aujourd'hui. Mais à l'époque, elle était en quelque sorte responsable de l'équipe chargée de l'impact et des valeurs. Elle a créé une équipe interfonctionnelle d'impact et de valeurs composée de personnes de toutes les fonctions, qui se réunissaient régulièrement. Ils se réunissaient régulièrement et cherchaient constamment à savoir comment se porte la culture ici. Qu'est-ce qu'on peut faire pour l'ancrer encore plus, et ils ne cherchaient pas seulement des choses amusantes à faire comme le beer pong, les soirées beer pong, ou, vous savez, le tout mains, ils cherchaient, comme, Oh, pourquoi ne pas créer une sorte de rituel dans nos réunions qui Oh, et si quelqu'un essayait quelque chose à ce moment-là, il pourrait le partager avec le reste de l'équipe. Et puis ils l'essayaient, et cela répandait l'appropriation. Nous appelons cela une équipe championne de la culture. Les membres de cette équipe peuvent ensuite changer. Et c'est une excellente opportunité de développement de carrière pour tous ceux qui font partie de l'équipe. Tout le monde y gagne, tout le monde y gagne, tout le monde y gagne. Et je pense que c'est une très bonne chose à faire.
Wendy Hanson 27:52
Oui, oui. C'est très agréable à entendre. Et quelles sont les autres considérations pratiques à prendre en compte lorsque l'on envisage de créer des champions de la culture, vous savez, tester d'abord avec l'équipe de direction et s'assurer que vous savez, ce dont vous parlez, avoir des choses qui sont uniques. Quelles sont les autres choses que vous avez apprises grâce à toutes vos recherches, qui sont étonnantes, que les entreprises font et qui vous semblent si utiles ?
Simon D'Arcy 28:16
Oui, c'est vrai. Voyons voir, je vais le dire. L'une des choses qui, à mon avis, n'est pas suffisamment prise en compte, c'est la façon de parler et d'être avec les autres dans les moments non culturels, vous savez, lorsque, par exemple, nous ne sommes pas très bons pour évoquer les choses qui ne sont pas idéales, ou les choses qui ne sont pas conformes à la façon dont nous disons vouloir les faire, nous avons tendance à devenir un peu hargneux, réactifs ou sur la défensive. S'il existait une compétence, une super compétence qui faciliterait le reste du processus de construction de la culture. C'est, rendons-le aussi facile que possible, normalisons-le et faisons-le aussi souvent que possible lorsque nous pouvons parler des moments où cela ne fonctionne pas. J'adore l'exemple que vous avez donné tout à l'heure, où quelqu'un a démontré l'une des valeurs autour de l'appel à l'aide, de l'appréciation et de la précision. C'est très bien. Mais je pense que le niveau suivant est le suivant : est-ce que cette même personne, en particulier les leaders, en particulier les personnes qui ont du pouvoir et de l'autorité, peut se rappeler à l'ordre devant les autres, lorsqu'elle ne le fait pas, comme si elle manquait une occasion de vivre vraiment la culture ? Je pense qu'il est beaucoup plus facile pour moi, en tant que leader, de me remettre en question à un moment donné et de dire : " Mon Dieu, j'ai raté une occasion. J'ai fait ceci et cela et j'aurais préféré faire ceci et cela, et c'est juste moi, être responsable de la culture que nous voulons créer. Il n'y a pas de honte, il n'y a pas de blâme. Nous pouvons admettre que nous sommes humains, que nous commettons des erreurs et que celles-ci étaient bien intentionnées. Et nous pouvons simplement les nommer lorsqu'elles se produisent. Et faire ce qu'un de mes amis appelle : pouvons-nous donner du feedback sans broncher ? Vous savez, il ne faut pas en faire toute une histoire et il faut simplement y aller. D'accord, merci. Je pense que c'est la compétence qui permet aux équipes d'y parvenir. Bien,
Wendy Hanson 30:19
Oui. Et c'est tellement merveilleux quand le dirigeant prend exemple et dit, vous savez, j'ai raté cette occasion, ou je n'ai pas suivi la culture sur ce point, vous savez, il n'y avait pas de transparence dans ce que nous faisions. Je sais que c'est important pour nous. Et c'est un modèle pour tant d'autres personnes qui peuvent dire : "Je sais que c'est important pour nous,
Simon D'Arcy 30:36
exactement, exactement.
Wendy Hanson 30:38
Alors Simon, comment mesurer la culture et l'amélioration au fil du temps ? Quels sont les éléments que nous pouvons examiner dans une organisation ? Parce que c'est un élément tellement important qu'il faut peut-être en faire un OKR ? Comment faites-vous, quelles sont vos suggestions à ce sujet ?
Simon D'Arcy 30:54
D'emblée, je pense, en particulier si vous avez identifié la culture comme une grande opportunité pour votre entreprise, qu'il est très judicieux que l'un de vos cinq principaux OKR soit axé sur la culture. Cela permet de mettre l'accent sur l'organisation et de rendre les choses vraiment visibles pour les gens. Et ce sera une fonction de forçage pour avoir, vous savez, des mesures clés que vous suivez des indicateurs de performance clés, qui sont comme des indicateurs avancés, juste pour savoir comment nous savons que nous sommes sur la bonne voie. C'est donc une bonne chose. Il est évident qu'il existe une forme d'enquête manuelle sur l'engagement, des enquêtes sur le pouls. Mais ce qui est encore plus important, c'est d'avoir une équipe de personnes qui prennent du recul et du temps pour travailler sur les résultats du trimestre précédent et de celui d'aujourd'hui, ou de l'année dernière, et de faire un suivi avec des recommandations, je pense qu'à un niveau plus général, je pense qu'une énorme opportunité est d'intégrer la culture dans la façon dont vous gérez la performance. J'ai eu l'occasion de participer à l'effort de changement de culture d'une entreprise canadienne du secteur financier. Elle s'est rendu compte que toutes ses évaluations de performance étaient basées sur les résultats. Ils avaient des vendeurs incroyablement performants qui laissaient une traînée de cadavres dans leur sillage, et personne ne voulait vraiment travailler avec eux. Le moment décisif pour cette entreprise a donc été la refonte de sa grille d'évaluation pour y inclure une deuxième colonne, qui date d'il y a 20 ans, et qui a été révolutionnaire. Maintenant, c'est comme si, bien sûr, vous faisiez cela, mais ils ont créé, vous savez, en plus de rencontre, ou ne rencontre pas, ou dépasse, ou dépasse fortement, ils ont eu autour de la culture, ils ont eu comme, champion, comme, vous savez, les gens sont inspirés, ils parlent de cette personne est comme, comme, un exemple de la culture. Et puis c'était comme, vous savez, ce qu'ils travaillent, ils sont engagés à 100% pour être un bâtisseur de culture. Et puis c'est comme, ah, pas, vous savez, pas de réunion, vous savez, comme, pas ne semble pas et puis comme pas de réunion du tout, comme ils sont en fait contre l'impact de la culture. Et ils ont dû décider très tôt, si quelqu'un est une superstar et obtient des résultats, mais qu'il est, genre, très bas sur ce point. Quel est l'impact de cette situation sur son évaluation des performances ? Sommes-nous prêts à dire qu'il n'a pas atteint ses objectifs ? Ce fut une conversation difficile. Les 30 principaux dirigeants de l'entreprise se sont tous donné la main pour dire : "Oui, nous allons dire que cette personne n'obtiendra pas la promotion ou le bonus. Et nous sommes prêts à perdre des gens qui disent que c'est une erreur. Et nous sommes prêts à perdre des gens qui disent que c'est une erreur. Mais ce sont les entreprises qui, en réalité, joignent le geste à la parole. Elles disent qu'elles ne se contentent pas d'évaluer les résultats. Nous votons les résultats et notre impact sur les autres et la façon dont nous obtenons le résultat.
Wendy Hanson 34:04
Oui, c'est très bien. Et tous nos entretiens dans l'entreprise et lorsque nous faisons appel à des coachs et à des facilitateurs, je vérifie la culture, je me demande s'ils s'intègrent bien à la culture de l'entreprise. Parce qu'il y a beaucoup de cadres et d'entreprises que nous accompagnons et qui disent : cette personne a de très bonnes compétences, mais elle est terrible, vous savez, elle ne s'entend pas avec les gens et voulez-vous vraiment l'échanger ? Est-ce vraiment pire ? Je pense donc que c'est une considération importante, vous savez, n'embauchez pas pour une bonne adéquation culturelle et les gens peuvent mieux apprendre les compétences, vous savez, à des niveaux plus élevés. Je suis simpliste, mais c'est un élément important à prendre en compte dans une entreprise.
Simon D'Arcy 34:49
Et je pense qu'il est normal de dire que les gens ne sont pas aussi compétents qu'ils devraient l'être ou qu'il y a un manque de compétences dans certains domaines. Il y a des gens qui ont des spécialités très techniques, n'est-ce pas ? Je n'ai jamais vraiment eu à mettre l'accent sur des compétences plus interpersonnelles. Mais y a-t-il une volonté ? Mais y a-t-il une volonté ? Y a-t-il une volonté d'apprendre ? Et est-ce que l'on reconnaît que c'est important, je pense que c'est important. Et je pense que j'aimerais presque dire quelque chose d'autre. Parce que ce terme d'adéquation à la culture peut vraiment prêter à confusion. Aujourd'hui, l'adéquation culturelle signifie la volonté d'incarner et de démontrer un certain ensemble de compétences et de façons de travailler ensemble, et non pas que nous avons décidé que cette culture est la bonne et que votre culture, qui peut mettre l'accent sur des valeurs différentes, n'est pas la bonne, nanananana parle de la volonté de s'engager dans ces méthodes de travail interpersonnelles. Et ces choses que nous avons décidées vont faire de nous une meilleure équipe et nous aider à remplir notre mission en tant qu'entreprise.
Wendy Hanson 35:50
Oui, c'est vrai. Oh, c'est super. C'est très bien. Parlez-nous un peu de votre livre. Je pense que c'est une excellente occasion pour les gens d'en savoir plus sur la culture et la mise à l'échelle.
Simon D'Arcy 36:02
Parfait. Voici donc le livre "scale without losing your soul", le guide de la culture des startups. C'est le guide de la culture des startups, il est utile à toute personne qui se trouve dans une situation où elle a une équipe ou une entreprise et où elle va se développer au cours de la prochaine période, où elle va faire entrer de nouvelles personnes dans l'entreprise. Et vous voulez avoir une bonne idée de la façon d'envisager la culture, de la façon de penser la culture, de la façon de parler de la culture qui est à la fois réalisable et éventuellement inspirante. Ensuite, il vous donne une feuille de route sur la façon dont vous pouvez le faire dans votre équipe ou dans votre entreprise, étape par étape. En fait, il s'agit d'une chose très pratique, car je lis beaucoup de livres. Je lis les 100 premières pages. Et je me dis que c'est génial. Puis je lis les 100 pages suivantes, et je me dis que c'est en quelque sorte la répétition de ce qui était génial au début, et peut-être qu'ils ne vont même pas aller jusqu'aux 100 dernières pages. Nous avons donc sauté les 150 dernières pages. Et nous avons gardé cette chose, courte et actionnable. Et il a, je pense, un ton quelque peu inspirant, parce qu'il rassemble des exemples d'autres entreprises qui sont en train de faire cela et avec le travail que nous avons fait. C'est ainsi que
Wendy Hanson 37:10
c'est génial. Et c'est vraiment le message que nous voulons faire passer dans ce podcast : des choses qui peuvent être mises en œuvre, qui sont claires, et que vous quittez en sachant ce que vous pouvez faire ensuite. Cela a donc été extrêmement utile. Merci beaucoup de vous être joints à moi aujourd'hui. Et merci à tous d'avoir écouté cette émission. Si vous regardez les notes de l'émission, vous en saurez plus sur Simon et sur le livre, et vous pourrez vous connecter avec lui, Simon house, le meilleur moyen pour les gens d'en savoir plus sur vous et d'entrer en contact avec vous.
Simon D'Arcy 37:43
Vous pouvez passer à l'échelle supérieure sans perdre votre âme.com. C'est la page d'accueil du livre et d'autres ressources utiles. Vous pouvez également me trouver sur LinkedIn. C'est très bien,
Wendy Hanson 37:55
Simon Darcy. Merci Simon, merci beaucoup, parce que vous faites une telle différence dans le monde en aidant les gens avec leur culture, parce qu'alors les gens viennent au travail plus heureux, ils sont plus productifs, vous savez, ils comprennent qu'ils sont plus empathiques, toutes ces choses dont nous avons besoin, nous avons besoin de plus de QE sur le lieu de travail. Nous accomplissons beaucoup de choses, mais nous avons besoin de cet élément. Merci beaucoup de vous être joints à moi aujourd'hui et d'avoir partagé votre sagesse. Et comme toujours, vous pouvez toujours m'écrire à wendy@bettermanager.us pour répondre à vos questions. Passez une merveilleuse journée et réfléchissez à la culture de votre organisation et à ce que vous pouvez faire pour y remédier, et ce livre est un bon moyen d'y parvenir. Merci à tous. Je vous souhaite une excellente journée.
