WENDY HANSON : Bienvenue dans notre premier podcast de 2020. Je suis ravie d'être ici avec vous tous. Nous commençons tous l'année avec une vision, des objectifs, et pour beaucoup d'entre nous, nous avons un objectif de vente au début de l'année. Aujourd'hui, nous avons le plaisir de parler avec Dan Irwin de la façon dont il dirige une équipe de vente et de la façon dont il a intégré des compétences en matière de coaching et comment cela a influencé son style de leadership pour l'avenir. Cela pourrait vraiment faire la différence pour vous et votre équipe en 2020, alors je vous suggère d'écouter attentivement.
WENDY : Laissez-moi vous parler un peu de Dan avant de vous l'amener. Dan est originaire de Phoenix, il a fait ses études à Boston et est de retour en Arizona depuis 2010. Il a commencé sa carrière professionnelle chez Yelp, où il a débuté comme représentant des ventes et a gravi les échelons jusqu'à devenir directeur des ventes. En tant que directeur, il avait environ 150 rapports entre les managers et les représentants commerciaux. Il a occupé le poste de directeur pendant 4 ans et demi chez Yelp avant de rejoindre Buildzoom en tant que responsable des ventes l'été dernier.
WENDY : Nous sommes donc ravis de vous avoir avec nous. Merci, Dan. Bienvenue.
DANIEL IRWIN : Merci Wendy.
WENDY : C'est tellement merveilleux de transmettre des informations à nos auditeurs pour quelqu'un qui est au milieu de tout cela et qui le fait. C'était donc votre biographie, juste une brève biographie, mais qu'aimeriez-vous que les gens sachent d'autre sur vous ? Qu'est-ce qui vous plaît dans votre rôle dans la vente ?
DAN : Mec, je suis vraiment, vraiment compétitif, ce qui je pense est bon dans certaines situations et nuisible dans d'autres. J'aime la vente parce qu'on sait toujours où on en est. Je n'ai pas besoin de compter sur quelqu'un d'autre pour me dire constamment comment je m'en sors. Je le sais parce que les chiffres me disent comment je m'en sors. Et je sais aussi comment je m'en sors par rapport à mes pairs ou par rapport aux objectifs qu'on m'a fixés. Et je pense que c'est vraiment utile et motivant pour moi.
WENDY : Ouais. J'aime ça. Vous avez un moyen de voir comment vous vous en sortez et de vous ajuster en conséquence. Et souvent, nous n'avons pas ça dans toutes les positions que nous occupons.
DAN : C'est vrai.
WENDY : Oui. Parlez-nous un peu de vos antécédents avec l'apprentissage, le coach, et comment cela a influencé votre style de leadership, car je pense que cela a beaucoup à voir avec votre succès actuel.
DAN : Ouais. Eh bien, je pense que lorsque j'ai commencé en tant que manager, comme la plupart des nouveaux managers, j'étais dépassé et je n'étais pas sûr d'avoir un avenir en tant que leader. Et puis j'ai commencé à faire vraiment bien en peu de temps. Et puis j'ai pensé que j'étais le meilleur leader de tous les temps. Et que personne ne pourrait jamais me battre. Donc au début, je pense que j'avais plus, pas vraiment un style de leadership autoritaire, mais j'étais vraiment sûr que la façon dont je pensais qu'un représentant devait se comporter pour réussir était la façon dont un représentant devait se comporter pour réussir.
DAN : Et avec le temps, je pense que la façon dont le coaching a changé mon approche est de me forcer à être de plus en plus ouvert au feedback. En tant que leader, vous êtes habitué à donner le feedback, pas nécessairement à le recevoir, et plus je reçois de feedback, plus je le sollicite, plus c'est douloureux, plus il est facile de continuer à solliciter le feedback et à le mettre en œuvre, et plus vous vous améliorez dans votre travail. Et puis vous comprenez vraiment qu'il y a différentes perspectives et au lieu d'avoir un seul grand outil dans votre boîte à outils, vous avez 10 grands outils, et 20 autres qui sont assez bons. Et vous acquérez tous ces outils en apprenant des personnes avec lesquelles vous travaillez.
WENDY : Oui, j'aime ça parce que je pense que souvent les leaders ne les mettent pas toujours dans cette position d'être vraiment l'apprenant. Et je pense que c'est ce que le coaching apporte à la situation. Nous avons tellement de choses si nous pouvons vraiment écouter et apprendre. Et donc, comment décririez-vous votre style avant et votre style maintenant, si vous regardiez comment vous travailliez avec les individus ?
DAN : Construire de bonnes relations, de solides relations individuelles et personnelles a toujours été très important pour moi. Je pense que si vous voulez être un bon leader, vous devez vraiment vous soucier des personnes qui vous rendent des comptes. Et pour moi, ce qui m'aide à le faire, c'est d'apprendre à les connaître en tant que personnes, d'apprendre ce qu'ils veulent vraiment faire dans leur vie en dehors du travail, quel type d'expériences les a façonnés. Et cela n'a jamais changé. Mais je pense que mon niveau de maturité en tant que personne a changé. Je veux dire que lorsque j'ai commencé à gérer des gens, j'avais 27 ans et je n'avais une carrière que depuis deux ans. Et les choses que j'aime faire pendant mon temps libre sont très différentes de celles que j'aime faire maintenant. J'ai une fille, une autre en route. Je suis mariée depuis trois ans. Donc c'est très différent. Maintenant, j'ai des épiceries préférées au lieu de bars préférés.
DAN : J'ai donc une relation différente avec les personnes qui me rendent des comptes. Et je pense que le fait d'avoir plus d'expérience de vie et de mûrir en tant que personne m'a rendu moins défensif et plus confiant en moi en tant qu'être humain. Je n'ai pas besoin d'avoir l'impression d'avoir toutes les réponses, tout le temps, et je n'ai pas besoin d'avoir l'impression que les personnes qui me rendent des comptes doivent respecter mon opinion à tout moment ou doivent penser que ce que je leur demande de faire est la meilleure chose à faire. Il est en fait beaucoup plus important pour moi que quelqu'un soit honnête et sincère, et s'il pense que je lui demande de faire quelque chose d'improductif, qu'il me le dise. Et nous pouvons avoir une conversation à ce sujet.
DAN : Je pense que la plupart des dirigeants n'adhèrent que du bout des lèvres à ce concept, mais à mesure que l'on vieillit et que l'on prend de l'ancienneté dans un poste de direction, ce concept correspond de plus en plus à ce que l'on espère vraiment faire dans son rôle.
WENDY : Oui. J'aime la façon dont vous soulignez le fait d'apprendre à mieux connaître vos employés et ce dont ils ont besoin et ce qu'ils veulent. Et je pense que c'est une grande partie du coaching et d'être capable d'utiliser cette compétence quand vous avez des tête-à-tête avec les gens. Je pense que pour beaucoup de gens, quand ils sont en tête-à-tête, c'est l'occasion de télécharger. Voici tout ce que je veux que vous fassiez. Ce qui n'est pas la perspective que l'on tient un meilleur manager. C'est plutôt, c'est ma chance de vous écouter. Parlez-moi de vos tête-à-tête. Quelle a été votre expérience ?
DAN : J'essaie de prendre les 10 ou 15 premières minutes pour parler de choses de la vie personnelle. Parfois, les représentants veulent vraiment entrer dans le vif du sujet et je détourne leurs questions. Donc s'ils commencent à me poser des questions sur le travail, je leur pose une question sur leur vie personnelle.
DAN : Donc tout ce qui pourrait m'aider à mieux comprendre. Les vacances viennent de se terminer. Alors je pose des questions aux représentants comme, hé, quel est votre cadeau préféré que vous avez reçu cette année ? Et ensuite je pose des questions de suivi pour savoir pourquoi, quelles sortes d'autres choses ils ont reçues. Je peux généralement en apprendre beaucoup sur leur dynamique familiale de cette façon, comment ils ont grandi.
DAN : Ce genre de choses est vraiment important pour moi parce que je veux savoir pourquoi cette personne veut conclure le montant de revenus qu'elle veut conclure, pas seulement parce qu'elle va toucher une commission, mais parce qu'elle peut faire quelque chose avec cet argent. Et ensuite, une fois que j'ai appris ce qu'elle veut faire avec cet argent, j'essaie de comprendre pourquoi c'est important pour elle. Donc ça change totalement la façon dont vous coachez.
DAN : Je vais vous donner un exemple. Il y en a des tonnes auxquelles je peux penser. Mais il y en a un en particulier, c'est un manager qui travaillait avec moi depuis longtemps et qui voulait s'acheter un bateau. Il était donc très important pour lui de bien travailler afin de pouvoir générer suffisamment de revenus dans sa rémunération variable pour acheter un bateau. Et ce que j'ai appris, c'est que la raison pour laquelle il voulait acheter un bateau était qu'il avait déménagé loin de sa famille dans le Michigan, et son grand-père, qui était le patriarche de la famille, avait un bateau, et toutes leurs réunions de famille se faisaient sur un bateau.
DAN : Et donc pour lui, posséder un bateau représentait le début de cette vie qu'il envisageait pour lui-même, qui était en fait calquée sur celle de son grand-père. Donc, quand je l'ai coaché pour qu'il fasse des choses qui le mettaient mal à l'aise, je ne l'ai pas coaché pour qu'il fasse ces choses afin qu'il puisse faire plus de chiffre d'affaires ou pour qu'il puisse aider ses représentants à faire plus de chiffre d'affaires. Je l'entraînais à faire ces choses pour qu'il puisse modeler sa vie sur celle de son grand-père, ce qui est généralement beaucoup plus motivant. Il est très difficile d'en arriver là avec les gens et je n'y arrive probablement qu'avec 60 % des personnes qui me rendent des comptes. Mais cela facilite grandement votre travail de leader si vous savez vraiment pourquoi quelqu'un vient travailler tous les jours à ce niveau.
WENDY : Oh, j'adore cette histoire parce que c'est vraiment ce qu'est le leadership, comprendre le pourquoi de quelqu'un. Pourquoi est-ce important pour lui ? C'est tellement brillant d'être capable d'atteindre ce niveau. Et quand il a une journée difficile, vous pouvez tous les deux aller au bateau et parler de ça. Comment pouvons-nous t'aider à atteindre ce bateau ? Ouais. Oh, c'est génial.
WENDY : Vous savez, pour tout vous dire, vous avez été coaché à Better Manager quand vous étiez à Yelp, et vous avez appris beaucoup de compétences de coaching, comme les compétences d'écoute et comment poser des questions ouvertes aux gens et les garder responsables. Et vous venez de donner un excellent exemple du pourquoi des décisions. Selon vous, qu'est-ce qui est le plus difficile pour d'autres responsables des ventes d'utiliser leurs compétences en matière de coaching lors des entretiens individuels et de maintenir la motivation et l'attention de l'équipe ?
DAN : Eh bien, je pense qu'il y a plusieurs choses. La première qui me vient à l'esprit, pour avoir coaché beaucoup de managers, c'est la partie responsabilité. Pour les personnes qui débutent dans le leadership, c'est difficile parce que vous ne recevez pas un retour d'information aussi régulier que celui que vous recevriez en tant que contributeur individuel. Ce n'est pas comme si, chaque jour, vous pouviez dire si vous vous en sortez bien ou non en vous basant sur les différentes activités de vente que vous avez et sur les revenus de clôture.
DAN : En tant que manager, vous entrez dans ce rôle et vous ne savez pas vraiment ce que vous faites pendant de longues périodes de temps, peut-être quelques semaines, un mois. Souvent, quand vous devenez manager, vous n'êtes pas responsable des revenus tout de suite. Ainsi, la seule façon de savoir ou de penser que vous faites du bon travail est basée sur ce que votre équipe pense de vous. Donc s'ils vous aiment ou pas. Et je pense qu'une grande erreur que beaucoup de leaders font au début est de se concentrer sur le fait que leurs subordonnés les aiment au lieu de les aider à faire ce qu'ils veulent faire. Il s'agit donc de comprendre quel est l'objectif des personnes qui vous rendent des comptes, puis de placer véritablement cet objectif au premier plan de vos pensées.
DAN : Donc si tu veux vraiment aider quelqu'un à accomplir ce qu'il veut accomplir, et qu'il se comporte d'une manière qui ne va pas l'aider à y arriver, il te sera facile d'intervenir et de l'aider à comprendre pourquoi ce qu'il fait n'est pas productif, même si c'est inconfortable pour toi. Même si vous pensez qu'ils ne vont pas vous aimer sur le moment ou pendant quelques semaines, vous êtes heureux de le faire. Vous n'êtes peut-être pas enthousiaste, mais vous êtes heureux de le faire parce que vous savez que cela va aider cette personne à atteindre son objectif. Et quand les managers n'ont pas ce point de vue, c'est vraiment un point de vue égoïste, ils font passer leur propre confort avant la réussite de leurs subordonnés, c'est là qu'ils évitent d'avoir ces conversations. Je pense donc que la responsabilité est un élément important.
WENDY : Oui, parce que souvent la responsabilité ne se produit pas, comme vous le dites, parce que les gens ne sont pas à l'aise d'appeler les gens sur ce sujet. Ils n'ont pas non plus été très clairs sur les objectifs, les paramètres et les attentes. Il est donc difficile de revenir vers quelqu'un et de lui demander pourquoi il n'a pas fait ça. C'est ce que j'aime.
WENDY : Et ça se résume vraiment à cette pièce de relation. Comment avoir une relation qui nous permet de comprendre le pourquoi de quelqu'un. Et d'après mon expérience, je coache des directeurs des ventes depuis 21 ans, pas seulement des directeurs des ventes mais beaucoup d'entre eux. Et parfois les gens arrivent avec cette idée, je dois vraiment pousser les gens à faire bouger les choses. Et ça leur explose toujours à la figure s'ils essaient juste de pousser les gens. Mais soyez perspicaces. Et je pense que c'est certainement ce que je vous entends dire.
WENDY : D'autres exemples ? J'aime vos exemples de l'impact de votre style de coaching, qui consiste à apprendre à connaître les gens, à poser les bonnes questions plutôt que de leur dire quoi faire. Quel genre d'impact cela a-t-il eu sur votre équipe ?
DAN : Je pense que ça crée un environnement de travail plus collaboratif et que ça crée un lieu. Si je pense à mon équipe, la chose la plus importante pour moi est ce concept de sécurité psychologique. Cette idée que les gens peuvent dire ce qu'ils veulent et qu'ils ne seront pas nécessairement jugés pour cela ou qu'ils ne se sentiront pas stupides. Et je sais que c'est très difficile de faire ça, et je sais que je ne suis pas toujours très douée pour ça. Mais c'est toujours mon objectif. Je pense toujours à la façon dont je peux mettre les gens à l'aise. S'ils ont une idée dont ils sont convaincus qu'elle ne correspond pas à la méthodologie ou à la philosophie de vente à laquelle j'adhère, seront-ils à l'aise pour m'en parler ? Et j'espère que la réponse sera positive.
DAN : Et je pense que lorsqu'on crée un environnement qui offre cette sécurité psychologique, cela se répercute des managers aux représentants, et les gens ont envie de venir travailler parce qu'ils peuvent être créatifs. Même s'ils ne mettent pas nécessairement en œuvre la plupart de leurs idées, ils peuvent au moins les exprimer et en parler sans être jugés. Et généralement, j'encourage les gens à poursuivre ce qu'ils veulent poursuivre. Je pense donc que cela change vraiment la dynamique d'une équipe, si tout le monde est à l'aise pour exprimer les idées qu'il veut.
DAN : Et puis l'autre partie est vraiment de se concentrer sur les plus performants. Je pense que faire en sorte que les plus performants se sentent à l'aise. La chose que les plus performants détestent le plus, ce sont les gens dont ils pensent qu'ils ne travaillent pas dur. Ils n'en veulent pas à ceux qui ne travaillent pas bien. Ils n'aiment pas les gens qui ne travaillent pas bien parce qu'ils ne travaillent pas dur. Je pense donc que vous devez avoir une politique de tolérance zéro pour ces personnes, car si vous avez peur de demander des comptes aux personnes qui ne travaillent pas dur et qui ne mettent pas en œuvre le feedback, vous allez perdre vos meilleurs éléments, même s'ils n'ont rien à voir avec les personnes qui ne mettent pas en œuvre le feedback.
WENDY : Oui. J'aime comment tu fais la différence entre ceux qui n'essaient pas et ceux qui ne réussissent pas. Mais ils essaient et c'est ainsi que vous obtenez une équipe qui se rallie les uns aux autres et aide à faire avancer les choses.
DAN : Ouais, absolument.
WENDY : Est-ce que les membres de votre équipe de vente, en apprenant votre style de coaching et en prenant du recul et en leur posant des questions et des choses pour voir ce qu'ils pensent, ont été capables d'utiliser ce genre de compétences de coaching lorsqu'ils s'adressent aux clients ? Comment enseignez-vous cette partie ? C'est l'autre côté de la médaille.
DAN : Ouais, je pense que oui. Je pense que c'est la même idée. Nous voulons découvrir les points de douleur avant de présenter la proposition de valeur pour que cela semble organique. Dans n'importe quel contexte de vente, c'est ce que vous voulez faire. Vous voulez découvrir comment votre produit pourrait aider à résoudre un problème existant avant que le prospect ne comprenne que vous avez une solution à ce problème. Et la seule façon d'y parvenir est de poser des questions ouvertes et des questions de suivi, et de demander : " Dites-m'en plus à ce sujet. Et pourquoi ça ?
DAN : Donc je pense que oui. C'est le même genre de questions qu'un manager peut poser s'il se heurte à un mur dans une conversation, qu'un représentant commercial peut poser s'il se heurte à un mur avec un prospect. Donc si tu ne sais pas quoi dire, dis juste, dis m'en plus sur ça. Très bien. Tu sais, c'est un truc facile.
DAN : Donc je pense que ça se traduit. Cela dépend juste du type de vente. Dans certains rôles, il est important à certains moments de ne pas poser beaucoup de questions. S'il s'agit d'un volume élevé, de ventes sortantes avec des cycles de vente vraiment courts, une faible barrière à la vente, donc ça ne coûte pas beaucoup d'argent, vous ne voulez pas nécessairement poser une tonne de questions. Vous voulez juste comprendre qu'il y a une proposition de valeur générale que vous savez vraie pour chaque prospect et ensuite vous les frappez sur la tête avec elle encore et encore et encore.
DAN : Le type de vente que j'aime est un peu plus compliqué. Il faut vraiment prendre le temps de comprendre le point sensible du prospect, puis trouver comment positionner son produit pour que le prospect comprenne clairement que vous pouvez résoudre son problème.
WENDY : Oui. Je suis intriguée par le retour au pourquoi, parce que vous en parliez quand vous parliez de vraiment se connecter avec les gens de votre équipe de vente. Si quelqu'un de votre équipe de vente se connecte avec quelqu'un, où doit-il comprendre le pourquoi de l'individu, comme la personne à qui vous vendez, et ensuite le pourquoi de la vente ? Parfois il y a deux choses différentes.
DAN : C'est vrai. Ouais. Ça va toujours t'aider. Quand j'étais à Yelp, on vendait de la publicité. Et l'un des concepts dont je parlais beaucoup était de comprendre ce que le propriétaire de l'entreprise faisait avec l'argent supplémentaire qu'il gagnait.
DAN : La première étape a donc consisté à identifier combien d'argent supplémentaire une entreprise pouvait gagner sans rien changer à son fonctionnement. Sans embaucher de personnel supplémentaire ni modifier leurs opérations, combien d'argent supplémentaire pourraient-ils gagner ? Et il y a différentes façons de le faire. Et puis, une fois que vous avez obtenu ce montant, vous ne voulez pas vous arrêter. Vous voulez qu'ils déterminent ce qu'ils feraient avec cet argent. Peut-être prendront-ils plus de vacances, peut-être engageront-ils quelqu'un pour faire une partie de leur travail. Ainsi, au lieu de travailler 70 heures par semaine, ils peuvent travailler 40 heures par semaine. Peut-être investiraient-ils dans de nouveaux équipements afin de pouvoir entreprendre de plus gros projets et gagner plus d'argent. Peut-être qu'ils investiraient dans plus de sites et d'autres équipes, peu importe.
DAN : Et puis vous vendez ça. Tu ne vends plus de la publicité, tu ne vends plus l'opportunité de gagner quoi que ce soit, 50 000 dollars de plus par mois. Vous vendez maintenant l'opportunité d'ouvrir une deuxième boutique, ou vous vendez l'opportunité de prendre votre retraite cinq ans plus tôt. Et si vous pouvez apprendre ces choses, si vous pouvez apprendre comment obtenir ces informations, alors vous pouvez être vraiment efficace.
WENDY : Ouais, et le faire, ce que je comprends vraiment chez vous, le faire d'une manière authentique que vous vous souciez vraiment. Ce n'est pas juste à propos de la vente. C'est vrai. Vous devez montrer la pièce d'intégrité de Je me soucie vraiment que cela va rendre votre vie meilleure. Ce sont de bons exemples.
WENDY : Une des choses avec laquelle je pense que nous nous débattons tous dans le leadership est comment maintenir la confiance, savoir que nous allons dans la bonne direction. Et je sais que vous avez beaucoup réfléchi à ce sujet. Alors, parlez-moi de la confiance et de la façon dont vous la mettez en avant et l'affichez à vos subordonnés pour que tout le monde se sente en sécurité et aille de l'avant ?
DAN : Oui. Je pense qu'il serait très rare qu'un leader, dans quelque contexte que ce soit, et en particulier un leader commercial, ne lutte pas constamment contre la confiance en soi. Je peux penser à trois ou quatre exemples de cela dans ma carrière. Et la façon dont j'ai surmonté cela et regagné la confiance est d'adopter une approche à deux niveaux. D'un côté, il y a les relations que j'entretiens avec les personnes qui me rendent des comptes, et de l'autre, il y a ce que j'aide les gens à faire.
DAN : Donc avec le coaching, qui est un peu moins intéressant à mon avis, il s'agit juste de revenir aux bases et de se rappeler toutes les choses que vous faisiez quand vous alliez vraiment bien, quand vous étiez performant et que vous étiez vraiment confiant. Ces choses ont toujours changé, et nous n'en sommes généralement pas conscients. Mais elles ont toujours changé parce qu'elles changent si progressivement et sur une si longue période de temps. Nous ne le remarquons pas, mais si nous faisons vraiment un inventaire et que notre réflexion personnelle est aussi honnête que possible, il sera clair que nous faisons les choses différemment de ce que nous faisions dans le passé du point de vue du coaching.
DAN : Et généralement, ce que vous faites, c'est que vous ne parlez pas autant des bases et du processus, mais que vous vous concentrez uniquement sur les revenus et vous avez des gens qui sont nerveux à l'idée de conclure des revenus tout le temps, au lieu de penser aux progrès progressifs qui mènent aux revenus.
DAN : Ensuite, en ce qui concerne les relations personnelles, il faut se rappeler les choses dans lesquelles on est bon et aider les autres autour de soi dans le contexte de ce qu'on sait faire. Beaucoup de gens qui m'ont rendu des comptes par le passé, beaucoup de managers qui m'ont rendu des comptes par le passé, étaient jeunes dans leur carrière et ils commencent maintenant à gagner de l'argent d'une manière qu'ils n'avaient pas auparavant. Je leur pose donc beaucoup de questions d'ordre financier et autres. Et donc j'ai vraiment doublé les conseils de vie non liés au travail quand les gens me le demandaient. Pas spontanément, mais quand les gens le demandent, parce que ça me fait du bien. Et puis je pouvais avoir une victoire, quelqu'un revenait et disait, hey j'ai fait cette chose que vous m'avez demandé de faire et voici comment cela a changé ma situation financière. Ou deux mois plus tard, j'ai remboursé toutes mes cartes de crédit grâce à ça. Et cela peut aider à renforcer la confiance de la même manière que d'aider quelqu'un à conclure de nombreux contrats.
DAN : Et puis aussi, je pense qu'il faut solliciter un retour d'information parce que ce n'est jamais aussi mauvais qu'on le pense. En ce qui me concerne, je suis si compétitif et si concentré sur le résultat final que je suppose que tout le monde autour de moi fonctionne exactement de la même manière. Et donc, si mon équipe n'a pas été performante pendant un certain temps, je suppose qu'ils sont tous très déçus de moi et qu'ils souhaitent être sous les ordres de quelqu'un d'autre.
DAN : Dans ces moments où je demande un feedback, je suis toujours surpris par le fait que la performance n'est pas nécessairement ce qui les dérange. C'est toujours la façon dont la dynamique de la relation personnelle a changé ou le fait que nous sommes maintenant concentrés à 100% sur les revenus tout le temps au lieu des objectifs basés sur le processus. Je ne m'amuse pas autant parce que je ne suis pas aussi détendu. C'est ce genre de choses.
DAN : Et donc je pense qu'encore une fois, la partie confiance est vraiment A, comprendre ce que vous faites différemment du point de vue du coaching, et puis B, trouver des moyens avec vos relations personnelles pour obtenir ces petits coups de pouce de satisfaction que vous auriez typiquement en aidant quelqu'un à conclure des revenus.
WENDY : Ouais. Comme si j'étais sur la bonne voie. C'est vrai ? On a besoin de feedback pour savoir si on est sur la bonne voie.
DAN : Ouais. Ouais. Ça écrase la narration. C'est comme si vous pensiez du point de vue de la thérapie cognitivo-comportementale, cette histoire que vous vous racontez et qui ne correspond pas à la réalité. C'est plus facile de tuer l'histoire qui n'est pas productive.
WENDY : Ouais. Cette petite voix que nous avons tous dans nos têtes. Si on y croit tout le temps, il y a un manque de confiance. Pas vrai ? La confiance est à la poubelle. Et ce que j'aime dans ce que tu dis aussi Dan, c'est qu'on dirait que tu fais beaucoup d'auto-coaching. Une fois que vous apprenez à coacher, vous ne pouvez pas vous empêcher d'avoir cette voix de coach dans votre tête. Qu'est-ce que je dois faire aujourd'hui avec mon équipe pour faire avancer les choses ? Comment est-ce que je me présente ? Cette partie de la réflexion est si importante et je pense que parfois nous baissons la tête et nous travaillons et travaillons et travaillons et ne faisons pas cela. Comment gérez-vous la réflexion et je vais l'appeler la partie auto-coaching de votre travail en tant que leader des ventes ?
DAN : Ouais. Pour moi, ce qui est vraiment important, c'est d'apprendre. J'ai découvert que lorsque j'ai l'impression d'être dans une ornière au travail, c'est souvent parce que j'arrête d'apprendre en dehors du travail. Donc j'écoute beaucoup de podcasts. Je lis beaucoup de livres lorsque je suis en voyage, et j'écoute la plupart du temps sur Audible. Au début de ma carrière, j'ai lu une tonne de livres de vente et de livres d'affaires, mais je ne le fais plus aussi souvent. Ils sont assez redondants. Et je trouve que les sujets qui me donnent les meilleures idées sont généralement les neurosciences, la psychologie cognitive, la psychologie de l'évolution, des choses comme ça. Ces sujets me font beaucoup réfléchir sur le travail. Et puis beaucoup de psychologie du sport est aussi très applicable, typiquement pour moi.
DAN : Donc j'essaie d'avoir de nouvelles idées tout le temps. Et quand j'ai une nouvelle idée, j'essaie de me tenir responsable de sa mise en œuvre, et parfois je fais un très bon travail, parfois non. Mais je pense qu'en général, une fois tous les trimestres ou tous les six mois, j'envoie une enquête de satisfaction aux personnes qui me rendent des comptes et je leur demande leur avis. Je sais ainsi quelles sont les choses que je fais vraiment bien, car peu importe qui vous êtes en tant que leader, il y a probablement des choses que vous faites vraiment bien. Et puis je saurai quelles sont les choses que je dois améliorer. Et puis je peux sortir et résoudre le problème au lieu d'arriver et d'être perdu. Pour moi, l'auto-amélioration et l'auto-réflexion sont toujours ancrées dans le feedback.
WENDY : Ouais, c'est génial. Et c'est tangible. Vous ne l'inventez pas. Vous le prenez de la réalité et vous le demandez vraiment sur une base régulière de sorte que les gens puissent vous aider à grandir et donc ils grandissent. Donc c'est génial.
WENDY : Y a t'il des podcasts ou des livres que vous pouvez citer en tête ? Sinon, on les mettra dans les notes du show. Pas pour vous mettre dans l'embarras. Donc si les gens écoutent, ils disent, whoa, je veux écouter ça. J'aime votre accent sur les neurosciences et les choses. C'est tout simplement génial de voir les choses sous cet angle.
DAN : J'aime vraiment Farnam Street.
WENDY : Farnam Street. Ok. Nous allons le mettre dans les notes du spectacle. Ouais.
DAN : Super. Et ça s'appelle le podcast de la connaissance. C'est un bon programme. Il est surtout axé sur le business. Il y a un podcast appelé le podcast de la psychologie, qui est ... Ça s'appelle le projet Knowledge. Désolé. Le podcast s'appelle juste le Psychology Podcast et je crois que Barry Goldstein est le nom de l'animateur. Mais non, pas Barry. Je peux vous l'obtenir.
WENDY : C'est bon. Je vous mets sur la sellette. Ouais, on va trouver une solution. Mais j'aime que tu écoutes des choses qui sont en dehors de ton domaine. Les gens ne pensent pas forcément à ça. Ils pourraient juste écouter des podcasts de vente, des podcasts d'affaires. Mais vous tirez des enseignements de différents domaines et certainement du sport, nous pouvons tous regarder les équipes et comment les faire grandir et apprendre des leaders sportifs qui ont réussi. J'aime que vous preniez de nouvelles informations, et que vous vous mettiez en tête de prendre une de ces idées et de la réaliser.
DAN : Ouais, honnêtement, je pense que beaucoup de choses dans le business me distraient parce que ça me rend plus... Comme si LinkedIn me distrayait. Je ne sais pas si c'est vrai pour beaucoup d'autres personnes, mais pour moi, ça me fait penser à d'autres opportunités au lieu de ce que je dois faire ou de là où je suis en ce moment. Pour moi, LinkedIn, c'est juste regarder ça, regarder ça, regarder ça, regarder ça. Et cela ne va pas m'aider à faire ce que je dois faire pour que les personnes qui me rendent des comptes puissent atteindre leurs objectifs. J'essaie donc de rester à l'écart de LinkedIn. Je n'ai pas Facebook. Je ne sais pas, pour une raison ou une autre, les affaires semblent être plus une distraction que les choses. Peut-être que c'est parce que ce n'est pas vraiment ancré dans beaucoup de données typiques. C'est juste la sagesse de cette personne qui a réussi dans les affaires.
WENDY : Ouais. Et vous regardez la neuroscience et la thérapie cognitive et comment nous changeons le comportement et ceux-ci sont plus enracinés dans la science. Donc j'aime cette perspective. Wow. Alors Dan, question finale. Y a-t-il quelque chose que j'aurais dû vous demander et que je n'ai pas fait ? Que voulez-vous laisser à nos auditeurs pendant que nous prenons cette grande ... J'ai adoré vos exemples aujourd'hui. J'ai aimé l'inspiration et la compréhension du pourquoi. Mais qu'est-ce que j'aurais dû vous demander et que je n'ai pas fait ?
DAN : Eh bien, quelque chose dont nous avons parlé, je pense avant que vous n'enregistriez, c'est cet état d'esprit. Je n'y suis pas arrivé tout seul. C'est quelque chose que j'ai entendu quelque part, ou appris de quelqu'un d'autre. Mais cette idée que lorsque vous voyez quelqu'un d'autre faire quelque chose et que vous pensez que cela n'a aucun sens, surtout pour les leaders qui ont de l'expérience, la réaction typique est de dire, oh, c'est tellement stupide pour les raisons un, deux et trois.
DAN : Au lieu de cela, si tu fais de ton mode de pensée par défaut " je me demande pourquoi cette personne fait ça ", tu apprends beaucoup plus. Et ça m'a beaucoup aidé, parce qu'en tant que personne compétitive et humaine avec des insécurités, je pense que ce que j'ai tendance à faire, et ce que beaucoup de gens ont tendance à faire, c'est d'identifier immédiatement toutes les choses autour d'eux qui ne vont pas bien, et de dire : " Hé, voilà pourquoi je serais meilleur à ça. Ou voici comment je pourrais mieux faire ces choses. Ou de voir comment les gens se comportent autour de nous et de dire, oh, c'est mal pour ces raisons. Et puis ce processus de pensée nourrit notre ego, mais il ne fait rien pour notre développement personnel.
DAN : Mais au lieu de cela, prendre du recul et dire, ou se demander, je me demande pourquoi cette personne ferait cela, et ensuite essayer de trouver la réponse, est beaucoup plus instructif. Et souvent, on finit avec la même opinion qu'avant de commencer, mais on en sait beaucoup plus pendant le processus. Et ces moments où votre esprit a changé, votre opinion a changé, ce sont généralement, du moins pour moi, les choses que j'apprends dans ce processus qui ont un impact sur mon comportement futur.
WENDY : Oui, vous pointez du doigt cette compétence de curiosité, être curieux d'abord. Soyez curieux de savoir pourquoi quelqu'un a inventé quelque chose et ensuite vous aurez beaucoup moins tendance à le juger parce que vous avez ouvert votre esprit. Je pense que c'est une très grande leçon à retenir pour tous ceux qui nous écoutent. Abordez les choses avec curiosité, comprenez les raisons des gens, et il s'agit de votre équipe. Il ne s'agit pas seulement de vous. Et j'aime que tu représentes toutes ces choses, Dan.
WENDY : Donc merci. Je pense que cela a été très utile. J'ai beaucoup appris, comme toujours. Nous avons organisé un webinaire. Si quelqu'un d'autre veut regarder sur le site bettermanager.us, vous verrez le webinaire que nous avons fait sur les ventes, et Dan a fait un si bon travail. C'est pourquoi nous l'avons rappelé pour faire un podcast et partager un peu plus de sagesse. Donc, merci beaucoup Dan d'avoir pris le temps aujourd'hui.
DAN : Merci, Wendy. C'est un plaisir pour moi.
WENDY : Ouais, c'était génial. Et à tous ceux qui sont là, passez une merveilleuse année. Prenez ça en main. Continuez à apprendre. Et Dan, si quelqu'un a des questions à te poser, peut-il te joindre si tu n'es pas sur LinkedIn ? Y a-t-il un autre moyen de vous trouver ?
DAN : Eh bien, j'ai un profil là-bas. J'essaie juste de ne pas aller sur le site. Oui, mais vous pouvez m'envoyer un email directement. C'est dan@buildzoom.com.
WENDY : Ok. Ouais, si jamais vous avez besoin de personnes dans votre équipe de vente, c'est un excellent moyen de pouvoir les intriguer. Je veux travailler pour un homme comme lui. Yeah. Très bien, bon. Merci, Dan. Et nous mettrons des choses dans les notes de l'émission à propos des noms des podcasts. Et nous avons hâte de vous voir tous au prochain podcast, et merci beaucoup Dan.
DAN : Très bien, merci.
WENDY : Passez une bonne journée tout le monde. Bye.
Annonceur : Pour plus d'informations, des notes d'émission et des téléchargements pour le podcast d'aujourd'hui, veuillez nous rendre visite à bettermanager.us/podcast. Ne manquez pas de nous rejoindre à nouveau et aidez-nous à continuer à former de meilleurs managers avec une autre interview perspicace.
