Wendy Hanson 0:24
Bienvenue à tous. Sur le podcast BetterManager, nous avons discuté avec de nombreux invités de la communication avec leurs équipes, de la façon de faire preuve de respect, de la façon de développer vos collaborateurs pour en faire des leaders. Les managers sont dans le domaine des personnes, ils sont responsables du développement des membres de leur équipe et les dirigent. Les conflits dans un environnement de travail ne sont pas inhabituels. Beaucoup de gens ont une aversion pour les conflits et d'autres aiment s'y plonger. Je suis curieux d'apprendre comment créer une culture sans drame dans nos organisations en n'évitant pas les conflits mais en les dirigeant. C'est pourquoi j'ai une invitée fabuleuse avec moi aujourd'hui, Marlene Chisholm, Marlene travaille avec les dirigeants pour construire des cultures sans drame qui stimulent la croissance et réduisent les erreurs coûteuses. Marlene est connue pour aider les managers à aborder l'éléphant dans la pièce et à initier des conversations qui donnent des résultats. Elle est une experte reconnue de l'apprentissage sur LinkedIn, ayant produit cinq séries de vidéos éducatives sur des sujets tels que la gestion de la colère, le travail avec des personnes très conflictuelles et les conversations difficiles. Marlene est titulaire d'un diplôme en communication et d'une maîtrise en développement des ressources humaines. Et elle est praticienne avancée en coaching narratif. Quant à Lina, elle est l'auteur de cinq livres, dont son dernier ouvrage, From conflict, to courage, how to stop avoiding and start leading. Bienvenue, Arlene, je suis très heureuse de vous avoir aujourd'hui.
Marlene Chism 1:53
Merci beaucoup de me recevoir, Wendy. C'est,
Wendy Hanson 1:57
vous savez, les conflits surgissent tout le temps, n'est-ce pas ? Et certaines personnes adorent l'enjamber. Et j'aime comment vous l'appelez l'éléphant dans la pièce. Et vous avez également parcouru certaines de vos vidéos, et vous parlez de la nécessité pour les leaders de construire une capacité de conflit, qu'est-ce que la capacité de conflit ? Et pourquoi doivent-ils la développer ? Qu'est-ce que c'est ?
Marlene Chism 2:21
Vous savez, la plupart d'entre nous évitent ou deviennent agressifs, ou apaisent, nous faisons des choses pour gérer ce que nous ressentons dans un conflit, et nous ne réalisons même pas que nous le faisons. C'est juste une sorte d'activité ou de comportement subconscient que nous avons. Lorsque j'ai commencé à creuser ce sujet, j'ai d'abord pensé qu'il s'agissait d'un problème de développement de compétences. Si vous prenez les compétences, vous apprenez les compétences, vous allez sur LinkedIn learning, ou vous avez un atelier ou vous engagez un coach, comme vous-même, vous pouvez obtenir ces compétences et cela fait mieux. Et c'est le cas. Cependant, ce n'est qu'une partie du problème. Il y a trois parties à la capacité de conflit. Le développement des compétences est ce que j'appelle le jeu extérieur, j'apprends comment dire quelque chose, j'apprends, vous savez, comment aborder le début d'une conversation, puis il y a ce que j'appelle le jeu intérieur. Et c'est là où la plupart d'entre nous luttent, c'est là où, vous savez, quand nous évitons ou quand nous devenons même agressifs. C'est ce travail intérieur sur lequel la plupart d'entre nous ont beaucoup de travail à faire - je travaille toujours sur le mien, je ne pense pas que ça se termine un jour. Et puis il y a la culture et la culture est vraiment la façon dont nous avons fait les choses, les croyances que nous avons, comment nous travaillons ensemble à l'intérieur pour survivre à l'extérieur aux conditions du marché, tous les éléments invisibles qui constituent la culture et les éléments visibles. Et ce que j'ai commencé à voir, c'est que même si vous avez un excellent jeu intérieur et un excellent jeu extérieur, si la culture est telle que les hauts dirigeants ne soutiennent pas votre prise de décision, s'ils ont peur du conflit, peut-être même qu'ils ne le savent pas, mais s'il s'agit de jouer gentiment ici à Stepford Wives, nous ne pensons qu'à la joie et au bonheur, aux profits et aux revenus, et rien n'est mauvais. Vous allez vous battre dans votre rôle de leader. Si vous êtes une personne qui veut voir la croissance, vous allez vraiment lutter et ce ne sera pas la bonne culture. Ainsi, sur le lieu de travail, ce sont les trois éléments de l'expansion de la capacité de conflit.
Wendy Hanson 4:13
Ouais, et qu'est-ce qui fait que, parce que je comprends certainement quand vous dites garçon, tout s'arrête toujours commence au sommet. Vous savez quoi, quelle que soit la façon dont cette culture se met en place, ce que nous pouvons faire pour nous sentir psychologiquement en sécurité. Et qu'est-ce qu'on fait, quels sont les éléphants dans la pièce ? On ne les aborde pas ? A quoi ressemblerait une culture sans drame ? Marley ?
Marlene Chism 4:38
Oh, c'est vraiment une sorte de je suppose que ce n'est pas vraiment exact parce qu'il y aura toujours des drames, ils seront toujours dessinés. Parce que nous sommes des êtres humains. Donc j'utilise ça comme une sorte de clickbait je suppose pour dire culture sans drame. Nous aurons des drames et j'ai défini le drame comme tout obstacle à votre paix ou votre prospérité et je peux avoir un drame dans ma tête sans personne d'autre dans la pièce. Il y aura donc des drames. Cependant, ce que je veux vraiment dire par là, c'est que nous sommes plus transparents, nous sommes axés sur la croissance, nous regardons comment nous sommes, nous avons des angles morts, nous regardons comment nous pouvons apprendre à mieux communiquer, nous regardons comment notre culture nous soutient ou nous empêche d'aller de l'avant de la manière que nous voulons, en accord avec notre mission et notre vision. Ce que je sais, c'est qu'en travaillant dans des organisations comme je le fais, je peux voir des cadres supérieurs, des vice-présidents, même au plus haut niveau, qui ne se rendent pas compte qu'ils contribuent au drame, par exemple, si quelqu'un à un niveau inférieur au leur, deux niveaux plus bas, vient les voir avec des problèmes concernant leur patron, et qu'ils n'initient pas d'une manière ou d'une autre un coaching pour que cette personne puisse y faire face. Ou ils ne disent pas qu'il faut les avoir tous les deux dans la pièce, si cette personne a ce genre d'accès, parce qu'elle travaille ensemble sur certains projets, cela peut créer beaucoup de drame, parce que sans le savoir, ils commencent à croire tout ce qu'ils entendent du point de vue d'une personne, et j'appelle cela une procuration, vous autorisez la procuration, tout le monde pense de cette façon au sujet de mon patron, vous devez y remédier. C'est un gros problème dans beaucoup d'organisations.
Wendy Hanson 6:15
Wow, j'aime que tu expliques ce concept. Parce que nous le voyons tout le temps, c'est vraiment, vraiment important. Et dites-m'en plus sur le jeu intérieur, vous le savez, parce que je pense que les gens qui écoutent ça pourront en tirer de nombreuses leçons dans leur vie personnelle. Parce que nous avons certainement des conflits là aussi.
Marlene Chism 6:35
Absolument. Et c'est vraiment très, très parallèle. C'est juste qu'il y a quelques structures différentes sur le lieu de travail, mais dans nos vies personnelles, nous sommes des personnes, nous apportons cela sur le lieu de travail, et nous rentrons toujours chez nous, et nous sommes la même personne. Donc le jeu intérieur est ma conscience de soi. C'est mon intégrité, mon intégrité émotionnelle, ma conscience de la façon dont je traite mes émotions et mes sentiments. Et la plupart d'entre nous n'ont pas ce niveau de conscience dont nous avons besoin, nous avons en quelque sorte été piégés dans des façons de nous protéger. Et donc une chose dont j'aime beaucoup parler est de découvrir votre histoire. Et quand j'ai suivi le cours de coaching narratif, ceci m'a vraiment frappé, et je l'ai utilisé pour m'aider quand j'étais bloqué, et je le suis toujours. Je suis un humain, je ne suis pas un sage sur la scène, vous enseignez ce que vous avez besoin d'apprendre, voilà comment je vois les choses. Et donc un des concepts du coaching narratif est que votre histoire est la source de votre souffrance. Et donc peu importe ce que vous traversez, ce que vous vous dites à propos de ça, et j'ai utilisé ça récemment, ma mère est en soins de longue durée en ce moment, c'est un tout qui pourrait être un livre, il y a tellement de drame interne avec ce genre de chose quand vous traversez ça. Et je me suis retrouvé fatigué jusqu'à l'os et tellement stressé, ce qui en fait partie. Mais un jour, dans ma petite salle de méditation où je fais des revues, je me suis dit : "Ok, si l'histoire est la source de ta souffrance, il y a tous ces faits, est-ce que ça ne correspond pas aux faits qui sont là ? Ce sont des expériences qui sont difficiles pour, pour les êtres humains. Mais qu'est-ce qui fait que je souffre et que je n'accepte pas l'histoire que je raconte si je fais de la situation un obstacle, ce qui est un drame, un obstacle à ma paix ou à ma prospérité, alors que cela fait simplement partie de ma vie maintenant. Et ça me force à prendre des décisions et à prendre des décisions que je peux prendre et gérer. Et ça me fait travailler avec l'idée qu'il n'y aura pas d'affaires si je ne les tue pas, comme j'essaie toujours de le faire, mais qu'elles sont toujours là. Et que c'est juste une période de temps, et j'ai changé le récit. Donc, c'est la façon dont nous pouvons travailler avec la narration notre narration pour dire, Eh bien, je vois cette personne comme mon ennemi, je vois cette personne comme un obstacle à mon élévation. Et si je voyais cette personne comme une opportunité de croissance, et que je ne l'ai pas encore trouvée ? Maintenant vous commencez à changer. Donc c'est comme ça que vous pouvez commencer à travailler avec votre jeu intérieur, en prenant conscience de vous-même, en regardant votre récit, en explorant comment vous voyez les choses, et en vous ouvrant un peu plus.
Wendy Hanson 9:02
Ouais. Oh, j'adore ça. Parce que tu sais, on essaie toujours de contrôler des choses qu'on ne peut pas contrôler. Tu viens de décrire quelque chose qu'on peut contrôler. Et si on change ce paradigme, nous-mêmes, et qu'on sait que, ouais, wow, c'est intéressant en ce moment, vous savez, je suis curieux de savoir comment je me comporte.
Marlene Chism 9:22
J'en invente la plupart de toute façon, non ? Comme, mon
Wendy Hanson 9:26
se lever un peu dans le sens positif. Il y a de l'espoir. Oui.
Marlene Chism 9:30
Il y a les faits. Et puis il y a les choses que j'interprète. J'en suis même arrivé à cette affirmation : si je peux changer mon interprétation de quelque chose, je peux changer mon expérience. Et vous savez probablement aussi bien que moi que lorsque nous sommes dans le monde du coaching, de la consultance et des conférences. Souvent les gens nous demandent des choses gratuitement, même les entreprises qui ont de l'argent, ils ne les considèrent pas comme ayant la même valeur que nous. Et avant, j'étais tellement offensé et je me disais, comment osent-ils ne pas demander à leur plombier de faire des plans gratuits et maintenant je me dis qu'ils ont le droit de demander. Je vais juste interpréter ça comme s'ils étaient intéressés, mais qu'ils ne comprenaient pas comment ça marche. Et ça a changé ma réaction, de Vic qui se sentait victime et persécutée à ils ne comprennent tout simplement pas. Mais une fois que je leur ai expliqué, on verra si ça leur convient. Donc, il suffit de changer votre récit et votre interprétation de quelque chose.
Wendy Hanson 10:17
Oui, j'aime bien que tu parles de victime, parce que je vois que, tu sais, quand on, quand on se place au travail, ou à la maison comme une victime, alors on va agir d'une certaine manière. Donc nous devons changer ça. Oui. Comment les gens peuvent-ils changer leur jeu intérieur autrement qu'en prenant conscience, en y pensant et en changeant le récit ? Que peuvent-ils faire d'autre ?
Marlene Chism 10:39
L'une des choses dont je parle dans Du conflit au courage est le travail sur l'intégrité émotionnelle. La plupart d'entre nous ne comprennent pas vraiment ce concept, car il n'est pas très répandu. En fait, je ne savais même pas qu'il avait été publié. Mon éditeur m'a dit : "Je pense que cela a déjà été dit quelque part", et j'ai répondu : "D'accord, mais je ne le savais pas. C'est juste quelque chose sur lequel j'ai commencé à travailler. Et ce que j'entends par intégrité émotionnelle, ce n'est pas tout à fait la même chose que l'intelligence émotionnelle. C'est juste une petite distinction. Ce que je veux dire par là, c'est que, tout d'abord, ce n'est pas seulement que je suis conscient de mon expérience, et que je peux gérer des relations, parce que je peux être conscient de mon expérience et manipuler et encore gérer une relation. Il y a un manque d'alignement et d'intégrité dans tout cela. Donc, ce dont je voulais parler, c'est comment puis-je m'approprier à 100%, même si quelqu'un m'a fait du mal, même si les faits sont là ? Je ne peux pas posséder ce que quelqu'un d'autre a fait, mais je peux posséder comment je l'intellectualise, comment je le ressens, comment je le traite, mon récit à ce sujet. Je vais donc reconnaître que je suis en colère, que quelque chose s'est produit que je n'aime pas, et que je lutte contre les sentiments que j'éprouve à ce sujet. Et je me sens comme une victime, mais je ne veux pas être une victime. Donc je peux assumer tout ça. Je peux ensuite faire face à mon côté sombre, c'est là que nous luttons. Le côté sombre pourrait être "j'ai vraiment envie de me venger". Et sur le lieu de travail, ça peut être "je vais les documenter". Mais la vérité, c'est que c'est si brut de décoffrage Vironment trois minutes. C'est mon côté sombre, parce que mon côté droit devrait être que je veux aider quelqu'un, mais j'ai du ressentiment, parce que j'ai eu la conversation deux fois, je ne les ai pas tenus responsables. Je leur ai fait confiance. Et maintenant je me sens mal. Donc j'ai un côté sombre en moi qui veut qu'ils échouent. Et si je pouvais juste admettre ça au lieu de projeter tous mes problèmes sur les autres, ok, là je me sens comme une revanche. Je l'admets simplement à moi-même. Je suis en colère, je suis jaloux. Peu importe ce que c'est, quand tu es avec cette personne, tu dois juste te représenter. Pas de procuration, dites simplement : "Je suis très contrarié par la façon dont ce projet s'est déroulé. Je ne dis pas que trois personnes pensent que tu ne fais pas le poids. Oh,
Wendy Hanson 12:48
Je ne sais pas à quel point ça sonne et se sent mal. Et oui, tout le monde dit, n'est-ce pas ?
Marlene Chism 12:54
Tout le monde dit qu'untel ou untel m'a mentionné. Non, ne leur dis pas. Je te l'ai dit. Je fais juste ça pour assurer tes arrières. Non, je ne le fais pas. Je le fais parce que je veux que tu te sentes mal. Et je ne sais même pas comment me dire la vérité à ce sujet. Je ne sais même pas ça. C'est ce qui me fait tourner la tête. Donc si je peux juste dire que je dois représenter comment je le vois. Et c'est une chose. J'enseigne aux managers et aux leaders aussi, quand quelqu'un vient à vous en représentant un autre, d'inviter cet autre dans la pièce, ou de dire, Ok, j'entends comment Jane Kim, Chris, j'entends ce que tu dis qu'ils disent, mais ils ne sont pas là cette semaine. Comment vous sentez-vous ? Eh bien, non, je me sens bien. Je vous fais juste savoir, eh bien, ce n'est pas juste de représenter les autres personnes. s'ils ne sont pas dans la pièce. Je vous demande comment vous avez vécu cela. Et il me semble que vous avez un défi avec ça. Mais sinon, tu ne me parlerais pas de Kim et Chris et de tous les autres. Il s'agit vraiment de cet éléphant dans la pièce qui fait son sale boulot à travers d'autres personnes. Donc nous devons avoir une intégrité émotionnelle, c'est à dire s'approprier son expérience, rythmer son côté sombre, et se représenter soi-même.
Wendy Hanson 13:56
Ouais. Et de savoir quand on penche vers le côté obscur, parce qu'on peut essayer de se tromper. Et vraiment, nous avons cette façon manipulatrice de penser, eh bien, je veux me débarrasser d'eux. C'est donc pour ça que je fais ça. J'apprécie cet exemple, parce que je suis sûr que d'autres personnes sont passées par là, vous savez, comment et comment faire, comment ne pas passer par là ? Comment s'assurer que nous avons ces choses en cours ? Et nous disons, Oh, voici ce que je remarque à propos de ce que je pense, comment pouvons-nous passer à cela, vous savez, quelles sont les autres façons dont nous pouvons y arriver ? Donc, nous ne sommes pas si inquiets de sauter dans le conflit, mais nous nous sentons courageux.
Marlene Chism 14:34
Oui, le courage est la partie la plus difficile. Je pense que tout d'abord, nous, les êtres humains, pouvons remarquer ces choses chez les autres d'abord. Alors allez-y et faites-le. Mais ne les jugez pas et n'essayez pas de les coacher. Soyez d'accord pour le remarquer, car si vous le remarquez, c'est que vous l'avez peut-être, c'est cette chose de projection dont je parlais. Un moyen clé de le remarquer en vous-même ou avec d'autres personnes est que lorsque vous avez un petit côté sombre dans un domaine de votre comportement ou de votre façon d'être, vous le justifiez. Par exemple, je parlais, je faisais quelques interviews avec une organisation avec laquelle je travaille en ce moment, c'est une partie du travail que je fais parfois juste pour avoir une idée de Cependant, les gens se sentent à ce sujet d'un point de vue extérieur. Et ce que j'ai entendu, ce sont des indicateurs qu'ils n'apprécient pas certaines qualités de leur propre patron. Oh, ils sont si gentils. Ils sont si pleins de douceur. Et la façon dont c'était dit dans le ton, c'était qu'ils justifiaient leur propre agressivité. Comme, je vais droit au but, je suis un franc-tireur, je le fais de cette façon. Et toute autre façon n'est pas appréciée, ou respectée. Donc on va typiquement essayer de se diviser contre quelqu'un, quand on se justifie. Il ne s'agira pas de, eh bien, nous sommes tous humains. L'un des conseils que j'utilise est le suivant : lorsque vous parlez de quelqu'un et que vous vous surprenez, remarquez vos sentiments. Et après avoir remarqué que si vous vous dites "Oh, ils sont tellement, ils pensent qu'ils sont tellement au-dessus de tout, ils pensent que nous jugeons, nous faisons une interprétation, parce que nous ne savons pas vraiment ce que quelqu'un d'autre pense ou ressent, alors dites-vous, juste comme moi, et si ça vous convient de dire juste comme moi, ok ? Si vous ne vous sentez pas bien, si vous vous séparez de l'autre en vous disant que vous n'êtes pas comme lui, il y a de fortes chances que vous justifiiez un comportement que vous avez.
Wendy Hanson 16:26
Donc tu joues à ça et tu en rajoutes, comme moi, et tu vois comment ça résonne. Ouais. Oh, ils sont
Marlene Chism 16:32
si coincés, ils pensent qu'ils sont si importants, ils essaient juste de gravir les échelons de l'entreprise, tout comme moi, alors ça devient wow, je, vous savez, est-ce que je fais ça ? Peut-être pas, mais ça vous fait remarquer que vous faites des commérages, que vous créez et jugez d'autres personnes sans comprendre leur motivation. Et on fait ça tout le temps. Oh, ils, ils aiment avoir raison. Ils aiment que les gens les aiment. Ils pensent juste qu'ils sont meilleurs que tous les autres qui sont vraiment comme moi, juste comme, et alors cela vous arrêtera parce que dans votre esprit, vous commencerez à avoir un murmure, juste comme moi, ok, ce n'est pas approprié à dire. Encore une fois, je le dis tout le temps, et connaître vos sentiments ne changera pas les faits. Mais connaître les faits peut changer vos sentiments. Et quand tu changes tes sentiments, tu changes ton expérience. Donc c'est tout à fait circulaire, et les sentiments sont là pour une raison. Mais ne crois pas ton interprétation de ces sentiments. C'est ça ?
Wendy Hanson 17:32
Wow, c'est génial. C'est vraiment un bon conseil. Et vous savez, les ragots peuvent être si nuisibles dans une organisation. Mais avoir une certaine, une plus grande conscience de cela est si important. Et vous parlez aussi de leadership, de clarté, il y a le leadership, l'identité et la clarté du leadership. Pouvez-vous m'en dire un peu plus à ce sujet ?
Marlene Chism 17:57
Oui. L'identité du leader est la façon dont vous vous voyez. Et l'un des défis auxquels sont confrontées de nombreuses organisations, de la petite entreprise familiale à la grande entreprise, est que l'avancement est parfois basé sur des années d'expérience, ou sur le fait d'effectuer un certain travail et d'être le plus performant. Mais il y a une grande différence entre être un exécutant du travail et diriger les autres qui font ce travail. Et donc si mon identité est toujours bloquée sur le fait que j'étais un faiseur de pluie, que j'étais le plus performant, il va m'être très difficile d'aider quelqu'un d'autre à être le plus performant et à être sous les feux de la rampe si cela faisait partie de mes besoins inconscients, que j'étais le plus performant et que maintenant je suis censé être un leader. Si je n'ai pas de concept de ce que signifie le leadership. Si je n'ai pas travaillé sur ce point moi-même, si l'organisation n'a pas développé en profondeur ce concept de ce que signifie être un leader ici ? Parce que cela peut être différent dans la société A par rapport à B par rapport à C ? Il n'y a pas de bon ou de mauvais, nous devons définir ce que signifie le leadership. Quel type d'autorité ont-ils ? Que sont-ils ? S'agit-il d'un leadership serviable ? Est-ce un leadership visionnaire, qu'est-ce que le leadership pour vous, et jusqu'à ce que cela soit défini, et jusqu'à ce que vous vous attachiez à cela, il y a comme un manque d'identité autour de cela. Donc, c'est un rôle pour moi, c'est un titre. Et je m'identifie soit au faiseur de pluie et je ne peux pas te soutenir, je dois trouver pourquoi tu n'es pas aussi bon que moi. Ou bien je veux que vous soyez mon ami, parce que nous travaillons ensemble en tant que collègues et que j'ai l'impression que nous sommes tous des adultes et que nous pouvons tous nous entendre, alors qu'en réalité, je dois parfois prendre des décisions qui ne vous rendront pas heureux parce que mon rôle principal est de m'aligner sur les objectifs de l'organisation. Je peux toujours être un leader au service des autres, mais quand les choses se gâtent, il y a des décisions sur lesquelles je n'ai pas de retour et je dois faire le lien. C'est la partie la plus difficile de l'identité du leadership, c'est de développer sa propre identité du leadership, puis de l'attacher à ce que l'organisation, si elle a une définition qu'elle soutient vraiment et avec laquelle elle s'aligne, mais la plupart des organisations ne le font pas vraiment. Elles ont beaucoup de choses sur leur site web, mais elles ne parlent pas vraiment spécifiquement de ce que cela signifie, si vous êtes promu leader ici, cela signifie que vous avez de l'ancienneté et que vous étiez très performant dans le poste que vous aviez, donc nous supposons que cette personne sera un bon leader. Donc c'est ça le leadership, l'identité. Le leadership,
Wendy Hanson 20:17
Je peux aussi dire qu'être un leader et un manager, vous savez, nous considérons que le rôle d'un manager est vraiment de développer les gens. Donc si vous n'êtes pas capable de, si vous si, si la façon dont vous le faites est si brillante et importante, vous n'allez pas faire ressortir le meilleur des autres, vous n'allez pas utiliser leurs forces. Non, tout va être, vous allez avoir ce filtre qui ne s'enlève jamais.
Marlene Chism 20:43
C'est exact. Et ça va être ce que j'appelle une mentalité de liste de contrôle. C'est un peu comme s'ils devaient fusionner, vous savez, parce que vous gérez et vous dirigez. Et les gens distinguent souvent ces mots, et je les mélange dans mon travail. Vous savez, parce que vous devez avoir certaines qualités pour gérer les choses, vous assurer que les choses sont faites, il y a des listes de contrôle, mais si vous vous concentrez uniquement sur la liste de contrôle, et votre position dans cette liste, vous passez à côté de la plus grande partie du management et du leadership, qui est d'encourager les autres personnes et d'apprendre à déléguer d'une manière qui sert l'ensemble au lieu de simplement déléguer, afin que vous puissiez avoir du temps libre, il y a juste une manière totalement différente de voir les choses lorsque vous avez ce que j'appelle l'identité de leadership. Et cela inclut les tâches, la gestion, les choses difficiles, la programmation et toutes les choses qui vont avec ce rôle. Donc c'est un peu comme si nous devions définir comment les choses se chevauchent et ce que cela signifie dans ce monde du travail que nous avons. C'est ainsi que je vois l'identité du leadership. Il y a des gens qui ont une identité de leader, et ils ne sont pas du tout des leaders, mais ils se considèrent quand même comme des leaders, ils dirigent à partir d'un endroit où ils prennent des initiatives. Et vous savez, le problème qui se pose est quand je me vois comme un leader, mais pas vous. Donc, je me vois comme un leader, mais pas vous. Je suis probablement un patron, et j'ai souvent utilisé le mot patron pour signifier leader, mais nous utilisons ce mot patron pour signifier que je suis autoritaire, et je suis comme, du haut vers le bas. Et si je pense que je suis un leader, ce qui est le cas de beaucoup de nouveaux leaders qui pensent qu'ils sont de bons leaders, mais qui ne sont en fait que des patrons à ma façon, j'ai le rang, je peux vous virer, ils vont me soutenir au sommet. Donc si je me vois comme un leader, mais pas vous, nous ne sommes pas alignés. Si je ne me vois pas comme un leader, mais que je suis promu leader, nous allons avoir des problèmes aussi, parce que je vais éviter les conversations. Si je me vois comme un leader, et que tout le monde le voit aussi. C'est là que vous avez ce leadership aligné où nous sommes tous d'accord sur les règles. C'est à ça que ça ressemble d'être un leader, cette entreprise a dit "je suis", vous êtes d'accord. Et maintenant nous avons cet alignement, ça évite beaucoup de drames,
Wendy Hanson 22:44
l'alignement et beaucoup de collaboration. Oui, nous devons collaborer les uns avec les autres quand vous arrivez à cet endroit. Je me rappelle avoir été coach chez Google au tout début, quand Google était, vous savez, comme en 2002 2003. Et nous avions l'habitude de parler du fait que vous pouvez diriger de n'importe quel endroit dans le bus parce que nous voulons avoir ces capacités de leadership, vous savez, mais il y a une différence entre ce que lorsque je vous entends parler, je pense à l'ancien style de leadership de gestion, comme, Ouais, je suis le patron ZZ, je peux prendre toutes les décisions et tout. Les leaders d'aujourd'hui doivent être capables d'intégrer leur équipe, ils doivent être capables d'avoir des entretiens individuels, ils ne le sont pas. Et cela arrive encore, j'ai récemment coaché quelqu'un, une personne de très haut niveau dont le patron ne faisait qu'avoir un tête-à-tête et télécharger des choses. Et il n'y avait jamais l'opportunité de poser des questions ou d'obtenir du support. Et, et c'est quelqu'un qui était très expérimenté. Donc on voit ça tout le temps. Ouais. Et j'ai utilisé
Marlene Chism 23:47
J'avais l'habitude de penser que plus on est haut placé, plus on n'a pas ces problèmes. Nous sommes des êtres humains, nous avons des angles morts, vous savez, et nous jetons des choses sur les gens et nous n'organisons pas nos pensées. C'est juste que nous sommes tous à différents niveaux de développement et à différents stades de cela, peu importe notre expertise ou notre niveau dans une organisation. Et c'est pourquoi je dis que je suis toujours en train d'apprendre, j'ai appris de tout le monde, j'ai parlé avec tout le monde. Quand j'essaie de faire un atelier, j'ai appris du groupe. Je ne l'aborde pas comme si j'étais le seul à prendre mes affaires et à courir avec. Je suis prêt à m'adapter si j'entends une distinction qui me donne de nouvelles informations, mais nous devons être vraiment ouverts. Mais le leadership, la clarté. C'est un concept énorme. La clarté est un concept dans tous mes livres, et j'ai un modèle pour ça. Dans ce livre "Vient du conflit, courage", j'ai vraiment développé ce que j'appelle la clarté du leadership, parce que je voulais m'améliorer dans ce domaine. Et ce que j'ai commencé à voir dans mon travail de consultant, c'est que si souvent, une personne m'appelait, peut-être un vice-président, peut-être un PDG, peut-être un directeur, mais quelqu'un d'autorité m'appelait et ils avaient déjà ce qu'ils pensaient être le problème et ils veulent un atelier de trois jours, trois séances de coaching et l'obtenir sur la retraite. Et vous savez, j'ai dû apprendre à partir. Pourquoi ? Parce que dans mes premières années quand j'étais Ok, super, vous savez, quels sont vos budgets ? Maintenant, je vais juste reculer d'une minute. Et regardons l'ensemble du tableau. Avant de commencer à résoudre les problèmes et à donner un nouveau titre à quelqu'un, nous avons un nouveau chef du bonheur, nous allons avoir trois ateliers, un par trimestre, vous savez, nous commençons à faire toutes ces initiatives. Et il y a une raison pour laquelle nous les faisons. Mais on ne sait pas vraiment pourquoi, on sait juste que les choses vont de travers. Alors ils trouvent quelqu'un sur un site web, ils disent à leur secrétaire de m'appeler, combien vous prenez ? Et c'est comme, whoa. Et donc la clarté du leadership c'est ça. Quelle est la situation ? Si vous ne pouvez pas articuler cette situation en un paragraphe deux au maximum, voici la situation Le COVID est arrivé. En conséquence, nous avons licencié X personnes, maintenant nous n'avons pas de main-d'œuvre, les personnes qui travaillent, nous avons du mal à les retenir, maintenant que nous connaissons la situation, quel est le résultat que nous voulons ? Et peu importe si vous pensez que c'est possible ou non. Mais quel est le résultat ? Et quelle est la durée d'un an et demi ? Quel est le résultat ? Et quels sont les obstacles réels ou perçus ? Le visuel que j'ai pour cela est un bateau, une île et un requin ? Le bateau représente la situation. Vous pouvez faire cela même au sein de votre équipe, à un petit niveau, il n'est pas nécessaire que ce soit une division de l'organisation. En tant qu'équipe, voici le bateau dans lequel nous sommes. Le bateau a-t-il une fuite ? L'employé le plus performant bat-il les autres à la rame ? Sommes-nous coincés sur un rocher ? Qu'est-ce qui se passe en ce moment ? Qu'est-ce qu'on essaie d'atteindre ? Ok, mais quel est l'obstacle ? C'est quoi le requin, l'île est là où on essaie d'aller. C'est votre paix et votre prospérité. C'est ce que notre résultat est supposé être. Et là où nous sommes bloqués, c'est que ce n'est pas possible, mais quelqu'un ne va pas le faire. Mais voici ce que nous devons faire pour y arriver. Organisons trois ateliers, un clan et une soirée pizza. On va y arriver. Ok, comme l'arrêt qui ne reste pas bloqué sur le rocher appelé comment nommer le résultat, vous avez maintenant une tension dynamique entre le résultat et la situation, c'est ce qui va conduire votre processus. Dans ce processus, cependant, vous allez avoir des choses qui se dressent sur leur chemin : nous n'avons pas le budget, ce haut dirigeant n'est pas nécessairement d'accord, nous n'avons pas le conseil d'administration qui n'est pas d'accord avec cela, ce que nous devons faire, il y a trois employés qui sont nos meilleurs et qui vont démissionner si nous faisons cela, nous devons savoir quels sont les obstacles perçus ou réels, parce que nous ne pouvons pas créer de processus avant de le savoir. Par conséquent, toutes ces prises d'initiatives font tourner la roue, créent beaucoup de drame, parce que nous manquons de leadership et de clarté. Donc je dis toujours que si c'est le bon type de client pour moi, et que je peux comprendre la situation, je peux presque toujours réserver quelque chose avec eux. Parce que si je comprends la situation et où ils essaient d'aller, et c'est bon, si la situation est que nous avons un certain financement, et nous devons lancer cinq ateliers. Ok, je comprends votre situation, je peux le faire. Ce sera amusant. Mais ce n'est pas un résultat. Mais je peux quand même le faire. Nous devons donc être très clairs et très précis sur ce qu'est la situation. Quel est le résultat ? Et quels sont les obstacles réels ou perçus ?
Wendy Hanson 28:11
Oui, j'adore cette métaphore du bateau et de l'île, et puis j'essaie vraiment de m'assurer que, vous savez, nous ne devenons pas si prescriptifs si tôt, comme, c'est ce qui va changer ça. Et vraiment, ça ne l'est pas à moins que nous sachions quel est le résultat que nous recherchons. Et quels sont les défis, et alors vous pourriez prendre du recul et dire, vous savez, trois ateliers ne vont pas changer cela dans l'entreprise.
Marlene Chism 28:38
Deux, vous savez, ils veulent un webinaire de deux heures pour résoudre tous les problèmes qui se sont produits au cours des trois ou quatre dernières années. Et je veux dire, si je pouvais faire ça, ne serais-je pas sur Oprah Soul Sunday ? Je veux dire, si je peux faire ça, vous savez, wow, ça serait génial. Ouais, ouais.
Wendy Hanson 28:54
C'est génial. Oui, nous avons besoin de prendre du recul. Et nous devons ne pas avoir peur du conflit et être capable de vraiment reconnaître ce que nous avons en nous. Et, et regarder ça, comme, se regarder dans le miroir, et être capable de dire, Hmm, c'est intéressant comment je perçois ça. Ouais. Alors pourquoi je ne t'ai pas demandé ça ? J'aurais dû Marlene, il nous reste encore quelques minutes. Mais encore une fois, encore une chance, y a-t-il quelque chose d'autre qui pourrait faire avancer les choses pour quelqu'un ?
Marlene Chism 29:25
Je pense que ce qui serait intéressant, c'est que je travaille beaucoup sur la libération de la résistance. Parce que dans un conflit, il y a presque toujours de la résistance. Et quand nous pensons au contexte d'un leader, et que vous avez ce que nous appelons une personne très conflictuelle. Eh bien, je sais déjà ce qu'ils vont dire, ils sont très négatifs. Et nous pouvons identifier la résistance de quelqu'un d'autre. Ils disent qu'ils vont le faire mais ils trouvent des excuses. On peut aussi identifier nos propres résistances, par exemple, je me sens négatif en ce moment. J'ai une petite vengeance en cours ou je ne veux pas avoir une conversation avec quelqu'un que je connais qui a une aversion pour le conflit, nous pouvons identifier ces deux poches de résistance, là où nous sommes pris, c'est que nous ne réalisons pas que nous résistons à la résistance de l'ours, qui est la troisième couche. Donc quand quelqu'un dit, "Je le ferais, mais je sais déjà ce qu'il va dire". Je dirais qu'il ne s'agit pas de ce qu'il va dire, mais de votre courage d'avoir quand même la conversation. C'est là que nous sommes bloqués, parce que nous pensons que c'est à cause de leur résistance. Et nous pouvons même penser que c'est juste ma propre réaction négative au conflit. Mais en réalité, je suis dans la troisième couche, qui est un piège, et c'est, je résiste à votre résistance. Donc la clé est ce que j'appelle le point d'appui du changement, la volonté. Êtes-vous prêt à avoir cette conversation même s'ils disent ça ? C'est ça la vraie question ?
Wendy Hanson 30:44
Ouais. C'est génial. On en revient toujours à moi, il ne s'agit pas d'eux. Il s'agit de moi, et comment je perçois ces choses. Très, très utile. Donc si les gens veulent en savoir plus sur votre travail, Marlene, quel est le meilleur endroit où ils peuvent vous joindre ?
Marlene Chism 31:04
Je dirais probablement LinkedIn, Marlene Chisholm sur LinkedIn. Parce que j'ai beaucoup de si vous me suivez, alors vous serez notifié quand je fais un LinkedIn live. Ou si vous dites que vous m'avez rencontré sur ce podcast, et nous nous connecterons si vous le souhaitez. J'ai un site web, Marlene chism.com. Mon livre est disponible partout où l'on achète des livres. Il s'intitule From conflict to courage, how to stop avoiding and start leading.
Wendy Hanson 31:29
Oui, c'est génial. Eh bien, merci beaucoup d'avoir partagé votre sagesse avec nous aujourd'hui. C'était génial. Nous avons toujours besoin d'avoir plus d'outils dans notre boîte à outils en tant que managers et leaders, et il y a tellement de choses différentes que quelqu'un pourra comprendre et avoir ce que nous appelons en coaching le grand aha, oh, oh, ha ha, non, je dois comprendre ça. Donc je pense que c'est extrêmement utile. Merci beaucoup. Oui. Donc tout le monde, s'il vous plaît, assurez-vous de me contacter si vous avez des questions ou des idées wendy@bettermanager.us et contactez Marlene pour en savoir un peu plus sur ce qu'elle fait, connectez-vous avec elle sur LinkedIn, je pense que ce serait génial. Et chez BetterManager, nous voulons vraiment parler un peu du leadership serviteur aujourd'hui. C'est vraiment quelque chose de très important pour nous. Nous voulons donc soutenir tous les managers et les leaders dans leur parcours. Donc si je peux aider de quelque manière que ce soit, n'hésitez pas à me contacter. Je vous souhaite à tous une merveilleuse journée et j'espère que vous resterez ouverts aux choses et que vous ne porterez pas de jugements et ne ferez pas de suppositions sur les autres, car cela nous causera toujours des ennuis. Merci encore, Marlene. Prenez soin de vous tous. Passez une merveilleuse journée.
Annonceur 32:51
Pour plus d'informations, les notes de l'émission et tout téléchargement du podcast d'aujourd'hui, veuillez vous rendre sur bettermanager.us/podcast. Ne manquez pas de nous rejoindre à nouveau et aidez-nous à continuer à former de meilleurs managers grâce à une autre interview perspicace.
