Wendy Hanson 0:24
Bienvenue, tout le monde. C'est formidable de vous avoir ici. En 2022, on a l'impression que nous sommes vraiment en train de réévaluer ce qu'est le leadership dans notre organisation, comment garder les employés à distance engagés et créer un environnement positif afin de pouvoir retenir et attirer les gens. Il est si important d'entendre des perspectives et des stratégies différentes pour voir ce qui fonctionnera dans nos organisations. C'est pourquoi mon invité d'aujourd'hui vous sera très utile en écoutant Jim Thornton parler de ce que ses recherches lui ont appris. La différence dans le leadership, l'histoire du leadership est très fascinante. Laissez-moi donc vous parler un peu de Jen avant de l'inviter. Jennifer a développé son expertise en matière de talent, de stratégie et de développement professionnel du leadership au cours de sa passionnante carrière de plus de 20 ans en tant que professionnelle des RH. Elle a dirigé les équipes internationales de la Grande Chine, du Mexique, du Royaume-Uni et des États-Unis pour développer de nouveaux marchés, en gérant des détaillants franchisés et en développant des partenariats stratégiques clés, tout en dépassant les objectifs commerciaux et les résultats financiers. Elle est une stratège d'entreprise recherchée, spécialisée dans les start-ups et les grandes organisations à valeur ajoutée. Elle aide ses clients à élaborer des stratégies de gestion des talents qui complètent leurs stratégies commerciales afin de garantir une croissance exponentielle. Et n'est-ce pas quelque chose dont nous avons tous besoin en ce moment ? Bienvenue, Jen. C'est génial de vous avoir à l'antenne.
Jennifer Thornton 1:59
Oh, je suis excité d'être ici. Ce sera une grande conversation.
Wendy Hanson 2:03
Oui. Commençons par ce qu'est une falaise de talent, si les gens n'ont pas entendu parler de la falaise de talent, donnez-nous un peu d'information à ce sujet.
Jennifer Thornton 2:11
Une falaise de talents se produit souvent dans les entreprises à croissance rapide. Lorsque vous démarrez une organisation, les quelques personnes qui la créent ont généralement des compétences qui dépassent les besoins réels de l'entreprise. C'est comme ça que vous la faites décoller, vous avez plus de compétences, et l'entreprise a besoin de la gérer. Et donc vous utilisez toutes ces compétences supplémentaires, ces chevaux-vapeur supplémentaires, pour vraiment conduire votre entreprise. Et alors ce qui se passe, c'est que l'entreprise décolle, parce qu'encore une fois, vos compétences dépassent les besoins de l'entreprise. Mais ce qui se passe généralement, c'est que les gens mettent tous leurs efforts dans leur produit, ou widget, leur service, leur concept, et ils ne continuent pas à investir aussi lourdement dans leur personnel. Alors l'affaire décolle, puis elle dépasse les compétences de votre équipe. Alors l'équipe commence à avoir des difficultés. Quand l'entreprise commence à avoir des difficultés, typiquement, on voit des leaders qui ont peur. Et quand nous sommes dans un leadership basé sur la peur, nous sommes très directifs, nous arrivons à cet endroit où nous ne pouvons pas écouter, nous ne pouvons pas entendre parce que nous sommes dans la peur. Alors l'entreprise continue à s'emballer, vos meilleurs éléments choisissent généralement de partir parce qu'ils ne veulent pas travailler dans un environnement très directif. Et donc, vos talents tombent à l'eau. Et une fois que tous vos meilleurs éléments partent, vos entreprises sont juste derrière. Et je vois cela arriver tout le temps dans les entreprises à croissance rapide, surtout les startups,
Wendy Hanson 3:44
oui. Wow. C'est, c'est une carte assez dramatique que vous avez dessiné de ce qui se passe ? Oui. Quand nous préparions cette conférence, vous aviez des idées très intéressantes, grâce au travail que vous avez fait sur le leadership. J'aimerais que vous partagiez certaines de ces idées, parce que je pense que ça parle vraiment de ce qui, d'un point de vue neuroscientifique, est d'agir dans la peur et d'être directif. C'est un peu comme ça que le leadership a commencé, non ?
Jennifer Thornton 4:14
Absolument. C'est comme ça que ça a commencé. Et la première recherche sur le leadership était un concept appelé le grand homme. Et c'est ainsi que l'on considérait le leadership au début des années 1900. Et au début des années 1900, on croyait que seuls certains hommes étaient nés avec les caractéristiques nécessaires au leadership. Et donc on utilisait l'exemple de Gandhi ou de Lincoln. Et puis, au fil du temps, ce que nous avons vu sur le développement du leadership est plus une direction et un contrôle, donc vous faites exactement ceci à ce moment précis. Mais à l'époque, cela avait du sens car nous faisions des travaux où plusieurs personnes faisaient la même chose encore et encore. Donc beaucoup de travail à la chaîne. Beaucoup de sondages à l'ancienne où tout le monde faisait le même travail. Il était donc plus facile d'être dans cet état d'esprit de contrôle et de direction, parce qu'il n'y avait pas beaucoup de variété dans les emplois que les gens faisaient. Et, vous savez, au début des années 1900, au milieu des années 1900, vous savez, même dans les années 50 et 60, l'idéal du concept de leadership était très directif. Et c'est à cette époque que beaucoup de concepts que nous utilisons encore aujourd'hui sont apparus. Et le monde est un peu différent aujourd'hui, les gens assis autour de la table sont un peu différents de ce qu'ils étaient à l'époque du concept de leadership des grands hommes. Et ce qui s'est passé, c'est qu'il y a une sorte de collision entre les techniques de leadership de la vieille école et le monde d'aujourd'hui, qui n'est plus le même monde, qui n'est plus le même environnement de travail. Et donc ça se casse un peu a été définitivement cassé, vous savez, en 19, ou 2019. Mais COVID, définitivement brisé, ce qui était fissuré. Et donc dans le monde d'aujourd'hui, nous devons vraiment commencer à penser au leadership différemment et commencer à travailler avec la neuroscience du cerveau, au lieu de la combattre, parce que la plupart de nos techniques de leadership de la vieille école qui ont été encore enseignées aujourd'hui, sont très basées sur la peur et travaillent contre la neuroscience de base du cerveau.
Wendy Hanson 6:24
Oui, super. Je suis sûr que vous ajouterez d'autres faits neuroscientifiques merveilleux dans cette conversation, parce que je pense que lorsque nous travaillons avec beaucoup d'ingénieurs chez BetterManager, vous savez, vous avez vraiment besoin d'expliquer le pourquoi des choses comme ne pas les prendre pour acquises. Et quand nous pouvons utiliser ce que nous savons sur le cerveau. Ça a un impact réel parce que les gens réalisent que ce n'est pas juste une opinion, c'est, c'est vraiment ce qui se passe dans le cerveau. Cela change la façon dont les gens travaillent et la façon dont ils réagissent. Alors comment la stratégie de défi complète-t-elle une stratégie commerciale ?
Jennifer Thornton 7:03
Donc, on nous a tous dit d'avoir un plan d'affaires, on nous a tous dit de nous assurer que vous avez fait votre bilan, et que vous avez établi vos budgets et vous savez, ce que vous allez vendre. Et, vous savez, eh bien, nous pensons savoir quand la chaîne d'approvisionnement et quand les choses vont se présenter. Et on nous a dit de créer tous ces plans d'affaires. Mais nulle part dans cette éducation, nulle part dans ce concept il n'y a une stratégie de talent A. Vous pouvez donc mettre toutes ces grandes idées et tous ces plans sur papier. Mais si vous n'avez pas fait le travail pour créer une stratégie autour du talent, qui va faire ce travail ? Qui ? Comment allez-vous former et développer ? Qui allez-vous embaucher ? Comment allez-vous projeter un ensemble de compétences ? Ainsi, si votre entreprise établit un plan d'affaires sur cinq ans, le talent dont vous avez besoin à un an et le talent dont vous avez besoin à cinq ans peuvent être très différents ? Votre plan quinquennal pourrait être très différent. Et donc, comment embaucher des gens et commencer à les développer vers votre plan quinquennal ? Ainsi, une stratégie de talent prend votre stratégie d'entreprise et réfléchit à la manière de la créer. Et comment faire pour qu'elle devienne réalité ? Grâce aux membres de votre équipe ?
Wendy Hanson 8:04
Oui, j'adore ça. Comment le rendre réel ? Vous pouvez avoir besoin que ces deux-là se tiennent la main, votre stratégie de talent et votre stratégie d'entreprise ? C'est génial. Et une chose que vous utilisez comme terme, qu'est-ce que ça veut dire de jeter la paie à vos problèmes ? Et comment cela se produit-il ? Oui. Oh, je...
Jennifer Thornton 8:23
J'adore ça. Je sais que les gens le font tout le temps. Et donc encore une fois, si vous n'avez pas une stratégie de talent solide, il est difficile de savoir qui vous devez embaucher, quand vous devez embaucher, pourquoi vous devez embaucher. Et donc, je vois souvent des gens qui se contentent de lancer des salaires pour résoudre le problème. Par exemple, vous avez une équipe de personnes, elles viennent vous voir, elles sont toutes débordées. Ils travaillent tous un million d'heures, vous savez, tout est en feu. Et donc on commence juste à embaucher des gens. Mais l'équipe est toujours débordée, elle n'arrive toujours pas à faire son travail. Et vous pensez, "Eh bien, je viens de doubler. Et le travail n'a pas été fait, comment ça se fait que ça ne soit toujours pas fait. Ce qui se passe trop souvent, c'est que nous commençons à embaucher des gens sans réfléchir. Et donc chaque fois que vous pensez que vous devez embaucher quelqu'un, vous devez prendre le temps de regarder notre travail actuel, vous savez, y a-t-il un travail qui doit être fait, qui n'a pas besoin d'être fait. Souvent, nous faisons ce que j'appelle un travail de vanité, qui est un travail que nous avons fait depuis toujours, mais qui n'a pas vraiment de but. Mais quelqu'un en cours de route l'aime. Et donc nous continuons à le faire, mais il n'a pas d'impact sur notre activité. Nous devons donc prendre le temps de réduire le travail à ce qui compte. Nous devons nous assurer que l'équipement que nous avons, les logiciels que nous avons, tous les outils que nous avons, créent des efficacités et ne diminuent pas nos efficacités. Et nous devons nous assurer que nous avons éduqué et formé tous les membres de ce groupe pour faire le travail. Et nous devons nous assurer que nous les dirigeons d'une manière qui inspire l'apprentissage et réduit la peur et donc si tout cela est en place, alors oui, engagez quelqu'un d'autre. Mais si rien de tout cela n'est en place, peu importe le nombre de personnes que vous engagez, peu importe le salaire que vous versez pour résoudre votre problème, votre problème ne disparaîtra pas.
Wendy Hanson 10:03
Bien dit Bien dit, il y a tellement de choses à apporter aux gens et à penser à l'avenir. Et les choses changent si vite maintenant qu'il est vraiment difficile d'anticiper les compétences dont cette personne aura besoin. Maintenant, ce sera bon dans un an. Parce que souvent, nous pensons que dans certaines régions du pays, la durée de vie d'une entreprise est de deux ou trois ans. C'est que ça a changé rapidement depuis l'homme. Ouais. Oh, eh bien, oui, ça va me coller à la peau. Oh, bon sang. Oui. Et un des défis que nous avons avec le leadership de la vieille école est que les gens deviennent dépendants d'avoir raison. Et cela influence négativement, vous savez, les organisations et les relations, parlez-en un peu, parce que je pense que vous savez, de tout le coaching que nous faisons à BetterManager, nous voyons cela assez souvent. Et les gens ne savent pas ce qu'ils ne savent pas. Et ils ont besoin de savoir qu'il y a un meilleur moyen.
Jennifer Thornton 11:07
Absolument. Donc quand nous avons raison, et c'est pour nous tous. Ce n'est donc pas une mauvaise chose. Quand on a raison, on se sent bien. Vous savez, si votre patron vous appelle et dit, "Oh, mon Dieu, vous avez totalement décroché ce client. Beau travail, je suis tellement impressionné, ça fait du bien. Et c'est un coup de dopamine. Et quand notre corps s'habitue à ce coup de dopamine, il commence à en avoir envie, et il en veut plus. Tout comme si vous étiez dépendant du shopping, des médias sociaux ou d'une substance, chaque fois que vous le faites, vous recevez une décharge de dopamine. Et ce que nous savons tous de la dépendance, c'est que plus vous en recevez, plus vous avez besoin d'obtenir le même niveau de bien-être. Et la même chose se produit quand on devient dépendant d'avoir raison. Des études ont montré qu'en plaçant des petits dispositifs neurologiques sur le cerveau et en donnant à quelqu'un la dépendance de son choix, que ce soit le shopping, les médias sociaux, une substance ou le fait d'avoir raison, le cerveau se déclenche exactement de la même manière. Ainsi, si nous commençons à être dépendants du fait d'avoir raison, et que nous sommes sur le lieu de travail, et que quelqu'un essaie de nous dire quelque chose de différent de ce que nous croyons, ou même si nous voulons juste avoir raison, juste pour avoir raison, nous cessons d'entendre la vérité. Et nous apprenons à nos équipes à ne pas nous dire la vérité. Et je vois cela tout le temps. Et je pense que nous connaissons tous quelqu'un qui était très vif et très talentueux au début de sa carrière. Et ils étaient incroyables. Mais ils se sont élevés très rapidement. Et puis tout d'un coup, 1015 ans plus tard, on ne reconnaît plus cette personne, parce qu'elle est tellement indignée d'être la seule personne à avoir raison, la seule à pouvoir avoir une idée. Et ce qui est probablement arrivé, c'est qu'ils deviennent dépendants de leurs propres idées et de leur propre besoin d'avoir raison. Par conséquent, ils ne peuvent pas voir autre chose. Et c'est incroyablement dangereux pour 1000 raisons sur le lieu de travail. Mais ce qui se passe, c'est que lorsque je vois des leaders aussi dépendants d'avoir raison, je sais que les choses vont se gâter, je sais qu'ils vont avoir des problèmes, que l'entreprise va vraiment se battre, parce que tout le monde va juste dire oui, oui, oui, même s'ils savent que le client ne va pas le vouloir ou que ce n'est pas la bonne chose. Mais ils vont trouver un moyen de rendre le patron correct. Juste pour ne pas avoir à faire face à la colère de ce patron et à l'explosion extérieure de ne pas être nourri par leur dépendance.
Wendy Hanson 13:36
Oui. Très vrai. Ouais. Et c'est une route vers le désastre. Oui, quand tout le monde change son comportement, pour permettre le mauvais comportement de quelqu'un d'autre, et la dépendance. Alors quel est le jeu de pouvoir commun qui empêche les adolescents de réaliser leurs objectifs professionnels ? Vous savez, nous avons compris que nous étions au niveau du leader. Maintenant, passons au niveau de l'équipe.
Jennifer Thornton 14:00
Souvent, je pense que ce qui se passe dans nos équipes, et cela se produit lorsque nous commençons à nous élever dans notre carrière, nous commençons à associer, encore une fois, ce coup de dopamine, nous commençons à associer, vous savez, au niveau du manager, ce à quoi je suis bon ? Puis nous arrivons à un niveau de directeur, et pendant un certain temps, nous gérons moins bien parce que nous n'avons pas réévalué ce à quoi je devrais être bon au niveau du directeur. Et cela commence à s'aggraver au fur et à mesure que l'on monte en grade. Souvent, ce que vous voyez, c'est qu'une nouvelle entreprise a une salle de cadres dans la salle, qu'il s'agisse de cadres supérieurs ou de vice-présidents, quelle que soit la structure de l'entreprise lorsque vous êtes au sommet. Quand vous vous asseyez autour de la table, qu'elle soit réelle ou virtuelle. Vous devez vous serrer les coudes et être les gardiens de l'organisation, pas les gardiens de votre groupe. Vous vous réunissez et vous devenez l'intendant de l'entreprise. Ensuite, vous allez dans votre groupe, et vous faites en sorte que cela se produise. Mais trop souvent, nous nous rendons dans ces organes ou nous participons à ce type de conversations ou nous travaillons à nous protéger nous-mêmes et notre groupe et non l'organisation. Et c'est là que vous commencez à voir une grande partie des combats finaux, des combats pour les ressources, des combats pour savoir dans quelle direction aller, vous savez, ma personne est ceci et votre personne est cela, et tout cela commence à se produire, parce que nous n'avons pas tricoté ensemble la pensée autour de ce qui est bon pour l'organisation. Et nous n'avons pas changé notre façon de penser. Une fois que nous sommes à ce niveau, nous pensons encore, comme si je ne faisais que protéger mon équipe, comme un manager ou un directeur. Et c'est ainsi que ces jeux de pouvoir commencent. Et ce n'est jamais amusant, surtout si vous y ajoutez une dépendance à avoir raison, surtout si vous y ajoutez ce sens du leadership de commandement et de contrôle que l'on nous a enseigné. Donc toutes ces choses commencent à s'accumuler et créent vraiment une situation désastreuse pour une organisation.
Wendy Hanson 16:01
Oh, oui, ça ne fait pas du tout plaisir. Et une des choses que j'ai vues avec les équipes aussi, c'est que si le, si le manager de cette équipe n'inclut pas les gens dans le grand pourquoi de l'organisation, ils sont juste eux, ils n'ont pas de contexte. Donc, nous devons être en mesure de faire savoir aux gens, c'est pourquoi nous faisons cela, c'est pourquoi cela pourrait changer. Vous savez, nous ne pouvons pas avoir ces groupes cloisonnés à travers une organisation, ce qui nous a posé beaucoup de problèmes au cours des dernières années.
Jennifer Thornton 16:31
Je suis absolument d'accord avec vous sur ce point. Et ce qui se passe lorsque nous n'avons pas le pourquoi, ce qui nous manque, c'est la base de nos décisions, la base de la façon dont nous établissons nos priorités. Donc si je vais travailler avec cette pile de choses à faire, mais que je ne sais pas dans quelle direction diriger mon travail, que je n'ai pas mon Northstar, que je n'ai pas mon fil conducteur ma priorité, alors j'espère juste que je vais y arriver. Donc, si vous avez 200 personnes dans votre équipe, qui espèrent qu'elles font bien leur travail chaque jour, mais qui n'ont pas de direction claire pour diriger les choses, vous pouvez voir où le travail se perd, puis vous commencez à jeter des salaires sur les problèmes et toutes ces choses commencent à se produire, parce que vous ne leur avez pas donné le pourquoi dont vous parlez si passionnément. Et ce sont juste des gens qui essaient de faire de leur mieux, et puis vous vous énervez et vous êtes en colère contre eux parce qu'ils n'ont pas fait ceci. Et ils n'ont pas fait ça. Mais en réalité, nous devrions être en colère contre nous-mêmes en tant que leaders, parce que nous ne leur avons pas donné le pourquoi ou l'étoile polaire vers laquelle travailler.
Wendy Hanson 17:28
eux. Oui, absolument. Maintenant nous avons parlé de talent, vous savez, et de stratégie avec des équipes et des personnalités dirigeantes qui ne nous servent pas. Mais quand nous regardons vers l'avenir, quand nous parlons de talent, nous devons vraiment regarder ce qui va se passer, ce que vous voyez qui va se passer avec la communication sur le lieu de travail. Alors que nous allons de l'avant. Nous avons tous appris tellement de bonnes et mauvaises choses de cette pandémie. Et elle a certainement changé la façon dont nous communiquons. Que voyez-vous dans ce domaine ? Ensuite ?
Jennifer Thornton 18:01
J'adore que vous posiez cette question, parce que c'est là que vous savez, que faisons-nous maintenant que nous savons que le grand homme ne fonctionne pas. Nous savons que toutes ces choses ne fonctionnent pas. Mais alors que faisons-nous ? Nous devons savoir dans quelle direction nous devons commencer à avancer. Et donc, ce que nous voyons maintenant, c'est que les organisations commencent à vraiment penser au langage. Et donc l'une des choses que je pense qu'il est important en tant que leader, comme si je disais, Quelle est la seule chose qu'un leader devrait faire chaque jour ? Pour moi, ce que je dirais, c'est de réduire la peur sur le lieu de travail. Plus vous réduisez la peur, qui peut ressembler à un jugement, à des trucs de peur, que je mets dans ma tête. Vous savez, la semaine dernière, avant mon rendez-vous, mon patron a été très court avec moi. Et, et vous savez, vous créez cette histoire, n'est-ce pas ? Ils sont en colère contre moi, je n'ai pas fait quelque chose de bien, non, ils avaient leur propre truc en cours, non ? Je veux dire, ils n'ont même pas réalisé qu'ils étaient courts avec toi. Mais ce qui se passe, c'est que nous créons cette peur. Et plus un individu ou un être humain a de la peur dans son esprit, moins il a accès à son cortex préfrontal, qui représente les bonnes choses, le contrôle émotionnel, la résolution de problèmes, l'apprentissage, toutes les choses que nous voulons. Donc, plus nous apportons de la peur dans une conversation, plus nous apportons de la peur dans notre leadership, moins notre équipe a accès à ce dont nous avons réellement besoin et ce que nous voulons d'elle. Et donc ce que nous devons commencer à faire est de réduire la peur sur le lieu de travail. Maintenant, c'est toujours plus facile à dire qu'à faire. Mais l'un des moyens d'y parvenir est d'utiliser le langage et les conversations et de commencer à dire des choses différentes. Comme au lieu de dire, oh, vous savez, nous avons essayé ça 100 fois. Ça n'a jamais marché. Je ne veux pas réessayer. Et vous dites que vous faites taire quelqu'un ? Eh bien, surtout s'il s'agit d'une nouvelle personne, vous l'avez engagée pour apporter de nouvelles idées, et puis vous n'aimez aucune de ses nouvelles idées le premier jour. Alors vous avez appris à cette personne : "Oh, ne m'apporte pas de nouvelles idées. Fais juste ce que je t'ai toujours dit de faire. Tu sais, je sais que j'ai dit, je veux de nouvelles idées. Je plaisantais. Je n'en veux vraiment pas. Donc c'est à cette personne de commencer à penser. Mais à la place, tu pourrais dire, "Tu sais quoi, on a déjà essayé dans le passé. Je ne vois pas où ça va marcher dans le futur. Mais vous savez quoi ? Je suis ouvert, vous changez d'avis, vous me dites pourquoi changer d'avis sur les raisons pour lesquelles vous pensez que c'est une bonne idée maintenant, et je suis totalement d'accord avec ça. Et donc vous créez ces conversations, vous créez cette opportunité d'être honnête, comme, je ne le vois pas, mais je change d'avis. Donc, permettez à quelqu'un de commencer à dire, Eh bien, vous savez, nous voyons cette recherche, ou ceci a changé ici, ou cette ressource, ou cette pièce technique, il pourrait y avoir quelque chose là-dedans qui va vraiment faire que ça marche cette fois. Ou, vous savez, quelque chose de nouveau. Vous savez, il y a toutes les histoires célèbres autour de Kodak, ils avaient le premier appareil photo numérique, leur équipe pensait que c'était une mauvaise idée. Alors ils l'ont vendu. Blockbuster a eu l'opportunité d'acheter Netflix pour quelques centimes de dollars, ils pensaient que personne ne voudrait jamais, vous savez, regarder son thé en streaming. Je veux dire, il y a tous ces grands exemples de ces hypothèses où nous n'avons pas écouté nos gens. Nous n'étions pas ouverts à changer d'avis, et cela a nui à notre entreprise. Donc, la réduction de la peur est vraiment l'objectif à atteindre avec le leadership.
Wendy Hanson 21:07
Oui, bien, c'est génial. Beaucoup de nos entreprises clientes viennent nous voir et demandent une formation sur le burnout et la sécurité psychologique, ce qui correspond exactement à ce que vous dites. Et pourquoi cette sécurité psychologique, l'absence de peur, la confiance ? Pourquoi cela devient-il une partie si importante de la culture de l'entreprise, Jim ?
Jennifer Thornton 21:33
Eh bien, nous sommes dans un monde où la technologie et l'information changent si rapidement. Ainsi, personne ne devient jamais un expert dans ce qu'il fait, car tout va trop vite. Et si vous pensez que vous êtes devenu un expert, alors vous avez commencé à reculer à cette minute précise. Et donc ce qui se passe, c'est que les gens viennent à la table. Souvent, avec les changements de priorités, nous allions dans telle direction, maintenant nous allons dans telle autre, de quel côté souffle le vent aujourd'hui ? Dans quelle direction allons-nous, et nous ne sommes pas habitués à recevoir autant d'informations et à les utiliser. Et donc ça crée de l'accablement. Cela crée de la peur, cela crée des burnouts. Et c'est un énorme problème. Au lieu de penser que, aujourd'hui, sur la base des connaissances que nous avons, ce sont les meilleures décisions que nous pouvons prendre. Ce sont nos sages, nos priorités en tant qu'organisation. Mais vous savez quoi, le monde change rapidement. Et nous devrons peut-être y penser différemment. Et si cela arrive, venez me le dire, venez partager avec moi, et vraiment permettre cet environnement pour beaucoup de fluidité et de flexibilité. Et qu'être fluide dans son leadership est incroyablement important. Et c'est très différent de ce qu'on nous a appris. On nous a appris à avoir le contrôle, le patron sait tout. Et dans le monde d'aujourd'hui, si vous êtes un leader, et que vous pensez en savoir plus que les membres de votre équipe, alors vous avez des problèmes. Parce que c'est la personne la plus proche du travail qui est à l'origine du changement technologique. Ce sont eux qui dirigent et savent ce qui se passe. Et nous pensons à ces, ces traits de caractère de nos futurs leaders, diriger des personnes qui font des travaux que vous ne connaissez pas et ne pouvez pas faire va être incroyablement important, parce que la technologie change trop vite. Et c'est là que nous commençons à créer un sentiment de peur. Parce qu'encore une fois, les dirigeants disent : "Eh bien, maintenant je veux que vous le fassiez comme je l'ai fait il y a cinq ans". Eh bien, c'est tellement dépassé. Rappelez-vous, aux infos de ce matin, ils parlaient de toutes les choses qui vont s'éteindre demain. Parce que si vous savez, les 3 G vont s'éteindre demain pour At&T ? Eh bien, il fut un temps où nous n'aurions jamais pu imaginer cela. Et donc encore une fois, c'est cette sécurité psychologique qui vient du fait d'être agile, d'être fluide dans votre leadership, et d'être vraiment ouvert au changement dans les conversations. Et cela réduira également l'épuisement professionnel lorsque nous dirigeons avec un point de vue plus fluide.
Wendy Hanson 23:56
Ouais. Nous devons apprendre aux gens les bases de l'amour de l'improvisation. Oui. Et plutôt que oui, mais c'est parce que ton échantillon était génial. Oui. Mais oui, on l'a déjà fait. On l'a déjà fait. Pensons à ça. Oui, quoi, et j'aime comme, me convaincre, vous savez, avoir un changement, me donner assez de faits et d'informations pour changer d'avis, ou au moins pour nous faire regarder différemment. Parce que les choses changent rapidement Le projet Doxygen de Google, quand ils ont commencé, vous savez, il y a environ 15 ans, quand l'étude est sortie, ils pensaient vraiment que ceux qui en savaient le plus en termes d'informations techniques seraient numéro un, et ils ont découvert que la compétence numéro un qu'un manager doit avoir est d'être un bon coach. Donc les choses qui étaient là avaient vraiment changé radicalement : être un bon coach qui aide les gens à utiliser leurs compétences, et non pas un expert en la matière, comme vous venez de le faire remarquer, donc nous devons juste nous accrocher à cela. Nous l'avons appris. Nous l'avons étudié, nous l'avons étudié. Plus encore, mais nous devons maintenant nous assurer que cela n'entrave pas notre succès.
Jennifer Thornton 25:05
Et nous combattons des centaines d'années d'enseignement à travers des générations de commandement et de contrôle. Et donc cet environnement dans lequel nous sommes maintenant, nous savons ce qu'il faut faire maintenant, pour être un bon leader, vous devez être ouvert d'esprit, vous devez être un grand coach, vous devez être capable de faire toutes ces choses. Mais, vous savez, encore une fois, ça fait des centaines d'années, on nous a appris quelque chose de différent. Et donc nous devons vraiment non seulement le savoir et agir en fonction de cela, mais aussi mettre cette sorte de bulle autour de nous et agir de cette façon quand d'autres personnes disent que nous ne devrions pas, parce qu'ils travaillent peut-être encore dans ce monde qu'on leur a enseigné pendant des centaines d'années, mais cela ne va tout simplement pas fonctionner dans le monde d'aujourd'hui,
Wendy Hanson 25:47
C'est vrai. Et la diversité à la table : diversité de pensée, diversité d'origine. Et les femmes sont incluses, bien sûr, dans le fait que cela doit être dans chaque conversation pour que nous puissions avoir des perspectives différentes. Parce que sans ces différentes perspectives, personne ne va tourner la tête et dire, Ah, je n'ai jamais pensé à ça.
Jennifer Thornton 26:09
Ouais, et, et vraiment comprendre que chaque personne qui vient à la table, la diversité de la pensée vient de notre carte mentale. Et chacun est unique, l'esprit de chacun ne peut cartographier que ce qu'il a expérimenté, que ce soit l'odeur, le toucher, la vue, le toucher. Ainsi, chaque personne présente à la table doit avoir une carte mentale différente pour examiner un problème et le résoudre collectivement. Parce que si vous réunissez des gens qui ont peut-être tous fréquenté la même école, ou qui ont tous grandi dans la même région, qui ont tous fréquenté la même fraternité ou la même église, leurs cartes mentales seront très similaires, parce que leurs expériences sont similaires. Et c'est pourquoi la diversité des expériences et leur compréhension est une diversité de cartes mentales, et cette diversité d'expériences qui créent celles qui créent vraiment quelque chose de spécial à la table, parce qu'il y a tellement de choses différentes à penser. Et vous savez, quand vous avez trop de choses similaires, vous ne comprenez pas.
Wendy Hanson 27:10
Bien. Bien dit, oui, j'aime la théorie de la Mind Map, c'est très logique. Alors la dernière question, parce que nous aimons vraiment que les gens quittent ces podcasts et passent à l'action, vous savez que c'est quelque chose qu'ils peuvent faire. Alors donnez-nous une idée de comment créer cette confiance et cette sécurité sur le lieu de travail, quelles sont les quelques choses très pragmatiques que les managers qui écoutent ce podcast dans le monde entier pourraient prendre en compte et mettre en place.
Jennifer Thornton 27:39
Je pense qu'il y a deux ou trois phrases que vous pourriez dire lors de vos prochains contacts avec votre équipe. Une des choses que j'aime enseigner aux gens, c'est qu'une fois tous les six mois ou un an, vous réunissez tous les membres de votre équipe et vous leur dites : " Dites-moi ce que vous êtes capables de montrer ", j'appelle toujours ça " montrer et montrer ", " montrer et partager ". Donc, montrez-moi quelque chose dont vous êtes fier, montrez-moi quelque chose qui n'a peut-être rien à voir avec votre travail, mais qui vous enthousiasme vraiment. C'est peut-être quelqu'un qui a escaladé une montagne qu'il a toujours voulu escalader. Et ils en parlent. Ainsi, lorsque vous partagez toutes ces expériences à la table, que quelqu'un ait appris quelque chose de nouveau, ait escaladé une montagne ou ait eu un nouvel enfant, vous commencez à découvrir de nouvelles compétences et à générer de nouvelles idées. Les gens viennent à la table avec leurs cartes mentales, et vous commencez à apprendre leurs cartes mentales et vous pouvez commencer à les relier et à les tisser ensemble. C'est l'une des choses que j'aime faire. Et l'autre chose que vous savez, chaque fois que vous terminez une conversation avec votre équipe, au lieu de dire quelqu'un a des questions ? Non. Bien. Très bien, changez ça et dites, quelle est la dernière chose sur laquelle vous voulez des éclaircissements ? Quelle est la dernière chose que j'aurais dû vous dire ? Parce que l'esprit entend cette chose et se dit, Oh, je dois vous donner quelque chose. Et cela ouvre la conversation à la clarté pour, vous savez, une priorisation vraiment claire. Mais quand vous regardez juste l'équipe et que vous dites "Tu es bon, tu es super", l'esprit se ferme parce qu'on m'a dit de me fermer. Et donc ce sont quelques astuces rapides que vous pouvez utiliser pour vous amuser avec votre équipe.
Wendy Hanson 29:22
Oh, j'adore ça. Quelle est la seule chose ? Une question à laquelle je n'ai pas répondu pour toi. Oui, c'est certainement mieux que "Je suis sur le point de partir" par "Oui, oui".
Jennifer Thornton 29:32
Ma prochaine réunion est dans une minute. Vous avez une question.
Wendy Hanson 29:37
Mais je ne réponds pas. C'est vrai. Tu sais, je ne peux pas répondre en une minute. Alors oublie la question. Au revoir. Je vais être en retard à ma réunion. Ouais. Wow. Vous avez beaucoup à... nous avons beaucoup à travailler. Et l'une des choses dont on a beaucoup parlé aussi, c'est la culture mondiale et comment les gens traitent ça différemment. Il y a tellement de choses dont les managers doivent être conscients et qu'ils doivent apprendre. Merci beaucoup d'avoir partagé votre façon d'être avec nous aujourd'hui, Jen. Si les gens veulent se connecter avec vous, quel est le meilleur moyen pour eux de le faire ? Ils avaient des questions.
Jennifer Thornton 30:07
Vous pouvez nous trouver sur notre site web à 304 coaching comm vous pouvez vous connecter avec moi sur LinkedIn à Jen Thornton, ACC. Et j'ai aussi une chaîne YouTube où je partage toutes sortes de conseils pour dire ceci et non cela et vous aider à apprendre comment changer votre langage pour créer plus de succès et d'innovation sur le lieu de travail.
Wendy Hanson 30:27
Super. Eh bien, merci beaucoup. C'était vraiment, je pense que c'était tellement réel et fidèle à ce que nous traitons aujourd'hui. Et comprendre un peu l'histoire, comprendre un peu la neuroscience derrière tout ça et des choses très pragmatiques que nous pouvons faire pour aller de l'avant est vraiment utile. Merci beaucoup d'avoir pris le temps avec nous aujourd'hui. Passez tous une excellente journée et écoutez-la deux fois. Vous aurez peut-être besoin de l'écouter deux fois parce que je veux que vous fassiez le suivi de ce que Jen a partagé, parce que cela fera une différence dans votre vie, dans celle de vos employés et dans celle de votre entreprise. Merci à tous, passez une excellente journée.
