Wendy Hanson 0:24
Bienvenue à tous. Je sais que je dis que tous les sujets sont mes sujets de management préférés. Mais je pense que c'est mon sujet de management préféré, la culture. La culture mange la stratégie au petit déjeuner. C'est une citation célèbre du légendaire consultant en management et écrivain Peter Drucker en 2006. Et mon Dieu, nous avons besoin de stratégie. C'est important. Mais je pense qu'étant donné que nous vivons dans des environnements distants et que les gens sont dispersés dans le monde entier, la culture est plus importante que jamais. Et cela aide à l'embauche et à la rétention, et au bonheur. Si nous savons que nous sommes dans la culture d'une entreprise où les gens se soucient de nous, ils seront plus heureux et plus productifs. Aujourd'hui, nous avons un invité qui est le PDG d'une entreprise qui prend la culture très au sérieux. Nous allons apprendre certaines de ses pratiques qui ont été très efficaces et qui ont contribué au succès de l'entreprise. Mark, Rife, et Rath sont cofondateurs et PDG de spin you tech spin your tech est passé d'une startup de dortoir universitaire, oh, il y a un certain nombre de sociétés qui ont commencé dans cette situation et sont devenues très grandes, il y a plus de 20 ans, à une agence numérique multinationale, avec 150 membres de l'équipe Plus à travers les États-Unis à ce titre. Il comprend de première main à quel point la culture d'une entreprise est essentielle pour atteindre et maintenir le succès. L'entreprise ne serait pas ce qu'elle est aujourd'hui sans une équipe de personnes qui s'investissent autant dans la croissance et la réussite des autres que dans la fourniture du meilleur à leurs clients. Bienvenue, Mark. Je suis ravi de vous avoir parmi nous aujourd'hui. Je suis déjà excité par les quelques minutes de notre pré-conférence, c'était génial.
Marc Reifenrath 2:22
Oui, merci. Et bienvenue. Merci de me recevoir. Je suis vraiment excité d'être ici. Et ils ont décidé de parler de ça.
Wendy Hanson 2:28
Oui. Donc de votre point de vue, car c'est une de vos passions. Qu'est-ce que la culture ?
Marc Reifenrath 2:35
Oh, mon Dieu, parfois c'est facile de dire ce que ce n'est pas. Donc ce n'est pas des poufs. Ce n'est pas des tables de billard. Ce ne sont pas les happy hours, ce ne sont pas les choses les plus évidentes. C'est l'essence de la façon dont vous attaquez chaque jour avec votre équipe. C'est une façon simple pour moi de le dire parce que c'est une attitude. C'est une approche. C'est une chose vivante, qui respire, pas une chose à laquelle on aspire.
Wendy Hanson 3:01
Alors oui, c'est vivant et ça respire, et les choses qui vivent et respirent ont toujours besoin d'être nourries, n'est-ce pas ? Absolument.
Marc Reifenrath 3:10
C'est un jardin, il faut le tailler, et il y aura de bonnes et de mauvaises pousses. Et tu dois t'assurer que tu fais de la place pour la bonne croissance, et tu dois couper la mauvaise croissance très rapidement, des choses qui vont l'enlever. Ouais.
Wendy Hanson 3:23
Les plantes vivantes sont une excellente métaphore de ce que vous devez faire avec une culture. Et c'est bon pour les gens de s'en souvenir, vous savez, ne pas vouloir juste avoir une plante de cire ou quelque chose comme ça, que vous allez laisser dans un coin, vous allez y prêter attention, vous allez lui donner de la nourriture et de l'eau. Génial. Et pourquoi pensez-vous, parce que vous êtes dans ce domaine depuis longtemps, pourquoi pensez-vous que la culture d'entreprise est si importante ?
Marc Reifenrath 3:50
Eh bien, pour nous, vous savez, notre capital humain, nos employés, les membres de notre équipe sont notre plus grand atout, et nous devons prendre soin d'eux et nous assurer que nous leur offrons le meilleur environnement possible. Et c'est la culture, c'est ce qui va attirer, retenir les gens formidables et les aider à se développer aussi. Et donc, nous nous soucions vraiment de l'équipe, en nous assurant qu'ils obtiennent le meilleur d'eux-mêmes, ce qui sera également le meilleur pour l'entreprise.
Wendy Hanson 4:19
Vous avez commencé ce projet il y a plus de 20 ans, et qu'est-ce qui vous a fait penser à l'époque que la culture allait être si importante ? Le saviez-vous dès le début, ou l'avez-vous appris avec le temps ?
Marc Reifenrath 4:31
J'aimerais pouvoir m'asseoir ici et vous dire que, bien sûr, nous savions dès le début que nous devions avoir une grande culture et que nous y tenions. Ce n'est pas qu'on s'en fichait. Mais nous ne savions pas que c'était une chose. Je ne pense pas qu'à l'université, on nous ait appris quoi que ce soit sur la culture. Ils parlaient d'éthique, de stratégie et, vous savez, d'idées, mais pas du tout de la culture d'entreprise. Et donc je dirais qu'elle a toujours été là et en fait, il n'y a pas si longtemps et je fais Avez-vous déjà trimestriel je fais une réunion avec Mark avec toute une entreprise, il faut plusieurs réunions, mais nous essayons d'avoir environ 15 à 20 personnes dans chaque réunion, nous avons encore nos quatre premiers membres de l'équipe, et le premier membre de l'équipe, nous parlions de cela. Et ça s'est transformé en un grand débat. Et il a dit, Mark, voici l'affaire, comme nous avons toujours eu ces valeurs fondamentales, nous avons toujours eu cette culture, elle est juste devenue plus forte avec le temps. Et j'ai trouvé que c'était une très bonne façon de le dire, parce que même si nous ne l'avions pas écrit sur le mur, ou sur notre site web, nous le vivions toujours. Et c'était là. Nous ne l'avons simplement formalisé qu'à partir de 2008, je dirais, et nous nous sommes demandé pourquoi nous faisions certaines choses. Pourquoi nous obligeons-nous à porter une tenue de travail décontractée au bureau ? Pourquoi faisons-nous ceci ? Pourquoi faisons-nous cela ? Et si nous n'avions pas de bonnes réponses, nous disions simplement : "Eh bien, ne l'exigeons plus". Et donc c'était juste quelques approches simples, je dirais que notre culture est basée sur le bon sens. Et donc, c'est, c'est une chose simple qui, je pense, se perd très vite dans les entreprises américaines. Et donc, vous savez, nous n'avons pas travaillé pour les entreprises américaines, la plupart d'entre nous ne l'ont pas fait avant Skinny Tech. Donc nous n'étions pas entachés ou souillés par certains de ces systèmes de croyance. C'était simplement que nous voulions que ce soit un endroit cool pour travailler. Et nous voulons nous amuser. Et si nous ne nous amusons pas sur ce lieu de travail, nous ne voulons pas travailler ici non plus.
Wendy Hanson 6:21
Oui. Et il semble que votre équipe fondatrice était peut-être très jeune au moment où vous étiez tous à l'université, puis-je faire cette supposition ?
Marc Reifenrath 6:32
Oui, on était vraiment un peu verts. Tu pourrais dire oui. C'est vrai.
Wendy Hanson 6:36
Mais l'innocence est une bénédiction. Parfois, vous savez, parce que Peter Drucker parlait de culture en 2006. Donc à l'époque, beaucoup de gens n'étaient pas pris à parler de culture. Pas vrai ? Tout à fait. Ouais. Et parlez-moi de votre groupe. Êtes-vous des hybrides à distance ? Avez-vous un bureau ? Qu'est-ce que ça fait, parce que ça a vraiment un impact sur la culture. Et j'aimerais en parler au cours de cet appel.
Marc Reifenrath 7:01
Nous sommes donc dans une période intéressante. Il y avait un peu de travail à distance et nous avions peut-être huit à dix personnes à distance, vraiment à distance, avant COVID. Mais je pense qu'ils avaient tous commencé dans l'un de nos bureaux, et puis COVID a frappé et nous avons eu cette grande révélation de, vous n'avez pas besoin d'être dans un bureau ou dans un marché, que nous avons un bureau pour travailler pour nous. Et cela a vraiment ouvert les portes du talent pour être génial. Et donc depuis, nous avons environ 50 personnes à travers les États-Unis qui sont vraiment à distance, pas dans l'un de nos cinq bureaux. Et je vais vous dire ceci, nous venons juste de l'annoncer à l'équipe en août. Donc c'est une nouvelle fraîche, nous avons deux bureaux dont nous n'allons pas renouveler le bail, et la partie amusante de cette annonce, c'est que ces deux bureaux et la réunion de toute l'équipe n'avaient personne dedans. Donc ça prouve un peu le point. Donc Chicago et Denver, nous n'allons pas renouveler ces baux quand ils arrivent à échéance, ce qui est triste d'une certaine manière, parce que pour moi, personnellement, j'aime ces bâtiments. Ils sont magnifiques. Ils sont très bien situés. C'est un environnement génial, mais le retour sur investissement de la culture n'était pas là. Et donc que pouvons-nous faire, c'est plusieurs 100 000 $, nous pouvons prendre cet argent et le réinjecter dans l'équipe pour les rassembler de manière plus significative. Nous sommes donc très hybrides en ce moment, nous aurons donc ces cinq bureaux. Mais à tout moment, nous pouvons avoir moins de 25 personnes dans ces bureaux. Et nous avons vraiment donné à l'équipe le pouvoir de dire : travaillez comme vous voulez dans l'environnement que vous voulez, tant que vous pouvez encore produire d'excellents résultats, être disponible, toutes ces choses, faites votre travail, et personne ne s'inquiétera. Et pour moi, c'est la façon dont, au moins pour notre industrie, nos équipes veulent travailler. Alors rencontrons-les là, et là où ils vont faire leur meilleur travail.
Wendy Hanson 8:49
Ouais. Et, et c'est encore gérable avec une entreprise de 150 personnes, n'est-ce pas, que, que vous pouvez retirer cela et, et garder les gens connectés. Mais je veux certainement en entendre plus à ce sujet. Quelle est la plus grande leçon que vous avez apprise au cours des 22 dernières années et que vous pouvez transmettre à nos auditeurs ?
Marc Reifenrath 9:10
Eh bien, je dirais que la plus grande leçon, c'est qu'il y a beaucoup de leçons à retenir, comme celle d'engager des personnes intelligentes plus intelligentes que soi. C'est une leçon facile. Pour moi. Mais la plus grande leçon est de faire confiance à son instinct. Je pense que dans ces premiers jours, je dirais que nous Mes partenaires et moi nous sommes battus que parfois nous avions une réponse instinctive ou une idée ou une approche, et puis vous commencez à y penser. Et parfois, surtout quand nous étions plus petits, nous avons juste surpensé, nous avons surcompliqué alors que notre instinct avait raison, beaucoup. Et donc au fil des ans, j'ai juste instinctivement, je vais avec mon instinct beaucoup plus. Comme nous sommes devenus plus gros. J'ai aussi peut-être utilisé plus de données pour valider certaines d'entre elles, mais votre instinct n'a souvent pas tort, cette pensée instinctive que vous avez une réponse est 99,9 fois plus précise.
Wendy Hanson 10:02
Oui, je suis d'accord, surtout quand il s'agit de personnes, vous savez, vous pouvez savoir ce que vous pouvez ressentir, quand vous êtes, vous savez, nous sommes si attentifs à propos, surtout quand on engage des coachs et des facilitateurs qui vont nous représenter dans le monde. Et ils sont partout dans le monde. Vous savez, ils sont en Inde, à Dubaï et au Kenya. Et nous devons avoir confiance dans le fait que ces conversations vont être de grandes conversations dont nous serions tous fiers en tant que coach. Et donc avoir vraiment cette intuition que cette personne va y arriver, c'est, c'est, euh, ouais, vous ne pouvez pas, vous ne pouvez pas faire mieux que ça. Tu dois obtenir des données. Oui. Mais tu dois avoir, tu dois faire ton instinct. Et tout le monde ne dit pas, j'essaie de trouver des gens plus intelligents que moi. Je suis totalement d'accord avec ça. Et parfois vous avez besoin de gens qui ont des forces différentes des vôtres, vous savez, qui sont juste plus intelligents que la technologie ? Ouais,
Marc Reifenrath 10:57
Non, je pense que si vous vous entourez de personnes partageant les mêmes idées, vous obtiendrez plus de la même chose. Et donc, je veux dire, voici une règle simple dans nos réunions de leadership, j'ai essayé de parler en dernier, je ne devrais pas être celui qui parle et partage mon opinion en premier, parce que je suis, qu'ils l'admettent ou que je l'admette, j'influence leurs réponses. Donnons-leur l'espace pour partager leurs grandes idées, parce que je peux vous promettre que bien souvent leurs idées seront bien meilleures que les miennes, leur perspective sera bien meilleure que la mienne. Et nous devons en profiter.
Wendy Hanson 11:29
Ouais. Et comment vous y prenez-vous ? Parce que certaines, certaines entreprises disent qu'elles le font. Mais les gens restent en retrait, ils ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs idées. Alors, est-ce qu'il y a des stratégies ou des choses que vous faites lors des réunions qui font vraiment ressortir ça en plus de ce que vous faites en dernier ?
Marc Reifenrath 11:48
J'ai donc fait quelque chose, je crois que c'était en mai, j'ai fait ça pour toute notre équipe, je fais une vidéo hebdomadaire, chaque vendredi à distance via mon fils de la vidéo vidéo à l'équipe, ce qui me préoccupe, ce qui m'enthousiasme, peut-être une anecdote, ici, là. Mais l'une des choses que j'ai dites dans l'une de ces vidéos en mai, c'est que nous devons tous nous donner la permission de nous donner du feedback les uns aux autres. Et donc je pense, qu'en tant que leader, vous devez montrer votre vulnérabilité. Moi, disant que je veux et que je me soucie de ton feedback, et que tu ne vas pas me blesser, comme, je sais que je peux m'améliorer. Je sais qu'il y a beaucoup de faiblesses, que j'ai beaucoup d'aspérités qui doivent être polies. Et donc tu dois juste être vulnérable. Et c'est aussi la façon dont vous réagissez dans ces moments-là qui est difficile en tant que leader, parce qu'il est facile de s'offenser de certaines choses en tant que leader, surtout de la culture qui me tient à cœur. Et donc vous allez déraper de temps en temps, peut-être ne pas avoir la meilleure réaction, mais vous devez juste être très réel avec votre équipe. Et ok, j'adore la règle des cinq pourquoi, je ne sais pas si vous avez déjà entendu ça ? Oui, pourquoi cinq fois vous arrivez à la cause première ? Et donc pourquoi pensez-vous cela ? Pourquoi vous sentez-vous comme ça ? Et il faut vraiment creuser ça. L'autre chose que je dirai, c'est que lorsque je partage une idée, l'équipe la rend toujours bien meilleure. Beaucoup, beaucoup, beaucoup mieux. J'ai eu une idée ce week-end, je l'ai envoyée à quelques personnes qui avaient prévu de l'envoyer pour lundi matin. Et puis j'ai eu une base de test avec un autre gars,
Wendy Hanson 13:09
Je vous interromps là. Oui, je sais
Marc Reifenrath 13:11
ce que vous allez frapper.
Wendy Hanson 13:12
Oui. Planifiez, envoyez-le pour le lundi matin, au lieu de sauter sur le week-end de votre équipe. Quelle pratique c'est, en termes de culture. Ouais,
Marc Reifenrath 13:22
Oui. Oui. Soyez respectueux de leur temps libre, d'accord. Donc cette idée que j'ai dit à un des gars que j'ai rencontré ce matin, j'étais comme, Brian, je sais que tu vas nous rendre meilleurs. Alors ne réagis pas comme si la réaction était géniale en ce moment. Mais je veux vraiment que tu t'imprègnes de cette idée, que tu la mâches, et que tu me dises ce que tu en penses, parce qu'elle est probablement cuite à 75% pour le moment. Mais je sais que vous allez passer à un niveau supérieur, et c'est notre vidéaste. Et donc je sais qu'il va avoir des idées géniales, et que ça va se développer en quelque chose de beaucoup plus grand. C'est génial. Et donc je pense que ça n'a pas besoin d'être mon idée. Ce n'est pas, vous savez, pour prendre la propriété, c'est une fois que vous avez mis cette idée dans la nature, ou cette pensée dans la nature, elle peut grandir et s'améliorer. Et si vous êtes un vrai leader, vous devriez vouloir que le crédit n'ait pas d'importance. Vous devriez vouloir que tout ce qui est soit le meilleur possible. Et donc je veux que mon équipe avec laquelle je travaille directement sur une base quotidienne se sente très libre et à l'aise. Je crois qu'ils pensent de cette façon. Vous savez, ils vont bien sûr vous dire, si je vous le demande, que, oui, je me sens libre et à l'aise. Je crois vraiment qu'ils le font. Et ce n'est pas quelque chose qui se fait en une seule conversation. Cela prend du temps. Et il faut des situations difficiles pour qu'ils voient comment je vais réagir et ils le savent et ils le croient et ils le voient et en sont témoins.
Wendy Hanson 14:37
Ouais. Construire cette confiance en tant que leader est l'une des choses les plus importantes qu'un leader puisse faire, et créer, vous savez, un environnement psychologiquement sûr. C'est intéressant de voir combien d'entreprises viennent nous voir maintenant en disant, nous avons besoin d'avoir un environnement psychologiquement sûr, quels types de formation ou de coaching avez-vous pour cela parce que c'est un défi partout pour s'assurer que, que nous respectons vraiment les gens et qu'ils peuvent dire ce qu'ils pensent,
Marc Reifenrath 15:07
J'ai une super anecdote pour vous. C'est un moyen simple,
extrait
15:11
quand il y a un problème ou un défi, on attaque le problème, pas la personne. C'est un filtre si simple. Mais si vous et moi débattons de quelque chose, c'est comme si nous devions mettre ce problème, le rendre réel, physique, et le jeter sur la table en face de nous. Et maintenant nous sommes tous les deux en train de le fixer au lieu de nous attaquer l'un à l'autre. Et nous disons, c'est le problème, c'est la chose que nous allons tous les deux résoudre, ça change juste un peu la façon de penser pour que ce soit moins sur, j'ai besoin d'être sur la défensive, ou Ooh, c'était mon erreur, j'ai besoin de, vous savez, cacher que j'ai fait une erreur. Il y a beaucoup de défensive, alors comment faire tomber ces murs et attaquer le problème et non la personne. Et donc un autre filtre pour nous, et c'est, je pense que ça marche pour la plupart des organisations, si vous avez des valeurs fondamentales vécues, vous embauchez, licenciez, gérez, dirigez, et résolvez les problèmes en utilisant vos valeurs fondamentales. Donc à chaque fois qu'il y a un problème, vous le jetez sur la table, vous dites, quelle valeur fondamentale est en désaccord avec la nôtre ? Et maintenant vous commencez à le résoudre de ce point de vue. Et cela va souvent vous aider à aller à la racine du problème.
16:13
de ce qui est un peu bancal, de ce qui ne va pas et de le résoudre plus facilement.
Wendy Hanson 16:18
Oui, quelles sont vos valeurs fondamentales en tant qu'entreprise, parce qu'ensuite je veux revenir sur la façon dont vous les utilisez. Et je veux aussi noter que j'ai adoré, au cas où les gens n'auraient pas tout compris, prendre le problème comme ceci, si vous le faites en personne, et les coachs ont fait cet exercice, vous savez, vous mettez ce verre au milieu de la table, et c'est le problème. Et puis vous parlez tous les deux au problème, et pas à l'autre de cette façon. Si les gens n'ont jamais entendu cette technique, c'est fabuleux. Et vous faites ces choses comme une seconde nature. Donc quand vous dites certaines de ces choses, je vous rappelle à l'ordre, parce que c'est comme, wow, c'est peut-être quelque chose que tout le monde n'a pas expérimenté. Revenons donc à vos valeurs fondamentales. Quelles sont vos valeurs fondamentales ?
Marc Reifenrath 17:02
Oui. Donc notre premier point, et c'est un peu notre mantra depuis longtemps, car nous nous améliorons chaque jour. Et c'est juste cette idée que vous vous montrez et vous vous améliorez, vous améliorez l'équipe qui vous entoure et vous améliorez vos clients. Deuxièmement, nous faisons ce qu'il faut, vous faites ce qu'il faut, même si personne ne regarde, même si c'est difficile à faire. La troisième est "we over me", qui est ma préférée. Il s'agit juste d'avoir l'esprit d'équipe. Si vous remarquez, je ne dis pas employé, je dis membre de l'équipe. Et donc pour moi les mots comptent. Et ce "way over me", faire partie d'une équipe, de quelque chose de plus grand que soi, c'est vraiment important. Et enfin, notre dernier mot est "nous en sommes propriétaires", ce qui signifie que nous sommes propriétaires de nos gains, de nos pertes, de notre travail, d'une semaine de travail de 40 heures, ce qui signifie que nous protégeons et défendons notre équilibre entre vie professionnelle et vie privée, car nous en sommes propriétaires. Donc c'est vraiment quatre choses simples. Vous savez, il y a quatre ans, il y avait probablement six ou sept valeurs fondamentales, nous les avons condensées et simplifiées un peu au fil du temps. Et je dirais que nous sommes juste devenus plus articulés avec ce qu'ils sont. Et ça rend les choses très faciles. Ce qui est génial, c'est que dans notre canal Slack, nous ne nous contentons pas de donner des coups de gueule, nous disons qu'untel a fait un excellent travail avec x et a affiché, et ensuite ils mettent la valeur fondamentale ou les valeurs fondamentales que cet individu affiche.
Wendy Hanson 18:17
C'est génial. Quelle façon de le renforcer. Oui, c'est merveilleux. Et quand tu es, comment tu l'installes ? Comme parce que nous sommes, nous sommes à distance maintenant. Ok, donc tu as un problème. Et vous essayez d'utiliser ces valeurs fondamentales comme un moyen de faire le test décisif avec ces valeurs. A quoi ressemble cette conversation ? ou à quoi elle ressemble ?
Marc Reifenrath 18:38
Oui, alors comment les gens montrent-ils qu'ils le vivent ? Ou comment le vivent-ils ?
Wendy Hanson 18:42
Oh, oui, on a un problème avec ça. Quel que soit ce nouveau projet, et nous voulons nous assurer que vous savez, nous allons utiliser nos valeurs fondamentales pour nous assurer que nous testons cela, dites-moi un peu à ce sujet.
Marc Reifenrath 18:53
Donc, décrivez le processus, j'allais vous dire, ok, quand il m'a aidé à comprendre quel est le problème, est-ce que le client est difficile, est-ce que quelqu'un dans notre équipe ne fait pas ce qu'il faut, et, et puis vous commencez à creuser ça, et vous êtes comme, eh bien, Wendy, on dirait que ça me dépasse. On dirait que quelqu'un est vraiment concentré sur son agenda plutôt que sur les équipes. Et donc devons-nous peut-être avoir une réunion avec eux et en parler ? Comme, quelle est la meilleure façon d'approcher cette personne à ce sujet, ou si c'est un client, vous savez, ils ne sont pas propriétaires de leur partie du travail. Et nous avons juste besoin de peut-être faire une mise au point avec eux et dire, comme, écoutez, nous savons tous les deux, nous voulons que ce projet soit un succès. En ce moment, je dois être honnête avec vous, j'attendrais la même chose de vous pour me donner ce feedback, mais votre équipe ne fait pas son travail. Nous n'allons pas être en mesure de respecter le calendrier, le temps, le prix ou quoi que ce soit, vous savez, que nous avons convenu. Si nous n'obtenons pas de meilleurs résultats de votre côté, et si vous avez besoin de faire une pause, c'est très bien. Mais vous savez, ou ça en fait, c'était un cas réel. Le CMO d'un grand client, j'ai dû prendre contact avec eux et nous étions juste en train de rattraper le temps perdu et il m'a dit, " Hey, je dois vous faire savoir qu'il y a eu une conversation et je ne sais pas si vous en avez entendu parler, j'ai dit, je ne pense pas. Et quelqu'un de leur équipe avait obtenu une isolation avec notre équipe. Et il a dit, il y avait quelques problèmes connus avec cet individu dans le passé. Et nous avions un ordre du jour à résoudre et cette personne a en quelque sorte dit à notre équipe, tout ce qu'ils faisaient de mal. Et ce n'était pas du tout exact. Et il était très excusé. Et à la fin de la conversation, j'ai dit, d'une part, merci d'avoir partagé ça. Mais surtout, merci d'avoir défendu nos valeurs fondamentales et notre culture, ainsi que la façon dont nous aimons travailler ensemble, car vous avez raison, c'est très important. Je vais partager ça avec l'équipe. Et il a dit, je lui ai déjà parlé, j'ai dit, je pense que c'est génial qu'ils sachent que vous avez pris soin de partager ça avec moi aussi. Je vais donc le renforcer. Et il a dit, "Voici ce que j'ai fait pour m'assurer que cela ne se produise pas". Il a dit, parce que votre équipe n'a rien fait de mal. Ils se débrouillent très bien. C'est comme si cette personne était sur la défensive à propos d'une partie de son travail, ce qui est logique. Et donc je n'ai même pas eu à attaquer ce problème. Il m'a été présenté par le client. Et c'est parce qu'il connaît et comprend si bien notre culture et nos valeurs fondamentales, et comment nous aimons fonctionner. Donc l'équipe, encore une fois, a apprécié. Ils aiment qu'il l'ait défendu, mais savoir que je m'en soucie, qu'il se soucie que je le sache, c'est aussi une grande affaire.
Wendy Hanson 21:13
Oui. Est-ce que vous mettez vos valeurs fondamentales dans vos propositions ? Quand vous commencez à travailler avec un tout nouveau client, que faites-vous ? Comment savent-ils quelles sont vos valeurs fondamentales ?
Marc Reifenrath 21:24
Je ne sais pas s'ils sont dans la proposition. Il y a des aspects d'eux, je sais qu'ils s'améliorent chaque jour aspect est là, je dirais qu'il est difficile de devenir un client sans nous sans l'avoir croisé. Grâce à des interviews comme celle-ci. Et des podcasts. Je veux dire, nous sommes assez vocal sur ces choses. Et ce n'est peut-être pas directement écrit là-dedans, mais nous allons en partager des aspects dans nos présentations, typiquement, et dire, Eh bien, cela s'alignerait avec nos valeurs fondamentales. Donc ce n'est peut-être pas en un seul endroit, mais c'est saupoudré. Et encore, comme je l'ai dit, le début, c'est l'essence de la façon dont vous attaquez la journée. C'est l'essence de la façon dont nous faisons notre travail. Et donc ils vont se sentir hum, à travers ça.
Wendy Hanson 22:01
Oui, c'est génial. C'est très bien. Maintenant, nous avons parlé, j'ai souvent entendu, comme, le premier jour de travail et le dernier jour de travail, sont quelques-uns des jours les plus importants parce que c'est ce que les gens vont se rappeler comment vous les avez amené, et comment vous les avez fêté quand ils sont partis et ou quelles que soient les circonstances. Mais vous avez quelque chose à propos des 100 premiers jours d'un nouveau membre de l'équipe ? Pourquoi est-ce si important ? Et quelles sont les choses que vous faites ? En particulier, j'aimerais que vous vous concentriez sur un environnement à distance ? Ouais.
Marc Reifenrath 22:35
J'adore ce sujet. Et je pense qu'il est si important. Et nous faisions certaines de ces choses avant le COVID. Mais je pense que le COVID était un peu comme, si vous n'aviez pas de commande en ligne pour les courses, vous étiez en retard sur le temps, je pense que si nous avions eu certaines de ces choses en cours, nous aurions été en retard sur le temps pour le nouvel environnement. Donc les 100 premiers jours, il s'agit d'amener ce nouveau membre de l'équipe à un point où il défend notre culture et nos valeurs fondamentales. Comment faire pour leur injecter le plus rapidement possible l'ADN de ce que nous sommes, les faire adhérer, et aussi construire des relations solides et réelles avec leurs coéquipiers. Donc les 100 premiers jours, techniquement, ça commence le premier jour, mais pour nous, ça commence dès le processus d'entretien. Ils vont donc recevoir leur équipement, leur swag de Sweeney Tech avant le premier jour, afin qu'ils aient tout ce dont ils ont besoin pour commencer le premier jour avec succès, comme s'ils entraient dans un bureau, chez eux ou ailleurs. Et la première semaine du premier jour, je m'assois pendant une heure avec chaque membre de l'équipe, je fais un tour d'horizon de la culture et des valeurs fondamentales. Si c'est important pour vous, ça doit venir de vous. Et donc je veux qu'ils entendent la passion que je sais que vous ressentez peut-être un peu aujourd'hui avec certains de ces sujets. Je veux qu'ils la ressentent aussi de ma part. Et pourquoi je me soucie tant de chacune de ces valeurs fondamentales, de la culture et qu'ils puissent me poser des questions. Il y a différents contrôles de la part des dirigeants tout au long de ces 100 premiers jours, il y a des enquêtes qui sont envoyées tous les 15 jours pour avoir un retour de leur part et s'assurer qu'ils obtiennent ce dont ils ont besoin. Il y a donc une belle séquence d'événements. Et cela sera différent pour chaque organisation, en fonction de leur rôle. Nous leur donnons un aperçu de l'ensemble de l'entreprise, pas seulement du département dans lequel ils travaillent. Ainsi, s'ils ne travaillent que dans le domaine du contenu, ils rencontreront des personnes du SEO, du paid media, de l'équipe web, etc. pour comprendre comment tous ces éléments sont liés. Mais il s'agit aussi d'essayer de briser certains de ces murs de confiance et de construire des relations. Et idéalement, au cours des six premiers mois, nous voulons qu'ils viennent physiquement dans un bureau, car il s'agit d'un travail à distance. Nous fournissons quelques GrubHub ou vous savez, quelques, comme des cartes-cadeaux pour les repas et d'autres choses aussi. Pour qu'on puisse faire ça. Au bout de six mois, je fais un bilan avec eux. Donc on a ça. Comment ça se passe ? Avons-nous répondu à vos attentes ? Tout ce qu'on peut améliorer, des trucs comme ça. Il y a donc une tonne de détails là-dedans. Vous êtes dans l'équipe qui s'exécute. C'est génial. Mais l'intention est vraiment, voici une façon simple de dire je veux que vous ayez le meilleur premier jour que vous ayez jamais eu. Parce que quelqu'un dans sa vie va demander, ça peut être un colocataire, un ami, un conjoint, un parent, quelqu'un, comment était ce premier jour ? Oh mon dieu, quand est-ce que tu vas le croire ? C'était le meilleur premier jour que j'ai jamais eu. Heureusement, la barre est assez basse pour ça. Mais on essaie de comprendre ce qu'est un billet de 20 $. Moins d'indulgence que Wendy a ce que j'ai aimé d'une bonne barre Snickers. Ok, envoyons-leur des baskets et faisons en sorte que le premier jour, c'est là, s'ils ont une mauvaise journée, assurons-nous de les choyer de la bonne manière, de manière à ce qu'ils se sentent adaptés et personnalisés.
Wendy Hanson 25:48
Oui, j'aime cette pièce qui est personnalisée. Ce n'est pas seulement, il s'agit d'apprendre à vous connaître. Et vous avez dit, l'équipe qui fait ça, qui veille sur cette personne dans les 100 premiers jours fait un excellent travail, qui compose cette équipe, parce que je veux que les gens soient capables de modeler ce que vous faites parce que ça semble fonctionner.
Marc Reifenrath 26:07
Ouais, donc nous devons trouver de meilleurs titres de tuiles pour ça. Mais il y a vraiment, je dirais deux personnes qui supervisent tout ça. Vous avez donc les recruteurs en première ligne qui, à leur tour, ont deux recruteurs internes. Et puis nous avons un spécialiste de l'intégration, on pourrait dire. Donc, Franny, elle aide vraiment à planifier toutes les formations et les réunions et toutes les différentes choses qui doivent aller de pair avec l'envoi d'enquêtes et la révision de celles-ci. Et puis il y a aussi, je dirais, Rachel, qui s'occupe davantage de la défense de la culture et elle est le jardinier, si l'on peut dire, et elle va se concentrer sur les événements culturels dans cet environnement éloigné. Nous avons un membre de l'équipe qui enseigne la Zumba un vendredi sur deux, je pense que nous avons un objectif, nous avons le yoga, il y a des pauses de clarté pour la santé mentale, il y a des quiz, je veux dire, beaucoup de choses différentes pour essayer de gratter différentes niches. Et puis il y a aussi une composante de ce que j'appellerais la partie force et conditionnement, on l'appelle GPA to get better, huit heures, donc huit heures par mois dédiées au développement personnel, et faire en sorte que ce membre de l'équipe se concentre sur ok, quelles certifications dois-je obtenir ? Dans quel domaine dois-je m'améliorer ? Est-ce que c'est parler, présenter le deckbuilding ? S'agit-il d'un ensemble de compétences spécifiques à mon domaine ? Quoi qu'il en soit, il faut l'aider à se concentrer sur ce qu'il doit améliorer.
Wendy Hanson 27:36
Et l'entreprise soutient cet apprentissage partout où il est nécessaire, pour obtenir une formation. Oui, ouais.
Marc Reifenrath 27:42
Il s'agit donc d'un investissement en temps d'environ 15 000 dollars par an et par membre de l'équipe. Et puis nous investissons aussi évidemment dans l'apport de ressources extérieures pour la formation. Il y a beaucoup de choses qui sont gratuites, mais, vous savez, nous devons vraiment nous assurer que nous sommes, je pense que je l'ai dit plus tôt, mais les membres de notre équipe sont notre plus grand atout. Et nous devons nous assurer que nous investissons dans notre plus grand atout tout le temps. Et je dirais même qu'il s'agit de l'être humain dans son ensemble, pas seulement de l'être professionnel. Le bien-être mental et la santé en font donc partie intégrante. Nous avons des alarmes ou des drapeaux qui se déclenchent : si vous travaillez plus de 42 heures cette semaine, le drapeau s'allume ; si vous prenez un congé parental, le drapeau s'allume pendant 90 jours. Et donc nous voulons juste nous assurer que les gens sont... Certaines personnes sont naturellement des bourreaux de travail, nous voulons essayer de les aider à se défendre. Et si vous avez cet événement personnel, quel qu'il soit, nous voulons que vous en profitiez. Et nous voulons que vous soyez à fond dedans. Nous voulons aussi que vous soyez à fond dans le travail que vous faites. Nous sommes vraiment, vraiment bons pour générer des prospects pour nos clients. Quand vous vous concentrez sur cette partie de la formule, nous voulons être très bons dans ce domaine. Si vous êtes à vos enfants, à un match de softball, de basket-ball, de football, ou à une chorale, nous voulons aussi être à fond dans ce domaine.
Wendy Hanson 29:01
C'est génial. C'est vraiment génial. Et j'adore. J'aime l'équilibre parce que c'est pour ça que je pense que les nouveaux départs silencieux ont commencé par le besoin d'un meilleur équilibre entre le travail et la vie privée. Et maintenant c'est devenu un peu fou. Mais être capable de vraiment s'assurer que vous faites en sorte que les gens prennent soin d'eux-mêmes et que vous leur donnez des indices que c'est important. Je n'ai jamais entendu ça de la part d'une entreprise. Vous travaillez plus de 42 heures et vous savez, il va y avoir une notification. Oui. C'est génial. Et comment avez-vous fait face à la pandémie ? Quels ont été les défis que vous avez dû relever à l'époque ? Vous savez, et vous étiez déjà assez éloigné, mais quelles étaient les autres choses qui se sont produites ?
Marc Reifenrath 29:50
Ouais, je veux dire, nous avons été éloignés rapidement. C'était un dimanche matin. On a pris cette décision et on l'a fait le lundi. Ça a marché. Et puis c'était un peu, vous savez, vérifier tout le monde, est-ce que tout va bien, comme si le jeu avait changé très rapidement et c'était bon, comment va tout le monde ? Vous savez, les happy hours virtuels étaient plutôt amusants, travailler à distance était plutôt amusant, voir les nouveaux antécédents de chacun. Donc il y avait cette mentalité de premier jour d'école pendant les 20 premiers jours peut-être. Et puis c'était un peu comme, oh garçon, ça va durer un moment. Et donc je pense qu'en tant que leaders, j'ai entendu cette déclaration récemment. Et je pense que c'est tout à fait exact, la façon dont nous dirigions avant le COVID fonctionnait avant le COVID, la façon dont nous dirigions pendant le COVID fonctionnait pendant le COVID. Aucune des deux ne fonctionne, la façon dont nous dirigeons en dehors de ça. Et donc je pense que le thème est le leadership adaptatif, nous devons continuer à nous adapter au, au jeu, à l'environnement dans lequel nous nous trouvons. Et tout cela change très rapidement. Je pense que ce sur quoi j'ai vraiment commencé à me concentrer, c'est que diriger toute la personne, tout l'être humain, devient vraiment, vraiment important. Et j'ai une façon simple d'illustrer cela en commençant par dire que je suis du Midwest. Et donc voici comment se déroule une conversation typique. Hey, Wendy. Hey, Mark, comment ça va ? Comment ça va ? Mark ? Oh, bien, bien. Comment vas-tu ? J'aurais pu passer la pire des journées. Et je dirais quand même bien. Donc on doit y aller. Attendez. Wendy, tu ne m'écoutes pas. Comment ça va, toi ? Tu sais quoi Mark, ce matin a été un peu dur. Le plombier n'est pas venu comme il le devait. J'ai un robinet qui fuit. Le chien s'est enfui, c'était juste une matinée horrible. Ok, mec, ça craint. Si je peux faire quoi que ce soit pour aider à rendre votre journée meilleure. Il faut d'abord s'adresser à la personne. Parce que nous n'avons pas les collisions occasionnelles au bureau, où je connais intimement vos vacances que vous venez de prendre, ou vous parliez de votre super gentil ou autre. Il y a ces petites choses que nous savons sur les gens lorsque nous avons ces collisions occasionnelles, mais elles ne se produisent pas. Et donc nous devons forcer une partie de cette connexion personnelle. Ça peut sembler un peu gênant. Maintenant, alors que nous sommes tous en train de réapprendre ça, nous avons encore beaucoup d'attentes en matière de relations, avant COVID. Et ça ne va pas se passer comme ça. Ca a changé pour, pour le travail, pour toujours, potentiellement. Et donc nous devons apprendre à construire des relations profondes, comme ça, à travers un écran. Et ça nous permettra à tous les deux de mieux travailler ensemble et d'être plus heureux en tant qu'êtres humains. Ouais.
Wendy Hanson 32:35
J'aime le fait que nous devons tous adopter cette attitude du Midwest. Oui. Crier à ce sujet au début et être capable de dire, vous savez, je passe une mauvaise journée, parce que d'habitude, les gens bien, je ne vais pas dire que, que, vous savez, ma, ma voiture est tombée en panne, ou j'étais vraiment en colère. Il s'est passé quelque chose ce matin, ça fait un peu pleurnichard. Mais si vous ne savez pas ces choses à propos d'une personne, alors vous allez voir leur travail diminuer. Si c'est quelque chose qui arrive, et que vous avez besoin de connaître le côté personnel.
Marc Reifenrath 33:04
Ouais. Et j'ai essayé de, comment garder le contact avec l'équipe, donc on a près de 170 personnes maintenant. C'est, vous savez, si je sais qu'il y a une tempête, tout le monde a des tempêtes en cours. Donc, il y en a que je peux relier à notre enfant aîné qui est adopté, nous avons plusieurs membres de l'équipe qui sont dans ce processus, ou qui l'ont fait, et qui m'envoient juste un slack et me disent, hey, quelle est la mise à jour, j'ai vraiment pensé à ça. Et ça n'a rien à voir avec le travail a absolument rien à voir avec le travail. Mais à mon avis, ça a tout à voir avec le travail, parce que c'est un processus très distrayant à traverser. C'est stressant. Ça peut prendre beaucoup d'espace dans votre tête. Et donc je pense que de mon point de vue, je veux juste montrer que je les soutiens, ils ont besoin de quelqu'un à qui parler qui est passé par là, vous savez, nous avons tous traversé différentes tempêtes, nous pouvons nous identifier. Mais en tant que leader, je veux juste leur faire savoir que je suis là pour eux en tant qu'être humain d'abord, et ensuite en tant que leader. Je pense que ça rend plus facile de diriger les gens à mon avis, et ça les fait se sentir appréciés de tous.
Wendy Hanson 34:00
Oui, un leader empathique ira beaucoup plus loin qu'un leader qui ne se préoccupe que de la productivité.
Marc Reifenrath 34:09
Je vais vous donner un autre exemple. Là. Je parlais à un super, super membre de l'équipe. C'est une maman, elle est maman, et super stressée et je pouvais le dire, je suis juste comme, hey, prenons un peu de temps ici. Quel est votre travail numéro un ? Regarde moi comme ta mère. C'est le numéro un. Très bien, tu dois être génial à ça. Le numéro deux est le rôle que tu as ici. N'oublie pas ça. Souviens-toi de ta mère parce qu'il y a eu un tas de trucs personnels qui se sont passés. Et elle m'a dit que c'était affreux. C'était un moment difficile à vivre pour n'importe quel parent. Reconnaissons-le et disons que, oui, ça craint. Ce n'était pas très amusant ce à quoi vous avez dû faire face. Je ne peux pas m'identifier personnellement mais je peux le comprendre. Ce n'est pas une expérience amusante à vivre. Donc n'oubliez pas, c'est votre travail numéro un. N'oubliez jamais ces deux-là. Tu seras toujours une maman d'abord parce que ça durera toujours. Ce travail peut ou ne peut pas. Et ce n'est pas grave.
Wendy Hanson 35:05
Et j'adore ça. Et je peux parier qu'il y a plein de patrons dans le passé qui ont demandé, quel est votre job numéro un ? Et ils veulent que vous répondiez que c'est celui-ci. C'est le travail que vous faites. Ouais. Ouaip. Une dernière question. Datapoint, comment est votre taux de rétention ?
Marc Reifenrath 35:23
Donc, COVID Off The Charts moins de 5% pendant de nombreuses, nombreuses, nombreuses, nombreuses, nombreuses années, nous avons fait 10 ans sans aucune rotation, nous avons toujours nos quatre premiers membres d'équipe, puis COVID a frappé et nous avons commencé à embaucher partout. Et vous savez quoi, nous avons fait beaucoup de membres de l'équipe vraiment attrayants sur LinkedIn, parce que nous travaillons avec de grands clients, et nous produisons de grands résultats. Donc les recruteurs sont au paradis, ils sont juste comme, ça semble génial. Donc le turnover typique pour les agences est de 17 à 20%. L'année dernière, nous avons terminé l'année et 14%. Pour moi, c'était horrible, parce que c'était presque trois fois ce que nous avions connu auparavant. Donc c'était horrible. Je ne veux pas supprimer le fait que c'était horrible, parce que ça ne devrait pas être aussi élevé. Mais ce qu'il faut retenir, c'est que nous étions tout de même mieux que ce qui est, entre guillemets, normal pour notre secteur. Aujourd'hui, la plupart des agences connaissent un taux d'environ 30 %, nous sommes encore bien en dessous. C'est donc difficile. Une autre chose est que nous sommes en pleine croissance. Je pense donc que la chose que je partagerais avec les dirigeants est que le roulement n'est pas forcément une mauvaise chose, vous pouvez le célébrer. Vous l'avez mentionné plus tôt, le premier et le dernier jour, nous avons, je dirais, géré le haut et le bas. Mais nous avons aussi dépassé les membres de l'équipe ou ils nous ont dépassés. Et ce n'est pas grave. Si vous considérez cela comme une équipe sportive professionnelle, nous voulons juste nous assurer que nous avons la meilleure équipe possible pour gagner le prochain championnat. Et parfois, au cours de ce voyage, vous aurez dépassé les gens et ils vous auront dépassé. Et culturellement, je ne pense pas que cela doive être une mauvaise chose. Il y a un bon roulement et un mauvais roulement. Vous détestez voir certaines personnes partir mais vous savez quoi, c'est comme ça. Et donc, assurons-nous de mettre la barre plus haut avec chaque nouveau membre de l'équipe que nous accueillons et essayons d'en faire un gagnant-gagnant.
Wendy Hanson 37:14
Ouais. Et quand ils partent, ils parlent en bien de l'organisation. Exactement. C'est important. Oui,
Marc Reifenrath 37:20
beaucoup d'entre eux nous ont permis de devenir des clients. C'est donc le plus grand compliment qu'ils puissent faire. Et j'essaie toujours de garder le contact avec beaucoup de ces personnes aussi. Et je dis toujours, comme, comment je peux vous aider, vous savez, faites-moi savoir comment vous pouvez aider et vous soutenir dans le futur. Parce qu'on ne sait jamais, il pourrait y avoir un grand livre, The Go Giver. C'est juste cette attitude de toujours donner et de ne pas attendre de choses en retour. Ça me convient. Je vais aider et soutenir tous ceux que je peux. Et si ça les aide à progresser, tant mieux. Je n'attends rien en retour. Mais ça se transforme souvent en quelque chose dans le futur. Mais il n'y a aucune attente.
Wendy Hanson 37:55
Pas vrai ? Eh bien, Mark, ça a été un vrai plaisir. J'ai appris tellement de choses. J'ai adoré entendre ta passion pour ce sujet et toutes les choses que tu fais dans ton équipe. J'apprécie donc que tu prennes le temps d'être avec moi aujourd'hui et de répandre cette sagesse dans le monde. Et si les gens veulent en savoir plus sur vous et sur l'entreprise, quel est le meilleur moyen pour eux de vous contacter ?
Marc Reifenrath 38:17
Oui, de deux façons. Alors spinny tech, évidemment, nous sommes une entreprise de marketing numérique et vous pouvez aller sur notre site web, SPI nutch.com. Et puis je suis très actif sur LinkedIn, je partage beaucoup de ces pensées sur le leadership et la culture et les valeurs fondamentales et un peu sur le marketing numérique lead gen. Il suffit de chercher mon nom avec un C. Donc ma RC et ensuite rife, et wrath sont ei FENRATH. Et vous me cherchez sur LinkedIn et vous vous connectez avec moi et je serais heureux de me connecter.
Wendy Hanson 38:44
Super, super, bien, nous les mettrons dans les notes du spectacle et nous attendons avec impatience de pouvoir en reparler un jour. Mark, je serais
Marc Reifenrath 38:52
heureux de le faire. Absolument. Ok. Eh bien, merci
Wendy Hanson 38:54
Je vous remercie tous d'être venus aujourd'hui. J'espère que vous êtes aussi enthousiastes que moi, car je pense que cette conversation est vraiment importante pour nous tous en ce moment. Donc, merci beaucoup, Mark. Bonne journée à tous, sortez et que disent-ils aux infos ? C'est comme, soyez gentils les uns envers les autres. Cette chose très Iowa, être gentil les uns avec les autres. Amusez-vous, vous savez, traitez vous avec gentillesse et passez une merveilleuse journée.
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