Comment gérer une équipe travaillant à domicile

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Selon un rapport de Gallup, 43 % des employés américains travaillent hors site au moins une partie du temps. En Europe, ce chiffre est plus faible, surtout en dehors du secteur numérique. Aujourd'hui, les entreprises n'ont d'autre choix que de renvoyer les employés chez eux pour éviter la contamination. De nombreux managers entrent en territoire inconnu avec effroi.

J'ai travaillé depuis mon domicile et géré des équipes à distance à plusieurs reprises au cours de ma carrière. Par exemple, en Inde en 2006, alors que je lançais Google dans la région, un mouvement politique local a attaqué notre bureau de Mumbai. La menace d'une attaque récurrente nous a contraints à travailler à domicile pendant trois mois, le temps que Google trouve un autre bureau, plus sûr.

Cette liste de conseils est issue de mon expérience personnelle, ainsi que des conversations que j'ai quotidiennement avec des dirigeants que je coache et qui s'adaptent à un phénomène professionnel au milieu d'une menace sanitaire mondiale.

Préparez-vous !

Il est probable que le service informatique de votre entreprise travaille dur pour permettre à chacun de travailler à domicile. Cependant, en tant que manager, vous devez apporter votre contribution. La plupart des entreprises disposent d'ordinateurs portables, de téléphones mobiles et de pare-feu, mais ce n'est que la partie émergée de l'iceberg. Votre service peut avoir besoin d'outils spécifiques à votre fonction pour pouvoir continuer à fonctionner à distance. À ce stade précoce, je vous invite à la prudence. Ce n'est pas le moment de surcharger votre service informatique. Assurez-vous donc que ce qui n'était pas nécessaire à l'époque n'est pas considéré comme un "must" maintenant. Si vous n'aviez pas votre PDG en numérotation rapide avant Corona, vous n'avez peut-être pas besoin qu'il soit sur Slack 24h/24 et 7j/7 maintenant.

Demandez à votre équipe de dresser la liste des tâches qu'elle doit absolument accomplir (partager des fichiers volumineux, rapidement et en toute sécurité n'étant qu'un exemple). Ensuite, aidez-les à définir les résultats commerciaux en jeu :

• ne peut pas partager les nouvelles créations publicitaires avec le CMO
• ne peut pas le faire approuver
• la campagne publicitaire ne peut pas être mise en ligne
• $$$ de dépenses média gaspillées et potentiellement X nouveaux clients non acquis ce mois-ci pour $$$ de valeur à vie.

Ce type d'approche sera :

• Soyez suffisamment ouvert pour que votre équipe informatique puisse vous aider : Vous ne demandez pas d'utiliser Dropbox en particulier, vous demandez leur avis sur la meilleure façon de partager des fichiers volumineux rapidement et en toute sécurité.
• Soyez suffisamment précis pour qu'ils comprennent l'urgence de votre demande et puissent la classer par ordre de priorité parmi la myriade de tickets qu'ils traitent.

Mais n'oubliez pas d'être rigoureux et de séparer les "indispensables" des "agréables à avoir".

Individualisation

Le travail à domicile peut être déroutant pour certains employés, car ils perdent le sens des limites, de la normalité et du rythme. Il est essentiel qu'ils se sentent soutenus par leur manager, qui les guide et soutient leur façon unique d'aborder le travail à distance. Aujourd'hui plus que jamais, la solution "taille unique" ne suffit pas.

Certains employés éprouveront un sentiment de normalité en gardant un rythme de 9 à 5 même en travaillant à domicile, tandis que d'autres se réjouiront de la liberté de travailler au moment où ils se sentent le plus engagés, énergisés et inspirés, et cela peut être à 6 heures du matin ou à 23 heures ! Il est donc essentiel pour les managers de discuter du "comment" du travail à distance avec chacun de leurs subordonnés directs dans un cadre individuel, puis de partager ces préférences avec l'ensemble de l'équipe, afin que chacun sache à quoi s'attendre en termes de disponibilité.

Étape 1 : Discutez individuellement avec chacun de vos subordonnés directs de la meilleure façon de travailler à distance. Quand sont-ils les plus actifs ? De quel soutien ont-ils besoin ? Certains vous diront par exemple qu'au lieu de la réunion hebdomadaire en tête-à-tête qu'ils ont habituellement avec vous, ils préféreraient une conversation de 5 minutes au début et à la fin de chaque journée.

Étape 2 : Dans le cadre d'un groupe, partagez les préférences de chacun, afin que tout le monde soit sur la même longueur d'onde concernant les règles à suivre et la nouvelle liberté dont il peut profiter. Il s'agit également de faire preuve d'équité et de souplesse à une époque où le monde extérieur ne semble pas aussi sûr.

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Étiquette

Le travail à distance a un impact sur la façon dont les gens interagissent. Je n'ai pas besoin de mentionner à quel point les problèmes peuvent s'aggraver par e-mail, par rapport à un face à face ! Sans langage corporel, et souvent sans voix, un message a beaucoup plus de chances d'être mal compris selon l'humeur du destinataire. Et il est plus facile pour l'expéditeur (en colère ? grossier ?) de cacher son erreur derrière un "malentendu".

Demandez à votre équipe de vous envoyer ce qu'elle fait et ce qu'elle ne fait pas, ses attentes, une liste de ce qu'elle aime vraiment et une liste de ce qui la dérange afin que vous puissiez écrire collectivement avec votre équipe l'étiquette du travail à distance. Les détails peuvent avoir un impact énorme lorsque vous enlevez tout le contexte d'un message, donc si vous pensez qu'écrire en majuscules est agressif car cela donne l'impression que la personne crie, dites-le ! S'il est important pour les gens d'avoir quelques lignes de socialisation ou de rapprochement sur messenger, lorsqu'ils interagissent avec quelqu'un pour la première fois de la journée ("Comment allez-vous ?" ou "Comment ça va aujourd'hui ?") avant d'entrer dans le sujet de la discussion, demandez à chacun de faire l'effort.

Les émotions peuvent faire des ravages lorsque les gens sont seuls, sans personne à qui confier les choses, alors assurez-vous de mettre au point l'étiquette de base qui aidera votre équipe à bien fonctionner et à collaborer tout en travaillant à distance.

Produits livrables

Selon une étude de l'université de Stanford, l'augmentation de la productivité des travailleurs à distance équivaut à un jour supplémentaire par personne et par semaine. Cette constatation peut rassurer beaucoup d'organisations qui ont affaire au travail à distance pour la première fois. Cependant, les managers doivent se rappeler que chaque personne est différente. Certains employés souffriront de multiples distractions en travaillant à domicile (femme de ménage, enfants, livraisons, animal de compagnie...) tandis que d'autres se réjouiront du silence et de l'absence d'interruptions.

Il est donc crucial pour les managers de passer en revue avec chacun de leurs subordonnés directs les résultats attendus, ainsi que la date limite pour chacun d'entre eux, afin de comprendre ce qui est faisable et ce qui sera difficile. Soyez prêt à dé-prioriser les projets mineurs au profit de ceux qui ont un impact réel sur les résultats ou de ceux dont dépendent les autres équipes. Une fois que ces conversations individuelles ont eu lieu, assurez-vous que toutes les personnes et équipes dépendantes sont informées de ce à quoi elles peuvent s'attendre. La clarté est la clé !

Réunions

L'inefficacité des réunions a fait couler beaucoup d'encre. Le travail à distance est l'occasion de revoir vos réunions récurrentes et de les adapter à un nouveau support : la vidéoconférence.

Avec l'aide de votre équipe, établissez de nouvelles règles pour vos réunions par vidéoconférence. Par exemple, j'ai entendu dire que l'une des meilleures pratiques consiste à empêcher les gens de mettre en sourdine lorsqu'ils ne parlent pas, car le fait de savoir que l'on ne peut pas être entendu ou que l'on doit appuyer sur un bouton pour exprimer une pensée est limitatif et vous donne l'impression d'être moins engagé. Autre exemple : La caméra de chacun doit être allumée à tout moment pendant la réunion. Ne pas voir un visage lors d'une vidéoconférence envoie le même message à notre cerveau que si la personne avait entièrement quitté la pièce.

Raccourcissez les réunions ! Cela fait longtemps que je préconise le format de réunion de 25 ou 45 minutes pour remplacer les anciennes réunions de 30 ou 60 minutes. Il est plus difficile de socialiser par vidéoconférence, donc le "temps de rapprochement" peut diminuer (il faudra cependant le remplacer !). Tout le monde appréciera un ordre du jour de réunion plus structuré et de recevoir des notes détaillées sur les dates, les décisions et les mesures à prendre. Il est peut-être temps de "modéliser" tout cela.

Flexibilité

Ce qui se passe aujourd'hui signifie que dans de nombreux ménages, les deux partenaires travaillent à la maison et, avec la fermeture des écoles dans de nombreux pays, les enfants entrent en jeu ! Je conseille vivement aux managers de discuter individuellement de la situation familiale de leurs employés afin qu'ils comprennent leur nouvelle situation et leur environnement de travail réel. Ce n'est pas le moment d'être irréaliste ou de peindre le tableau en rose ! Demandez la vérité brute et travaillez à partir de là. Certains employés peuvent par exemple dire qu'ils seront plus présents et disponibles le matin, pendant que leur partenaire s'occupe des enfants, et vous avertir qu'ils ne seront pas aussi disponibles ou réactifs l'après-midi, lorsque c'est leur tour. Partager un calendrier avec les "heures de pointe" de chacun peut être une bonne idée.

Valeurs

Toute entreprise possède un ensemble de valeurs. Si les valeurs de votre entreprise sont plus que de jolis mots encadrés sur un mur de la réception, c'est le moment de les revoir et de les utiliser pour améliorer le travail à distance. "Collaboration", "soutien" et "travail d'équipe" prennent un sens différent lorsque les gens sont à des kilomètres les uns des autres ! Redéfinissez avec votre équipe ce que ces valeurs signifient réellement aujourd'hui dans leur nouveau cadre, et comment se matérialisent-elles ? Il peut s'avérer nécessaire d'ajouter une nouvelle valeur qui soutient le travail à distance et qui n'aurait pas été nécessaire l'année dernière.

Moins de burn out, mais plus d'isolement

Une étude de l'université de Stanford a révélé que les travailleurs à distance sont, en moyenne, moins susceptibles de faire un burn out. Il est indéniable que le fait de ne pas passer quotidiennement une heure et demie dans les transports en commun (le temps de trajet moyen d'un Londonien) apportera de nombreux avantages aux membres de votre équipe. Les trajets domicile-travail sont épuisants. Cependant, un autre défi se présente : L'isolement. Je recommanderais d'encourager les membres de l'équipe à se jumeler avec quelqu'un avec qui ils pourraient être en vidéoconférence pendant un certain temps chaque jour, même lorsqu'ils n'ont pas grand-chose à se dire. Cela leur donnera l'impression d'être assis à côté de quelqu'un et leur apportera un sentiment de compagnie et d'appartenance (l'appartenance se situe au troisième rang dans la hiérarchie des besoins humains d'Abraham Maslow). Les gens pourraient se mettre par deux quelques heures par jour, changer de partenaire, encourageant ainsi les échanges spontanés et spontanés (et les fous rires !) qui se produisent naturellement au bureau.

Confiance

De nombreux dirigeants qui n'ont pas une grande expérience du travail à distance peuvent s'inquiéter du fait que leurs employés ne "font pas le poids" lorsqu'ils travaillent à domicile et profitent d'une "fête". Ma première réaction lorsque j'entends ce type d'inquiétude est de m'interroger sur deux choses :

1) La façon dont le leader a constitué son équipe et recruté. La confiance n'est-elle pas une caractéristique importante à vérifier lors des entretiens d'embauche ?

2) Les propres valeurs et l'éthique du dirigeant et s'il les projette sur son équipe, en attendant d'elle la même attitude que celle qu'il adopte.

La réalité est que les managers se font rapidement une idée de 3 profils d'employés :

1. travailler dur
2. ne travaillant pas beaucoup, et maladroit à ce sujet
3. ne travaillant pas beaucoup, mais habile à couvrir ses traces

Les employés qui travaillent dur sont faciles à repérer : Ils ont un agenda ouvert. Vous pouvez voir ce qu'ils font à tout moment de la journée. S'ils n'ont pas été actifs sur Slack au cours de la dernière heure, c'est parce qu'ils étaient en vidéoconférence. Ces employés seront également ouverts sur leurs limites (ils doivent s'occuper des enfants, ils sont distraits...) et demanderont ou proposeront des solutions pour les contourner. Vous vous sentirez rapidement à l'aise avec ce type d'employés, les choses se dérouleront sans heurts, même lorsque vous devrez relever des défis dans des contextes extraordinaires.

Les employés de la deuxième catégorie sont faciles à repérer car vous remarquez rapidement un schéma : Il ne répond jamais aux e-mails avant 10 heures du matin. Ils mettent une heure à vous répondre sur Messenger. Ne vous prévient pas lorsqu'ils sont sur le point de manquer une échéance. Il se tait et réapparaît plus tard, très excusé et avec des excuses trop compliquées... Rediscutez avec ces employés de leurs résultats et de leurs attentes. Partagez avec eux les faits que vous avez observés et demandez-leur une explication. Ouvrez la conversation en partageant des expériences personnelles et en faisant preuve d'une empathie authentique : "J'ai été très distrait hier à la maison à cause de X. Est-ce que vous aussi avez parfois du mal à vous concentrer sur votre travail ?".

Les employés de la troisième catégorie sont plus difficiles à repérer, car ils utilisent la technologie pour compléter leur présence, envoyant des courriels à des moments opportuns pour que vous ayez l'impression qu'ils ont travaillé pendant tout ce temps. Cependant, les managers auront assez vite le sentiment que quelque chose ne tourne pas rond, car lorsqu'ils discutent sur messenger, les réponses sont courtes ou vagues, demandant souvent plus de temps... comme si l'employé ne travaillait pas vraiment en ce moment. Ce type de situation est plus difficile que le précédent, car il y a un problème de confiance. Je conseillerais à un manager traitant avec une telle personne d'entamer une conversation en utilisant les valeurs de l'équipe. C'est moins conflictuel que de dire "Je sais que vous mentez !", mais efficace car cela s'attaque au cœur du problème : La confiance, l'alignement, le comportement, les meilleures pratiques, l'éthique... Et c'est vraiment de cela que vous voulez parler.

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Les périodes exceptionnelles appellent des mesures exceptionnelles et, tandis que nous nous adaptons tous à une nouvelle situation, nous essayons également de conserver un sens de l'objectif et de la normalité.

Ressources

Consultez notre articles de blog sur le leadership ici.

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À propos de Marion Gamel

Marion Gamel est un coach exécutif de BetterMananger avec plus de 20 ans d'expérience en tant que leader et marketeuse. Elle a travaillé dans le numérique chez Google, Eventbrite et Betson, et a été directrice du marketing avant de devenir coach.