Wendy Hanson : Bonjour, bienvenue. Oh, c'est tellement génial de vous avoir tous ici aujourd'hui. Aujourd'hui, nous allons parler de la façon d'être un manager résilient. Le rôle d'un manager comporte de nombreux défis au quotidien. Le travail d'un manager est de favoriser un environnement de confiance et de productivité et d'aider les gens à utiliser leurs forces, afin qu'ils puissent apporter leur plus grande contribution à l'entreprise et être heureux au travail. Chez Better Manager, nous avons eu le privilège d'être des coachs exécutifs et des partenaires de réflexion pour des milliers de personnes et d'aider les managers à faire la différence. Aujourd'hui, nous allons parler de la résilience. Mon invité, Joshua Smith, la définit comme la capacité physique, émotionnelle et psychologique à s'adapter et à répondre aux adversités et aux défis. Si vous avez déjà géré des personnes ou si vous souhaitez vous orienter vers le management, vous trouverez ici beaucoup de sagesse. Laissez-moi vous en dire un peu plus sur Joshua.
Wendy Hanson : Joshua Smith est le co-créateur de l'Imposter Breakthrough et le directeur général de Adapt Faster Limited. Il est coach de dirigeants et spécialiste du comportement, et se concentre sur les approches de la pleine conscience, du leadership et de la résilience fondées sur les neurosciences. Il accompagne actuellement des cadres et des équipes dans le monde entier et anime des cours sur la résilience, le leadership, la constitution d'équipes agiles et la pleine conscience dans la thérapie des traumatismes. Joshua a suivi la formation High-Impact Leadership à l'université de Cambridge, a rempli des programmes de pleine conscience en neurosciences à l'université d'Oxford et a suivi la formation Neuroscience of Leadership au MIT Sloan Executive Education. Joshua est co-auteur de "The Happy Teacher : 11 Rs Every Teacher Should Know". Grâce à son travail, il a été invité à la réception de la Maison Blanche pour saluer la reine Elizabeth II. Joshua a présenté des séminaires sur le leadership, la résilience et la constitution d'équipes dans le monde entier. Vous l'avez peut-être deviné, Joshua est basé à Londres, mais il se rend fréquemment aux États-Unis pour son travail.
Wendy Hanson : Bienvenue Joshua, c'est merveilleux de vous avoir dans l'émission.
Joshua Smith : C'est un tel plaisir d'être ici.
Wendy Hanson : Ah, c'est un sujet tellement passionnant sur.... nous avons beaucoup réfléchi à BetterManager sur l'agilité et la résilience, deux éléments très importants du métier de manager. Et j'adore la façon dont vous avez réussi à mettre ces concepts en relation. Nous allons parler du courage, de la curiosité, de la compassion et de l'autocompassion, des limites et d'un concept auquel j'ai pensé, mais que je n'avais jamais entendu nommer auparavant : le surplus d'énergie. Alors, ouah ! Tout d'abord, .... nous donne une petite vue d'ensemble - vous savez quoi - une vue d'ensemble rapide, et ensuite nous allons examiner ce qu'est le courage.
Joshua Smith : Merci Wendy. La résilience est un domaine énorme parce que nous avons tellement de problèmes dans la réalité, du même point de ce qui est vraiment le burn-out. Il y a des gens, des problèmes de santé mentale et de stress parce que nous sommes dans une situation où nous sommes constamment bombardés de technologie. Nous avons du mal à éteindre littéralement nos téléphones, à nous éloigner de nos ordinateurs, voire à trouver un moyen de quitter le travail et de passer du temps avec nos familles. Ainsi, dans notre formation, l'un des défis proposés aux groupes est le suivant : "Il est 18 heures et vous devez vous rendre à un événement très spécial. C'est un événement familial. Et vous avez dit à votre supérieur hiérarchique que cet événement particulier était nécessaire. Et votre supérieur hiérarchique vient vous voir avec quelque chose de très, très important à faire. Que faites-vous ? C'est votre supérieur hiérarchique et vous ne voulez pas le décevoir. Vous A, envoyez un SMS, passez un appel "Je serai en retard" à vos amis ou collègues. B, vous discutez avec votre supérieur de l'importance de cette tâche et de la possibilité de la confier à quelqu'un d'autre. Ou C, est-ce que vous le faites automatiquement, sans même vous poser de questions, et vous le faites en pensant qu'il vous manque quelque chose, quelque chose qui pourrait être important pour vous ? Et ceci est à propos des limites. Et l'idée ici est d'avoir la capacité de savoir ce qui est important pour vous, d'avoir la capacité d'avoir des conversations avec votre manager senior sur le fait que vous devez prendre soin de vous. Tout cela est lié à notre capacité à répondre à l'adversité ou aux défis, car c'est quelque chose que nous rencontrons tous à un moment ou à un autre.
Wendy Hanson : Eh bien, je pense que c'est une excellente remarque et ma réponse à cette question serait C ! Essayons donc de les décomposer un peu. Parce qu'il y a des limites, mais la première chose dont nous allons parler est le courage. Comment définissez-vous le cran ? Quelle est la différence entre travailler dur et avoir du cran ?
Joshua Smith : C'est vrai. Eh bien, le courage est vraiment un aspect important parce qu'il révèle que le courage est vraiment une question de passion et de persévérance, et une partie de notre capacité à être déterminé, et à continuer à se concentrer sur le jeu à long terme. Et c'est quelque chose que le stress. En raison de la façon dont le stress fonctionne dans le cerveau, il a tendance à... lorsque nous sommes vraiment, vraiment stressés... Je veux dire, vous savez, vraiment stressé. Notre cerveau ne fait pas la différence entre un prédateur dans la pièce qui pourrait être un défi pour nous et ce sentiment d'une date limite que je dois respecter. Donc, si nous ne pouvons pas trouver un moyen d'équilibrer les choses, qu'est-ce qui est vraiment important pour vous ? Qu'est-ce qui me passionne vraiment ? Quelles sont les choses que je peux faire pour m'assurer que je tire les leçons de mes expériences, comme appliquer la prochaine fois. Mais encore une fois, l'idée de prendre soin de soi est vraiment importante pour se mettre en avant, pour savoir ce qui est important pour moi. Nous avons constaté que les enfants qui réussissaient le mieux en termes de notes, avaient une corrélation plus élevée avec la détermination du courage et ils sont capables de les contextualiser. Donc ils sont capables de.... S'ils n'ont pas bien réussi, ce n'est rien. Ils peuvent facilement prendre du recul et essayer encore plus fort.
Wendy Hanson : Hmm. C'est la partie du cran. C'est d'être capable de se jeter à l'eau. Et j'entends aussi cette partie sur le fait que lorsque vous ressentez cette, cette tension et cette anxiété dans votre corps, sachez que c'est une chose très primitive. On s'énerve et on n'est pas vraiment sur le point d'être attaqué par un lion. Mais vous pourriez simplement être stressé au travail. Vous devez donc vous assurer que vous pouvez faire la différence et trouver des moyens de respirer et de savoir ce qu'est la réalité, et penser à vos limites dont nous parlerons plus tard.
Joshua Smith : Oui, et aussi, vous savez, certains managers peuvent être comme des lions. Regardons les choses en face. Je veux dire que certains cadres supérieurs peuvent être très agressifs, peuvent être tyranniques. Et ça peut même user notre volonté. Et donc le courage fait aussi partie de ça, la capacité à rester concentré. Qu'est-ce qui est important ? Quelle est ma stratégie à long terme ? Comment puis-je faire face à tout ce qui se présente à moi en ce moment et rester concentré sur les objectifs et les réalisations ? Les choses que je veux vraiment accomplir, même s'il y a un lion dans la pièce. Et c'est ainsi que nous vous disons de penser à prendre soin de vous, et d'avoir des moyens de vous gérer.
Wendy Hanson : Super. Nous nous dirigeons donc vers la façon de devenir un manager plus résilient, donc nous avons le cran. Le deuxième élément, qui est un mot que j'aime beaucoup, est la curiosité. C'est la principale compétence et le principal objectif d'un coach : la curiosité. En quoi la curiosité est-elle importante pour la résilience ?
Joshua Smith : Eh bien, j'adore la citation d'Einstein sur la curiosité. Il dit, "Je n'ai pas de talents particuliers, je suis juste passionnément curieux." Je veux dire qu'il est Einstein. Je veux dire qu'il a développé la théorie de la relativité. Il a quelques talents, je crois, mais c'est une de ces choses et il y a une rumeur qui dit qu'Einstein avait un peu le syndrome de l'imposteur, et qu'il était quelqu'un qui se posait constamment des questions. La curiosité, lorsque je dirige la formation de ces managers, c'est souvent de savoir si l'on peut poser des questions plutôt que d'être critique. Pouvez-vous explorer davantage la situation ? Encore une fois, pouvez-vous esquisser un contexte dans lequel vous avez plus d'informations ? C'est particulièrement important en termes de gestion du personnel, même pour préparer une conversation difficile sur un 360°. Il est vraiment important d'explorer avec les gens ce qui se passe dans le processus, ainsi que dans le design thinking et le développement agile. Il est important de comprendre ce qui se passe avec le client. Je veux dire, quels sont les besoins du client ? Que recherchent-ils ? S'ils avaient une baguette magique et qu'ils pouvaient la brandir dans les airs, un peu comme un Harry Potter dans la littérature, que voudraient-ils qu'on leur livre ? La curiosité est donc essentielle dans les processus d'innovation et de conception.
Wendy Hanson : Lorsque nous coachons des managers, nous parlons souvent de... si vous devez être curieux, vous devez poser des questions "quoi" au lieu de poser des questions "pourquoi" parce que les questions "pourquoi" donnent l'impression qu'il s'agit d'un jugement. Pourquoi l'avez-vous fait de cette façon ? Et les questions "quoi" .... Et c'est vraiment la compétence numéro un selon le projet Oxygen de Google - la recherche qui est faite sur les managers. La compétence manquante numéro un était d'être un bon coach et c'est quelque chose qui, même dans toutes nos recherches, arrive en bas de la liste lorsque les gens font leur 360 et obtiennent un feedback. L'une des choses sur lesquelles ils doivent absolument travailler est d'être un meilleur coach. La curiosité est donc très importante. Et vous parlez aussi de la recherche sur l'état d'esprit, sur le fait d'avoir un état d'esprit de croissance comme faisant partie de la curiosité...
Joshua Smith : Absolument.
Wendy Hanson : .... Parlez-nous un peu de ça.
Joshua Smith : Eh bien, l'essentiel est que... j'ai déjà parlé du lion dans la pièce, et le cerveau peut... lorsque nous sommes vraiment stressés, le flux sanguin s'éloigne des zones du cerveau dont nous avons besoin en ligne pour pouvoir résoudre des problèmes et écrire des e-mails, par exemple. Donc la curiosité est le moyen de garder cette partie du cerveau allumée. N'est-ce pas ? Donc si vous pensez à un lion.... Pensez simplement à un lion. Ne pensez pas, par exemple, que vous êtes dans un bâtiment et que vous êtes autour du béton.... vous êtes en fait dans les prairies de la Savane. C'est il y a 100 000 ans. Le cerveau n'a pas changé en 100 000 ans. Le fait est qu'à cette époque, s'il y avait un lion, il n'y avait pas le temps de penser. Vous n'aviez pas besoin de réfléchir. C'était juste une réaction immédiate, non ? Avance rapide jusqu'à 100.000 ans, le cerveau n'a pas changé. Donc, lorsque nous sommes stressés, nous avons tendance à être dans une situation où nous ne travaillons pas avec toutes nos facultés. Et nous commençons facilement à devenir négatifs. Et nous commençons facilement à nous replier sur ces vieux schémas fixes. Le concept d'état d'esprit fixe, et lorsque cela se produit, nous restons bloqués, nous avons un biais de négativité. L'esprit de croissance est une opportunité pour les gens de créer un environnement où ils peuvent apprendre quelque chose, où ils peuvent grandir. Où ils n'ont pas nécessairement les réponses, mais où ils peuvent explorer l'éventail des possibilités. Ils peuvent avoir des conversations qui sont créatives. Ils peuvent faire des recherches sur le net pour en savoir plus sur le sujet. Ainsi, dans les recherches de Carol Dweck à Stanford, elle se rend compte que les enfants, comme Angela Duckworth, qui ont vraiment ce sens de la curiosité, qui ont... dans le cas d'Angela Duckworth, qui ont du cran, dans le cas de Carol Dweck, qui ont de la curiosité, qui ont cette sorte d'état d'esprit plus jeune, ont de meilleures performances au fil du temps.
Wendy Hanson : Oui. Et je pense que dans des situations comme celle-là, nous devons réaliser, nous devons faire une pause. Je parle souvent aux gens de la règle des 24 heures. Nous n'avons pas besoin de réagir immédiatement à beaucoup de choses, car si nous laissons les choses se stabiliser et y réfléchir, nous aurons une bien meilleure réponse à la fin. Donc, pour aller vers la résilience, nous avons le courage, la curiosité. Ensuite, il y a la compassion et l'autocompassion. Je vous parie que c'est une chose à laquelle les gens ne pensent pas souvent.
Joshua Smith : [rire] Tellement vrai. Tellement vrai. Et le fait est que, vous savez, j'ai eu ce retour. Évidemment, je forme beaucoup à la pleine conscience et je traite des clients privés en tant que thérapeute. Je travaille en fait avec eux pour... la pleine conscience est l'un des aspects les plus importants, d'ailleurs. Créer un moyen de construire à la fois l'état d'esprit et avoir la capacité de faire une pause, par exemple, pour ne pas être aussi catégorique. Mais la compassion est encore plus intéressante, car la compassion consiste en fait à s'identifier à la souffrance des autres. La souffrance des autres, cela semble assez sérieux, mais en fait c'est important pour ouvrir notre sens de l'humanité et notre sens de l'humanité partagée dans ce sens. Et sur le lieu de travail, c'est parfois très important, car nous ne connaissons jamais vraiment le stress que subit une personne. Nous ne le savons pas et selon le type de manager qu'une personne est, elle peut se sentir mal à l'aise pour avoir ce genre de conversation avec quelqu'un. Je veux aussi vous montrer que la recherche est très claire sur la façon dont les managers qui sont plus compatissants construisent en fait plus de confiance. Et la confiance est très importante pour que les équipes se soudent et créent un sens de l'objectif commun et une vision commune qui peuvent être atteints beaucoup plus rapidement avec un sentiment de compassion.
Wendy Hanson : Nous parlons souvent des managers qui ont de l'empathie et qui sont vraiment ceux qui réussissent le mieux. Et ils sont capables de connaître les membres de leur équipe à un niveau différent. Nous posons quelques questions lors de notre MAP 360 chez etterManager. Connaissez-vous les noms des parents ou amis les plus proches ou des personnes de votre équipe ? Et les gens demandent pourquoi vous posez cette question ; vous savez que cela ne semble pas correct. Eh bien, si vous ne le savez pas, si John arrive tous les jours avec une mine déconfite et que vous ne comprenez pas qu'il a peut-être un nouveau bébé ou qu'il vient de rompre son mariage, etc. Vous ne serez pas capable de faire preuve d'empathie et de compassion pour mettre quelqu'un sur la voie du succès. Et puis on passe à l'auto-compassion, que j'adore. Vous savez, on a déjà eu Paul Larsen pour parler du syndrome de l'imposteur, parce que c'est devenu un truc tellement courant. Alors parlez-nous un peu de l'auto-compassion.
Joshua Smith : Eh bien, c'est une bonne transition parce que l'auto-compassion est à peu près ce que les personnes qui souffrent du Phénomène de l'Imposteur n'ont pas. L'auto-compassion, c'est notre capacité à être gentil avec nous-même et surtout à nous honorer en premier, mais pas de manière égoïste ou narcissique, mais juste d'une manière où nous réalisons qu'il y a beaucoup de demandes, que ce soit en tant que chef de famille, chef de division ou chef d'équipe. Nous sommes soumis à de nombreuses exigences, et parfois les personnes résilientes sont capables de s'aider elles-mêmes en premier. C'est un peu comme cette conversation truquée, réaliser que c'est mon jeu à long terme ici. Je dois prendre soin de moi en cours de route. Donc Kristin Neff est une chercheuse à l'Université du Texas à Austin. Et c'est vraiment intéressant parce que dans ses questionnaires, elle a découvert que 76% des gens sont plus compatissants avec les autres qu'avec eux-mêmes. En gros, cela signifie que 76 % des gens sont plus qu'heureux de pardonner aux autres en cas d'erreur, mais qu'ils s'en veulent ensuite. Et c'est vraiment quelque chose qui va diminuer notre résilience.
Wendy Hanson : Nous devons donc avoir les deux. Nous devons avoir de la compassion pour les autres, mais nous ne devons pas oublier d'avoir de la compassion pour nous-mêmes.
Joshua Smith : C'est exact.
Joshua Smith : Les gens qui ont tendance à avoir trop de compassion pour les autres, j'ai remarqué qu'il y a une corrélation directe avec un comportement de sur-fonctionnement et d'épuisement, c'est-à-dire qu'ils prennent en charge tellement de tâches pour essayer d'aider quelqu'un ou essayer de remplacer l'équipe parce que quelqu'un est probablement à la traîne et ils finissent par être épuisés.
Wendy Hanson : Cela nous amène à la question suivante qui s'intègre parfaitement. Donc, jusqu'à présent, nous avons le cran, la curiosité, la compassion, l'auto-compassion. Maintenant, les limites. Je pense que vous étiez juste en train de pencher vers les limites néanmoins.
Joshua Smith : Ah, c'est ça. C'est mon sujet. Les frontières, j'adore ça. J'adore les frontières. Donc si quelqu'un a une question sur ce que sont les limites.... Les limites sont comme les terribles deux ans. Si quelqu'un a des enfants.... ils ont un enfant de 2 ans, 3 ans... et vous savez, vous pensez qu'ils sont juste votre enfant préféré. Et puis un jour, ils font juste, "Non maman, non." [C'est la limite. Right ? Ainsi, les frontières sont souvent associés à notre capacité à nous différencier, ce qui signifie que nous pouvons effectivement trouver notre sens de l'espace ? Pouvons-nous réellement trouver du temps pour nous-mêmes ou avons-nous le sentiment que nous devons agir au nom des autres, prendre soin des autres ou que nous devons faire cet e-mail supplémentaire, parce que si nous ne le faisons pas, quelque chose de mauvais va se produire ? C'est ça ?
Les limites nous permettent de dire : "Tu sais quoi ? Je vais arrêter ça tout de suite. Et je vais faire une pause ou être capable d'avoir une conversation avec quelqu'un, une conversation difficile où je connais mes limites. Je sais jusqu'où je vais aller, et je n'irai pas plus loin à moins de m'éloigner, de prendre 24 heures. N'est-ce pas ? Et y réfléchir. Pas vrai ? Donc les limites sont vraiment importantes cette capacité à différencier l'espace et savoir que j'ai mon propre espace qui est le mien et j'ai droit à cet espace. Et si je dois le protéger, alors c'est ce que je ferai en disant non, en suggérant peut-être que quelqu'un envisage d'autres options.
Wendy Hanson : Eh bien, cela soulève beaucoup de choses pour moi parce que lorsque je pense à cela, comment les managers fixent-ils des limites et sont toujours perçus comme un joueur d'équipe ? Vous savez, il y a des fois où je n'ai pas de limites, parce qu'il y a du travail qui doit être fait et il y a des gens qui peuvent m'envoyer un email à 9 heures du soir et je ne peux pas simplement dire, je ne vais pas répondre à ça parce que ça va vraiment être important pour l'entreprise. Alors, comment fixer des limites et essayer de ne pas être perçu comme un manager qui se trouve au milieu de la terrible période des deux ans.
Joshua Smith : Oui. Eh bien, en fait, ils commencent à entrer en jeu. Donc une façon d'avoir des limites est de simplement poser des questions. Donc si on reprend l'exemple, à 6 heures il avait ce.... il y a un événement familial ou quelque chose de très personnel. Le Senior Manager dit : "Vous pouvez faire ça ? J'ai juste besoin de votre avis. Nous avons juste besoin de nous retourner. Si on n'a pas cette capacité à..... Alors oui, j'aimerais le faire et j'ai un événement familial. Alors, quel est le calendrier... quoi... là-dessus ? Est-ce que c'est quelque chose qui doit être fait ce soir ? Est-ce que je peux m'en occuper plus tard dans la soirée, après mon événement familial, ou est-ce qu'un autre membre de l'équipe pourrait s'en occuper d'abord, voir s'il peut le faire et ensuite, s'il a des problèmes, le contacter ?
Donc sans ces limites, vous le faites automatiquement. Vous ne vous posez même pas la question. Et c'est intéressant à ce sujet, que le sentiment d'être...... Il y a des recherches sur les salaires et les différences de salaires entre les femmes et les hommes, par exemple, ce que nous trouvons dans notre recherche Imposter Breakthrough, c'est que les gens qui ont des limites ont la capacité d'obtenir des salaires plus élevés parce qu'ils ont la capacité d'avoir des limites, et de s'éloigner de quelque chose. Ils peuvent s'éloigner de quelque chose qui n'est pas juste, plutôt que de se sentir obligés de le faire et de faire partie de cette équipe. Les limites sont donc un droit du travail. Donc gagner ce droit donne un sens à tout cela. Et les gens qui ont ce droit peuvent dire non. N'est-ce pas ? Les gens qui ont du mal à dire "non", ont aussi du mal à croire qu'ils méritent plus. N'est-ce pas intéressant ?
Wendy Hanson : J'aime le fait que, que vous pouvez avoir des limites et quand même dépasser, et passer à des situations différentes, parce que parfois je regarde ça... C'est difficile si je demande quelque chose à quelqu'un de mon équipe et que je sais que quelqu'un d'autre l'attend. Je deviens impatient. Je suis donc des deux côtés de la barrière et je peux comprendre que c'est un défi. Mais nous devons nous assurer que nous pouvons nous auto-préserver. Cela me rappelle toujours la vieille métaphore que nous utilisons tout le temps - vous savez, vous êtes dans un avion. Vous devez d'abord mettre votre masque à oxygène. Sinon, vous ne pourrez aider personne d'autre.
Joshua Smith : C'est exactement ça. C'est exactement ça.
Wendy Hanson : Oui. Nous avons donc le cran, la curiosité, la compassion, l'autocompassion, les limites, et la dernière pièce pour être un manager résilient est d'avoir un surplus d'énergie.
Joshua Smith : Oui.
Wendy Hanson : Alors comment les managers peuvent-ils travailler différemment pour s'assurer qu'ils ont du crédit sur leur compte bancaire de résilience ? J'adore ce concept.
Joshua Smith : Oui, j'adore aussi. Et je vous le dis. Alors, alerte spoiler, c'est le plus important pour moi [rire] parce que j'étais dans une salle d'environ mille personnes, essentiellement une conférence sur les neurosciences, et il y a un neuroscientifique très célèbre, Antonio Damasio, qui a écrit de nombreux livres sur les neurosciences. Et donc il donne cette conférence. Il dit : "Combien de personnes dans la salle pensent que l'homéostasie est l'atteinte d'un équilibre ou d'une balance ?" Et tout le monde lève la main. Il dit : "Faux, car si tout ce que nous faisions était de maintenir un équilibre énergétique, nous serions morts il y a des millions d'années." Et tout le monde secoue la tête, "Que voulez-vous dire ?" Il dit : "Disons que si tout ce que vous faites est de travailler pour gagner assez d'argent pour payer vos factures, et que c'est tout ce que vous faites, c'est votre stratégie, et que quelque chose se passe et que vous avez besoin d'un nouveau chauffage, d'un nouveau lave-vaisselle, d'une nouvelle machine à laver, que se passe-t-il ? Eh bien, vous devez faire un déficit." Et c'est exactement ce qui se passe avec la résilience. Si vous ne trouvez pas le moyen d'accumuler votre énergie, que ce soit en faisant de l'exercice, en faisant des pauses au travail, en trouvant un moyen pour de nombreux managers qui travaillent dur. Je sais que c'est presque impossible d'avoir un équilibre entre le travail et la vie privée. C'est une blague. Cependant, trouver des moyens de passer du temps avec votre famille pendant les périodes chargées, être capable de prendre du temps lorsque vous savez que vous avez des périodes creuses, pour prendre ce temps avec votre famille. Toutes ces choses sont importantes pour créer cet excédent, ce solde positif dans notre compte de réserve de résilience parce que quelque chose... l'adversité va arriver. C'est un peu comme la mort et les impôts, non ? Ça va arriver. Pas vrai ? Alors autant s'y préparer en s'assurant de faire les choses qui vous dynamisent, qui vous donnent de l'énergie.
Wendy Hanson : C'est vrai. Donc, quand vous en avez besoin, vous avez quelque chose où le prendre. C'est cette vieille analogie que nous utilisons souvent : si vous aviez un coffre-fort et que vous deviez y mettre des dépôts. Si vous ne faites pas de dépôts, vous ne pourrez jamais faire de retrait. Nous devons donc prendre soin de notre énergie. Pour que nous ayons ce surplus quand les choses deviennent difficiles. Sinon, et nous sommes déjà épuisés, nous nous écroulerons complètement.
Joshua Smith : Bien sûr. Et vous savez quoi, à moins que nous ne soyons conscients que cela arrive tellement souvent sur le lieu de travail, que les gens s'écrasent réellement.
Wendy Hanson : Oui. Alors, waouh ! Beaucoup de choses auxquelles les gens peuvent réfléchir. Vous savez que l'une des grandes leçons à retenir pour moi est certainement la partie énergie, l'auto-compassion, le fait de pouvoir vraiment comprendre que nous devons fixer des limites, et c'est une situation positive. Nous devons les fixer de la manière qui nous met le plus à l'aise. Et comprendre ce qu'est le courage. Nous allons tous travailler dur et c'est ce que nous attendons souvent de nous-mêmes, et nous devons faire preuve d'empathie et de compassion envers les personnes que nous dirigeons dans les équipes, afin de savoir qu'elles traversent aussi toutes ces difficultés.
Donc pour être un manager résilient.... Je pense toujours que lorsque les humains viennent travailler tous les jours, ils viennent différemment. Pour être un manager résilient, vous avez vraiment beaucoup de travail à faire. Non seulement vous essayez de faire avancer l'entreprise, mais vous essayez aussi d'aider les individus à donner le meilleur d'eux-mêmes. Et ce n'est pas toujours facile parce que vous ne savez jamais comment nous allons tous nous présenter au travail. Et en tant que manager, nous disons toujours que vous êtes sur la scène tout le temps. Dès que vous sortez de votre voiture le matin, les gens vous regardent. Donc vous devez être capable d'exsuder, de montrer et de démontrer l'énergie que l'équipe va ressentir, "Ouais, on est là pour ça aujourd'hui".
Joshua Smith : C'est exact. Et si vous ne prenez pas soin de vous ? Alors le jongleur n'aura pas assez d'énergie pour continuer à faire toutes ces choses.
Wendy Hanson : C'est génial. Eh bien Joshua, c'était génial. Et si les gens ont des questions à vous poser, s'ils veulent vous joindre, quel est le meilleur moyen de le faire. Nous mettrons cela sur notre site web lors du podcast. Mais donnez-nous quelques informations, pour que les gens puissent vous contacter s'ils ont une question.
Joshua Smith : Absolument. Mon site Web est adaptfaster.com et vous pouvez m'envoyer un courriel à joshua@AdaptFaster.com.
Wendy Hanson : Super. Et vous êtes principalement à Londres, mais heureusement vous venez en Californie périodiquement.......
Joshua Smith : Je dois aller à San Francisco juste pour prendre quelques rayons.
Wendy Hanson : Absolument, et cela vous donnera un peu plus d'énergie.
Wendy Hanson : Oui. Très bien. Eh bien, merci beaucoup d'avoir partagé votre sagesse aujourd'hui au sujet de ces managers et nous attendons avec impatience de nouvelles conversations. Et j'ai hâte de lire votre livre à l'avenir et tout le travail que vous faites, qui est un travail très important.
Joshua Smith : Ok. A la vôtre.
