Wendy Hanson : Bienvenue à tous. C'est génial de vous avoir ici aujourd'hui. Et j'ai un invité fabuleux dont je suis fan depuis un bon moment. Nous allons parler aujourd'hui d'un sujet auquel tout le monde doit penser pour sa carrière, et que vous êtes responsable de votre carrière. Et ce que vous allez faire, surtout pendant cette pandémie, nous pourrions même avoir des opportunités, nous devrons en parler. Mais laissez-moi vous présenter ma merveilleuse invitée, Julie Winkle Giulioni.
Julie Winkle Giulioni : "Giulioni".
Wendy : Merci. Dieu merci, elle a fini pour pouvoir corriger la prononciation de son nom. Julie aide les organisations à améliorer l'apprentissage, l'engagement, la rétention et les résultats. Sa société de conseil, Design Arounds, est spécialisée dans les expériences d'apprentissage à l'échelle de l'entreprise et la formation personnalisée. Elle a été nommée l'un des 100 meilleurs conférenciers du magazine Inc. Wow, Julie a voyagé de la Russie à la Chine en passant par la Lituanie et au-delà pour aider les leaders du monde entier à aider les autres à se développer. C'est une conférencière recherchée pour sa capacité à fournir des idées créatives et des idées pratiques qui changent les comportements. Nous nous sommes rencontrées lors d'une conférence sur les RH. J'étais dans le public et je peux affirmer que c'est une oratrice fabuleuse et je suis ravie qu'elle ait accepté de participer à l'émission. Bienvenue, Julie.
Julie : Merci beaucoup, Wendy. J'avais vraiment hâte d'avoir notre conversation.
Wendy : Oui, et parce que je suis une grande fan. Nous avons le livre "Help Them Grow, or Watch Them Go !" qui a été une partie importante des masterclasses que nous faisons chez BetterManager. Et nous avons en fait conçu un nouveau cours avec une entreprise qui le déploie à environ 1600 employés, appelé Career Hacks 1:1. Et nous avons pu utiliser certains des grands concepts dont nous allons parler aujourd'hui pour le diffuser dans le monde, parce que ce que j'aime dans ce livre, c'est qu'il a une sorte de modèle de coaching, il vous pose des questions pour vous faire réfléchir, et il est très visuel, ce que j'adore. Donc je le recommande totalement aux gens. C'est une lecture facile et amusante, et je suis vraiment heureuse que nous l'ayons trouvé au début, et maintenant nous sommes connectés avec vous.
Julie : Oui, moi aussi. Merci.
Wendy : Alors dites-moi, comment avez-vous eu l'idée que c'était une conversation si importante qui manquait au travail ? Racontez-moi un peu le contexte.
Julie : Oui, tu sais, c'est intéressant parce que ce n'est pas venu comme une idée. C'est vraiment venu comme un thème ou un fil conducteur ou une sorte de présence constante dans ma vie. Et cette idée de développement de carrière et de conversation sur la carrière et de soutien à la croissance. Sans même le savoir, c'était juste l'oxygène que je respirais dans l'environnement dans lequel j'avais la chance de me trouver. Au début de ma carrière, j'ai eu quelques leaders, des managers, qui étaient des développeurs naturels de personnes. Ils avaient cette façon de regarder dans votre âme et vos capacités, de vous aider à comprendre ce que vous aimiez, ce que vous vouliez faire, ce que vous ne vouliez pas faire, et ils ont créé le terrain de jeu pour que cela se produise. Et donc, tout au long, vous savez, de mon tout premier emploi quand j'avais 15 ans, jusqu'à 30 ans, comme les 15 premières années de travail, c'était juste ce joyeux bac à sable de développement avec le soutien actif des dirigeants du monde entier. Et puis, bien sûr, vous savez, à 30 ans, j'ai eu mon premier... j'allais dire mauvais patron, mais c'était juste un patron normal, qui était plus préoccupé par la fin de l'entreprise. Et, et, et c'est là que j'ai réalisé, vous savez, l'énorme chance que j'ai eu au début de ma carrière où j'ai reconnu le génie des dirigeants pour lesquels j'ai travaillé et bien, et la générosité d'esprit. Et quand j'ai réalisé que ce qu'ils avaient fait chaque jour était de créer un espace pour moi à travers la conversation, à travers une relation pour la croissance et le développement. Et donc, quand j'ai atteint ce point difficile et que j'ai vu à quel point c'était inconfortable et gratifiant et, vous savez, épuisant pour l'énergie de ne pas avoir ça, j'ai vraiment pris la décision de me diriger vers un espace où j'aiderais les leaders à apporter cette capacité sur le lieu de travail et à offrir cette expérience aux autres. C'est une de ces choses que vous ne réalisez pas avant de regarder en arrière et de relier les points.
Wendy : Comme l'eau, vous savez, la grenouille dans l'eau - ils ne réalisent pas.
Julie : Oui, exactement. Et donc ce que j'aime faire, c'est apporter plus de cette eau sur le lieu de travail. Parce que cela fait une telle différence en termes d'esprit humain, d'engagement, de rétention et de résultats financiers.
Wendy : Et vous soulignez une si bonne chose que nous ne savons pas ce que nous ne savons pas, comme si vous pensiez que tout le monde faisait ça. Vous avez frappé quelqu'un le faire, à droite.
Julie : Ouais. Mes amis se plaignaient de leur patron au travail, et je me disais : "Qu'est-ce qui ne va pas chez eux ?". J'ai très vite compris ce que boom, hein ?
Wendy : Oui. J'aimerais savoir où j'ai entendu cette statistique. Mais j'ai entendu dire que lors des entretiens de départ, ce qui revient tout le temps, c'est le développement de la carrière que les gens mettent dans leur entretien de départ, ce qui est un peu trop tard pour dire que personne ne m'a jamais posé de questions sur ma carrière ?
Julie : Exactement. C'est la première raison pour laquelle les gens ont besoin d'une organisation. Et la première raison pour laquelle les gens viennent dans les organisations et ce processus, le continuum générationnel, je pense que parfois nous pensons qu'il s'agit plus d'une entrée plus jeune dans la main-d'œuvre, qui sont, vous savez, dans cette voie rapide, à la recherche de développement ? J'ai fait des recherches il y a deux ans, toutes les générations apprécient vraiment l'apprentissage, le développement de la croissance.
Wendy : Ouais. Et vous connaissez probablement la réponse à cette question. J'ai entendu dire que c'était quelque chose d'autre qui était combien de fois nous changeons de carrière dans notre vie ? C'est de plus en plus répandu ?
Julie : Oui. Et je pense que les nouveaux arrivants sur le marché du travail, je crois que j'ai lu qu'ils étaient 13 ou plus. Oui, vous savez, c'est beaucoup de changements, n'est-ce pas ? Tu sais, c'est vraiment différent de quand on grandissait, dans nos premiers jours.
Wendy : Hayden un pendant longtemps. Et maintenant nous C'est non, ce n'est pas comme ça. Ouais, ouais. Ok, non. Un concept dont vous parlez dans le livre et que j'adore est que ce n'est plus une échelle de carrière. Mais c'est un mur d'escalade. Parlez-nous de ça. Parce que c'est très important pour moi.
Julie : Oui, oui. Et cela va dans le sens de ce que nous venons de dire, vous savez, avant, les gens restaient avec un employeur pendant de longues périodes, parfois toute leur carrière, du berceau à la tombe. Et il y avait une cadence, vous savez, vous attendiez patiemment pendant 18 mois ou deux ans, l'organisation redescendait sur l'épaule et si je vérifiais l'échelon suivant et qu'il y avait une sorte de progression prévisible, quand il s'agit de carrières, ce n'est malheureusement plus le cas. Vous savez, le lieu de travail est très différent de ce qu'il était à l'époque. Vous savez, il y a la réduction des effectifs, le redimensionnement et l'externalisation. Nous avons les baby-boomers, qui ont non seulement eu l'audace de vivre plus longtemps, mais qui travaillent aussi plus longtemps, vous savez, prenant l'espace sur le lieu de travail que d'autres espéraient occuper. Et le travail se fait plus organiquement, vous savez, le travail s'organise autour des besoins, autour des clients, ce n'est pas tout à fait les petites boîtes que nous avions l'habitude d'avoir. Et puis bien sûr, il y a toute la partie de l'économie du travail. Et donc, ce qui est malheureux, c'est que beaucoup d'entre nous ont encore ce paquebot en tête comme modèle mental et comme attente de ce à quoi le développement des équipes doit ressembler sur un lieu de travail où il ne peut pas fonctionner comme ça, vous savez, nous avons des couches de gestion plus minces, les possibilités d'avancement ne sont pas aussi grandes. Et donc ce que nous voulions faire dans le livre, mon co-auteur, ok, et moi, c'était d'introduire une alternative. Donc si nous disons d'enlever l'échelle de votre esprit, de vous débarrasser de cette image. Nous devons la remplacer par quelque chose qui était plus approprié. Et donc le mur d'escalade semblait être la métaphore parfaite pour penser à ça. Parce que vous avez toujours la possibilité de monter, si c'est ce que vous voulez, quand ces opportunités sont toujours là. Mais c'est tellement plus pertinent pour aujourd'hui, ça montre qu'il y a des milliards de façons d'aller de A à F. Pas seulement cette, vous savez, progression vers le haut. Il y a des tonnes d'espace latéralement, pour être capable de faire des mouvements latéraux. Et parfois, il faut descendre d'un cran pour passer à l'échelon supérieur, donc c'est plus dynamique de cette façon. Mais la chose vraiment intéressante que nous avons trouvé, nous avons décidé que nous allions mettre dans le livre, nous ferions mieux, vous savez, d'aller expérimenter ce à quoi ressemble l'escalade. Ce qui m'a époustouflé, c'est que selon la prise que je choisissais, rester sur place pouvait être un défi et amusant. Et exaltant. Et c'est ce que nous devons introduire dans le monde du travail d'aujourd'hui, cette idée que vous n'avez pas besoin d'aller n'importe où, que vous n'avez pas besoin de changer de poste, que vous n'avez pas besoin d'avoir un nouveau titre. Si nous sommes intentionnels quant à ce que nous faisons dans le cadre du rôle que nous occupons actuellement, at Angelo est infiniment grand et capable d'absorber et d'accepter les opportunités, les défis, toutes sortes de choses qui nous aident à continuer à grandir.
Wendy : Ouais, eh bien, c'est tellement vrai. Je me souviens avoir eu des conversations avec une entreprise il y a 19 ans, qui avait des ingénieurs et des techniciens, la seule façon de monter en grade était de devenir manager. Et tout le monde ne veut pas devenir un manager ou n'a pas les compétences pour être un manager, mais ils peuvent se déplacer et être un ingénieur fantastique et fournir une grande valeur sans que cette échelle signifie devenir un manager. C'était la règle non écrite.
Julie : Oui, oui. Et malheureusement, les recherches montrent que les techniciens qui ont accédé à des postes de direction, qui n'ont pas réussi et qui ont dû prendre du recul, ont quitté l'organisation et ont repris leurs compétences dans des rôles de contributeurs individuels dans d'autres organisations, plutôt que de prendre du recul dans notre propre organisation. Nous avons donc fait beaucoup de dégâts et nui à nos propres organisations, car nous avons promu à des postes de direction des personnes qui n'étaient pas prêtes et pour lesquelles nous étions bien préparés.
Wendy : C'est vrai ? Nous avons juste Eh bien, espérons que nous apprenons au fur et à mesure. Oui. Et maintenant, nous sommes en 2020, et une pandémie, et tant de gens travaillent à distance. Et quelles sont les idées auxquelles les managers et les gens doivent penser pour leur propre carrière et, et les gens de leur équipe à ce moment-là parce que nous sommes dans un paradigme que nous ne comprenons pas. Nous n'avons jamais été ici ?
Julie : Oui, vous... C'est une excellente question. Et je pense que c'est quelque chose dont nous allons parler pendant un moment. Vous savez, je pense que la grande chose de mon point de vue est que, au début de cette crise, je pense que nous avons tous en quelque sorte appuyé sur le bouton pause. Nous nous sommes dit que ça allait passer, que nous allions retenir notre souffle un peu et passer de l'autre côté. Comme vous, je pense, vous savez, nous sentons que ça va durer un moment. Et donc cette crise, probablement n'importe quelle crise, n'est pas un moment pour se recroqueviller. Essayer de s'en sortir, de survivre et d'hiberner, et les temps difficiles définissent vraiment les leaders et les managers. Le chaos et les défis offrent des opportunités exponentielles de développement, des possibilités qui ne se présenteront peut-être plus jamais. Donc, plutôt que de retenir notre souffle et de simplement attendre, vous savez, en tant que leaders et managers, la véritable opportunité est de se pencher sur cette situation, de reconnaître réellement que cette crise est la salle de classe la plus puissante dans laquelle nous pourrions jamais entrer, et de profiter pleinement de l'éducation, vous savez, qu'elle offre. L'autre côté de votre question est Qu'en est-il des équipes et je dis la même chose. Je pense que les leaders ont la responsabilité de parler à leurs équipes honnêtement, de ce que cette période offre et d'un point de vue du développement, parce que si vous regardez autour des organisations qui luttent pour essayer de comprendre comment garder les clients, comment changer les modèles d'affaires, comment garder les portes ouvertes, les opportunités pour les membres de l'équipe de s'élever ou de relever ces défis, ou ces lacunes sont ces vides. Enormes et c'est une belle victoire. Gagner, parce que le travail puissant qui doit être fait est fait tout en aidant les gens à développer de nouvelles compétences et capacités et la confiance et la confiance en cours de route. Et donc, vous savez, vraiment parler aux gens du développement. Je pense que les employés ont vraiment besoin de conversations qui soient pleines d'espoir et axées sur l'avenir. Et cette connexion, ce sens de l'engagement qu'un leader démontre juste en ayant une conversation est, dans certains cas, ce qui permet à une personne de passer un jour de plus.
Wendy : Ouais. Et j'adore, ça me fait penser au défi que les entreprises doivent relever pour se refaire. Je viens d'écouter un podcast fantastique. Comment je l'ai construit, et c'était sur Airbnb et comment, vous savez, ils ont perdu 80% de leur activité. Vous savez, en un mois, et maintenant nous sommes presque de retour où ils étaient l'année dernière, parce qu'ils pensent différemment. Vous savez, ils louent des péniches et les gens veulent partir et s'abriter sur place dans un Airbnb parce qu'ils sont fatigués d'être dans leur maison. Mais réfléchir aux choses, c'est très similaire à ce qu'un manager et un leader doivent faire. Et les gens doivent faire pour dire, je n'ai pas l'intention d'aimer votre exemple de se mettre à l'abri. Je peux, cela peut être une occasion d'aider à faire une différence dans mon entreprise, parce que nous avons tous besoin de penser un peu différemment.
Julie : Oui, c'est un point très important quand on n'y a pas vraiment pensé, tu sais, l'organisation. Alors où entendez-vous toujours son pivot ? Les organisations doivent pivoter, les gens doivent pivoter, donc nous avons aussi cette opportunité. C'est génial.
Wendy : L'un des concepts que j'aime et dont nous avons parlé dans nos cours, grâce à vous, c'est la rétrospection, la perspicacité et la prévoyance. C'est bien de les passer en revue pour nous, parce que je pense que c'est une excellente perspective et comme nous parlons de cela, comme comment se refaire, c'est l'une des clés de la façon de regarder cela.
Julie : Oui, bien sûr. Vous savez, lorsque mon co-auteur et moi nous sommes assis pour écrire ce livre sur les conversations de carrière, nous savions que c'était l'une des choses les plus importantes qu'un leader pouvait faire en raison de l'impact qu'elle a sur l'engagement, la rétention, la qualité et la productivité. Et pourtant, nous savions aussi que cela n'arrivait pas. Nous devions donc réconcilier tout cela avant de pouvoir aider efficacement les gens et nous avons donc fait des recherches. Ce que nous avons découvert, c'est que la première raison invoquée par les managers pour ne pas s'engager dans le développement de carrière était le temps. Ils n'avaient tout simplement pas le temps. Nous savions donc que nous devions offrir un cadre flexible et efficace pour avoir cette conversation qui ne nécessitait pas de s'asseoir pendant une heure, mais qui pouvait se glisser dans ces enveloppes de temps et d'interaction que les dirigeants pouvaient déjà avoir avec leurs employés. Et donc, nous avons pris du recul, nous l'avons regardé. On s'est rendu compte qu'il y a trois composantes de base dans les conversations liées au développement de carrière.
Et comme vous l'avez dit, la prévoyance rétrospective et la perspicacité, comme nous les appelons, sont ces questions ou ces conversations qui aident un individu à regarder vers l'intérieur et vers l'arrière, à savoir qui il est, ce qu'il fait, ce qu'il aime, quels sont ses talents naturels et ses superpouvoirs, où se situent ses intérêts et quelles sont ses valeurs, peut-être aussi ce qu'il ne veut pas faire. Vous savez, toutes ces informations fondamentales auxquelles vous pensez lorsque vous envisagez, vous savez, d'aider quelqu'un en termes de carrière. C'est aussi le même genre d'informations que nous recherchons typiquement lors d'un entretien d'embauche. Et c'est intéressant. Lorsque nous avons fait des entretiens avec des gens, nous avons demandé aux employés, quand était la dernière fois que vous avez eu une bonne conversation sur la carrière avec votre patron ? Et vous pouvez imaginer beaucoup de choses sur la table qui ne seraient jamais. Alors je me suis habitué à ça. Il y avait ce jeune homme à qui on a posé une question, son visage a commencé à s'assombrir, si je dois le faire, ça va être une autre de ces questions. Et puis soudain, il s'est illuminé comme un arbre de Noël. Et il est devenu très animé en me racontant cette conversation. Son patron n'en avait jamais assez. Et ils ont parlé de la façon dont nous pourrions faire la différence. Et il était si vivant. Et donc j'ai dit, quand était cette conversation ? Et il a en quelque sorte gratté pour dire soudainement, eh bien, comme il y a quelques années pendant mon entretien d'embauche, et vous savez, vous y pensez. Nous sommes si curieux, quand nous accueillons les gens, nous les amenons, et puis c'est littéralement une conversation terminée. Ouais. Donc les lecteurs ont l'opportunité de continuer l'entretien,
Wendy : Et les gens aiment quand vous partagez sur eux-mêmes. Et ils, je, j'ai toujours trouvé que lorsque vous parlez, vous apprenez en fait plus de choses sur vous-même lorsque vous racontez votre propre histoire. Donc ses lecteurs se rendraient compte que, wow, oh,
Julie : Et l'autre chose est que nous évoluons tous chaque jour. Donc l'employé est différent aujourd'hui de ce qu'il était hier. Et comme vous le dites, ils ne prennent pas le temps de réfléchir à leur évolution. Ils ont besoin de quelqu'un pour appuyer sur le bouton pause pour eux. Et donc une simple question peut le faire et débloquer toutes sortes de nouvelles idées, tout en créant un lien plus profond entre le superviseur et l'employé. C'est donc ça, la rétrospective. Et c'est là que vont la plupart des gens quand ils pensent aux conversations de carrière. La prévoyance est un peu moins intuitive, car il s'agit de questions et de conversations qui demandent aux individus de réfléchir aux besoins de l'organisation - vous savez ce qui se passe dans notre secteur, comment les choses changent-elles ? Et même plus que cela, vous savez, à une échelle plus globale, que se passe-t-il en termes d'environnement, de changements démographiques et de situations géopolitiques ? Vous savez, le genre de choses que vous relèguez normalement aux conversations de planification stratégique. Mais les gens ont besoin de cette perspective globale. Ils ont besoin de ce contexte pour être en mesure de formuler des plans qui les conduisent dans une direction pertinente. Vous savez, je lisais l'Institut pour l'avenir du travail, je faisais quelques recherches et 85% des emplois que nous occuperons en 2030 n'ont pas encore été inventés. Wow. 85%, c'est une statistique folle. Et donc, si nous ne vous aidons pas en tant que dirigeants, si nous ne vous aidons pas, regardez autour de vous. Pensez plus grand et à plus long terme. Vous savez, nous les préparons pour une certaine, une certaine déception et pour être moins que pertinent dans le futur.
Ça me rappelle toujours quand j'étais enfant, cinq ans, j'ai passé l'été avec mes grands-parents dans l'Ohio. Et mes grands-parents travaillaient dans un grand magasin. Je devais aller travailler avec eux tous les jours. Et j'ai appris à conduire l'ascenseur à l'ancienne. Vous savez, j'ai passé deux semaines avec l'opérateur d'ascenseur à ma baby-sitter et elle m'a appris à conduire cet ascenseur à l'ancienne et je suis rentré à la maison à l'âge de cinq ans, convaincu que j'allais être un opérateur d'ascenseur, quand je serais grand, et vous savez, heureusement que je suis tombé sur mes aspirations, mais vous savez, combien de dirigeants préparent leurs gens à être des opérateurs d'ascenseur, n'est-ce pas. Donc aider les gens à vraiment, vous savez, enlever les œillères et penser stratégiquement au business. Votre industrie, le monde est ce que les quatre côtés ont à voir. Et quand vous réunissez les deux, quand la rétrospective et la prospective se chevauchent et se croisent, c'est ce que nous appelons la perspicacité. Et c'est ce point sensible à exploiter pour les possibilités et les opportunités et l'action et, et l'apprentissage. Et si nous réunissons ces deux éléments et obtenons des informations, nous créons également un ensemble de circonstances gagnantes, car nous nous occupons de ce qui va nourrir l'employé, de ce qu'il veut faire, mais aussi du contexte de ce qui va aider l'entreprise. Et cela devient donc une façon beaucoup plus durable de penser au développement de carrière. Ainsi, le recul, la prévoyance et la perspicacité peuvent être réunis dans une même conversation, ou vous pouvez poser une seule question dans l'une ou l'autre de ces catégories avec un réel esprit de curiosité, et vous faites du développement de carrière. Vous avez une conversation sur la carrière en cinq ou dix minutes.
Wendy : Et vous pouvez dire aux gens, en tant que manager, de dire, vous savez, je suis très intéressé à vous aider à vous développer. Donc, au cours de nos entretiens individuels, vous savez, au cours de l'année prochaine, je vais vous poser quelques questions parce que je veux vous aider à y réfléchir. Parce que parfois, d'après mon expérience, les gens ne savent pas toujours par où commencer, où se lancer. C'est comme une corde à sauter, quand, comment je me lance ? Mais dites-leur, je vais utiliser ça. Et j'ai fait quelques questions cool ici qui vont vous aider à penser et m'aider à vous aider à grandir. Vous savez, c'est un grand rôle pour un manager.
Julie : Oui, et c'est là, vous savez, qu'il a vraiment mis le doigt sur le problème, c'est quelque chose que nous faisons au fil du temps avec cohérence depuis trop longtemps. Nous avons relégué le développement de carrière à une conversation qui a lieu une fois par an. Un manager qui a 25 subordonnés directs doit tout faire en une ou deux semaines pour avoir ces conversations. Et on se demande pourquoi elles ne mènent nulle part. Vous savez, vous ne pouvez pas, c'est comme se brosser les dents. Tu ne te brosses pas les dents pendant quelques heures. Eh bien voilà, je pense que ça va te prendre, tu sais, jusqu'à l'année prochaine à cette époque. Donc, les conversations courtes au fil du temps, créent ce sentiment de compréhension. Et comme vous l'avez dit, cela communique un réel engagement de la part d'un manager envers l'employé. Ils ne font pas que cocher la case, c'est ce qu'ils sont. C'est comme ça qu'ils se soucient vraiment.
Wendy : Et, mon garçon, s'il y a quelque chose que j'ai appris pendant toute cette pandémie, c'est l'empathie et la compassion, et montrer que l'on se soucie des autres, c'est ce qui compte le plus pour les gens. Donc c'est un autre bon exemple de ça.
Julie : C'est vrai ? Papa a été un point positif de voir l'humanité qui a été réinjectée sur le lieu de travail, ce qui est très encourageant.
Wendy : Oui. Maintenant, j'aime bien que vous abordiez cette question par le biais de la façon dont nous aidons les managers et les dirigeants à le faire davantage, mais je suis aussi curieuse, parce que même dans l'un de nos cours sur les astuces de carrière, nous parlons de Vous êtes responsable de votre carrière, vous savez, vous ne pouvez pas mettre cela sur mon manager est responsable de ma carrière, vous êtes responsable. Et vous pouvez utiliser la rétrospection et la prévoyance et la perspicacité vous-même. Tu sais, donne nous un peu plus sur ça. Par exemple, je suis responsable de ma carrière et je vais au travail tous les jours. Quelles sont les choses que je peux faire pour m'assurer que je me développe et que j'utilise mes forces ? Et comment se passent ces conversations ?
Julie : Oui, oui. La plupart des questions contenues dans le livre et dans le jeu de cartes qui l'accompagne sont tout aussi appropriées pour qu'un individu les utilise avec lui-même. Donc il n'y a rien de mal à faire une petite réflexion préalable sur votre propre rétrospective, prévoyance et perspicacité. Vous pouvez en parler avec vos collègues et vous préparer à des conversations encore plus riches avec votre patron, mais ce sentiment d'appropriation est vraiment essentiel avec le soutien, bien sûr, de l'organisation et du manager. Une grande partie de cela a à voir avec deux choses différentes, les individus regardent ce qui est dans leur sphère d'influence pour faire bouger les choses. Il se peut donc qu'une personne ne puisse pas s'inscrire à un cours de développement du management Gator Cool dans votre organisation ou dans un autre domaine. Mais ce n'est que la partie émergée de l'iceberg en matière de développement. Ce que l'individu peut faire, c'est parler à d'autres personnes et recueillir des commentaires, obtenir le point de vue d'autres personnes sur ce qu'il fait, ce qu'il fait, comment il peut s'améliorer. C'est ça le développement et c'est tout à fait du ressort d'un individu de chercher ce qu'il peut faire : ses propres relations de coaching, et trouver des personnes dans l'organisation mais aussi en dehors de l'organisation, qui peuvent apporter un certain éclairage, leur poser des questions provocantes, les tenir responsables des objectifs et des actions qu'ils s'engagent à mener. Et enfin, ils peuvent, en tant qu'individus, ce que nous pouvons tous faire, c'est regarder autour de nous et se demander quelles expériences je peux cultiver, qui me permettront de me développer tout en contribuant à l'organisation. Alors quels sont les vides qui existent ? Quels sont les problèmes à résoudre lors des réunions, vous savez quelles sont les réunions qui doivent être couvertes, même en utilisant votre temps et vos activités de bénévolat à l'extérieur et en exploitant vraiment cela pour la croissance et le développement. En tant qu'individus. Il y a une énorme quantité d'activités que nous pouvons inviter dans notre rôle actuel. Et la plupart des organisations, la plupart des dirigeants l'accueilleront si cela sert également l'organisation,
Wendy : C'est vrai. Je pense toujours, toujours être en réseau. Travailler en interne et en externe, parce que nous sommes coincés, j'ai travaillé avec une entreprise une fois où c'est une configuration inhabituelle maintenant qu'ils sont tous là depuis longtemps, nous avions l'habitude de rire de, vous savez, cette, cette équipe a comme 230 ans d'expérience, vous savez. Mais si vous pensez à ce que nous devons faire pour sortir de notre propre vision étroite, et regarder à l'extérieur et apprendre un peu plus de ce qui se passe, c'est que vous savez, c'est comme ça que les autres font. Oh, n'est-ce pas génial ? Nous sommes si chanceux chez BetterManager parce que nous avons une équipe de coachs fantastiques qui apprennent tout le temps des gens, des cadres, des leaders et des managers qu'ils coachent. Et ensuite, ils ramènent ces informations et disent : " Voici une bonne idée qu'untel a dit, et voici comment nous pourrions faire du mentorat, et voici ce qui se passe ici ". Nous devons donc continuer à recevoir toutes ces informations et à maintenir la vitalité des choses, car nous savons que la seule chose sur laquelle nous pouvons compter est le changement. Et si nous essayons de compter sur autre chose, nous faisons fausse route, car les choses vont changer. Et nous devons être dans cette bonne position pour pouvoir le considérer comme une opportunité et ne pas avoir peur. Comme quelque chose qui a commencé au début de cette conversation comme "ne restez pas bloqués". Je ne sais pas si c'est le mot exact que vous utilisez, mais nous devons être ouverts, créatifs et innovants en tant que manager et en plus, en tant qu'individu.
Julie : Bien dit.
Wendy : Eh bien, Julie, ce fut un plaisir de vous parler et d'apprendre de vous. Et si les gens veulent en savoir plus sur vous, et pour ceux qui écoutent cette émission en audio, vous ne pouvez pas voir que je tiens le livre, mais aider les gens à grandir ou les regarder partir est un livre fantastique. Allez-y, achetez-le et comment les gens peuvent-ils vous contacter ? Nous aurons aussi des informations dans les notes de l'émission, Julie ?
Julie : Oh, merci. Je suis toujours disponible sur mon site web à JulieWinkleGiuliani.com et pour les leaders, les individus qui veulent juste prendre l'habitude de penser à parler de développement de carrière. Nous avons également une application gratuite sur les boutiques Apple et Android, qui les a aidés à se développer et qui vous envoie une question par jour à laquelle vous pouvez réfléchir ou demander à votre entourage de commencer à prendre l'habitude de penser au développement de carrière sur une base régulière.
Wendy : Eh bien, j'espère que nous pourrons faire un suivi avec vous l'année prochaine. Faisons une deuxième partie, c'est amusant, et voyons où nous en sommes en 2021.
Julie : Allons-y.
Wendy : Ok. Merci, Julie. Merci à tous d'être à l'écoute. C'était merveilleux de pouvoir réfléchir à nos carrières et à nos responsabilités en tant que managers. Alors, passez une excellente journée et soyez prudents.
