Wendy Hanson 0:24
Bienvenue à tous. Nous sommes ravis de vous compter parmi nous aujourd'hui. Il y a quelque chose qui est tellement important dans le monde des affaires, chaque employé, à tous les niveaux, veut se sentir vu, entendu et respecté. Si nous ne nous sentons pas en sécurité, nous ne pouvons pas donner le meilleur de nous-mêmes et accomplir notre travail le plus créatif et le plus innovant. C'est pourquoi les dirigeants doivent veiller à la sécurité psychologique de tous les membres de leur équipe. Aujourd'hui, nous allons nous entretenir avec deux experts qui se sont réunis pour nous aider à comprendre. Ils ont élaboré un guide simple sur la manière d'y parvenir. Je viens de parcourir le livre et je trouve incroyable la façon dont ils ont réussi à le décomposer, car c'est un sujet qui peut devenir assez lourd et il y a beaucoup de livres sur le sujet, mais nous avons besoin de savoir quoi faire. Permettez-moi donc de vous parler un peu de nos invités. Karolin Helbig aide les dirigeants à accroître leur efficacité, à optimiser les performances de leurs équipes et à transférer leurs organisations grâce à l'état d'esprit, à l'intelligence émotionnelle et à la sécurité psychologique. Auparavant, Carolyn a passé plus de 15 ans en tant que consultante en gestion de haut niveau chez McKinsey and Company. Avant de travailler pour McKinsey, Carolyn a obtenu un doctorat en génétique humaine à l'université Philips de Marburg, en Allemagne. Elle réside actuellement en Allemagne. La version courte de manette, parce qu'ils ont tous les deux des biographies très longues, que nous allons mettre dans les notes de l'émission. Je tiens donc à ce que vous puissiez toutes les consulter et voir leur parcours, car il est très impressionnant. Minette Norman est consultante et conférencière en matière de leadership inclusif. Elle se concentre sur le développement de leaders transformationnels qui créent des environnements de travail inclusifs fondés sur la sécurité psychologique. Auparavant, elle a passé des décennies à diriger des équipes techniques mondiales dans l'industrie du logiciel. Bienvenue à vous deux.
Minette Norman 2:26
Merci de nous avoir accueillis.
Karolin Helbig 2:28
Merci, Wendy.
Wendy Hanson 2:30
C'est un vrai plaisir. Commençons par Manette. Mina, vous êtes dans la baie de San Francisco et Carolyn est à Bonn, en Allemagne. Pouvez-vous nous dire comment vous avez commencé et comment vous vous êtes rencontrées pour faire ce livre ensemble ?
Minette Norman 2:46
Oui, je suis heureux de raconter cette histoire. Colleen et moi nous sommes rencontrés dans une classe virtuelle. C'était au début de l'année 2021. Nous nous étions toutes deux inscrites à un cours sur l'exécution d'évaluations de la sécurité psychologique, basé sur les travaux d'Amy Edmondson. Nous nous sommes donc rencontrées dans cette classe, qui comptait environ 2530 personnes. Il y avait ensuite des groupes plus restreints au sein de la classe. Colleen et moi étions dans le même petit groupe. Nous nous sommes bien entendues, nous aimions l'une et l'autre ce que l'autre avait à dire. Un jour, l'un des autres étudiants m'a invitée à participer à un podcast. Il s'agissait d'un podcast sur le leadership, et j'y parlais de mes philosophies sur le leadership et la sécurité psychologique. J'y ai mentionné qu'il était dommage qu'il n'y ait pas d'informations pratiques sur la façon de créer la sécurité psychologique. Tout le monde comprend pourquoi nous en avons besoin aujourd'hui. Mais les dirigeants avec lesquels je travaille, et certainement lorsque j'étais dans l'industrie, je ne savais pas quoi faire spécifiquement pour créer un environnement sûr pour tout le monde. Je vais donc laisser la parole à Colleen, qui va reprendre la suite de l'histoire.
Karolin Helbig 3:52
Oui, exactement. J'ai tendu la main sur le net, avec un peu d'argent. J'ai pensé que c'était une idée folle. C'était l'objet de mon courriel. Je lui ai demandé si nous pouvions créer nous-mêmes le matériel manquant. Et je suis heureux que Minette ait immédiatement dit oui à cette idée folle. Et jusqu'à aujourd'hui, nous avons toujours un repas bot avec le titre "idée folle". Nous avons vraiment cherché toutes nos idées. Et ce fut le point de départ de ce qui est aujourd'hui notre livre. Tout d'abord, nous avons pensé qu'il s'agirait d'une sorte de livret conçu pour nos clients afin de combler le fossé. Oui, et c'est vraiment un peu fou notre histoire parce que jusqu'à présent nous ne nous sommes pas encore rencontrés en personne. Nous sommes donc assis à deux coins différents, Minette en Californie et moi en Allemagne, et nous utilisons tous les outils formidables dont nous disposons aujourd'hui : zoom in mu, Google Docs, etc. Nous utilisons tous les outils formidables dont nous disposons aujourd'hui : zoom in mu, Google Docs, etc.
Wendy Hanson 5:14
Avez-vous prévu de vous rencontrer en personne ? Maintenant que le livre est sorti ?
Minette Norman 5:19
Nous avons récemment obtenu un engagement de conférencier ensemble. Nous allons tous les deux parler de notre livre à Lisbonne en juillet. Notre première rencontre aura donc lieu à Lisbonne, au Portugal. Oh, c'est génial.
Wendy Hanson 5:31
C'est très bien. Félicitations. J'adore l'idée folle. Parce que c'est comme ça qu'on change les choses au travail, n'est-ce pas ? Et dans les affaires, c'est en ayant des idées folles que l'on se dit, wow, voyons si je peux, si je lance cette idée contre le mur, est-ce qu'elle va coller ? Et est-ce qu'elle profitera aux gens ? Je suis sûr que vous avez testé cette idée auprès des gens, et qu'il y avait un grand besoin pour cela. Parce que, vous savez, il y a beaucoup de livres et Amy Edmondson fait un excellent travail. Mais les gens ont besoin d'un mode d'emploi, et c'est ce sur quoi nous nous concentrons dans ce podcast : je veux que les gens repartent en sachant quoi faire ensuite, qu'ils aient obtenu des informations et qu'ils aient un endroit où aller. Soyons donc clairs sur la sécurité psychologique. Net, pourriez-vous nous donner une brève définition de la sécurité psychologique, afin que nous soyons tous sur la même longueur d'onde ?
Minette Norman 6:20
Certainement. Ainsi, en substance, la sécurité psychologique est une croyance ou un sentiment que vous avez que dans ce groupe, c'est un endroit sûr pour prendre un risque, pour poser une question, pour partager une idée folle. Ou peut-être de contester l'idée de quelqu'un d'autre, si vous n'êtes pas d'accord, sans craindre d'être gêné, d'être exclu, d'être considéré comme n'étant pas vraiment un membre de ce groupe. Et, vous savez, il y a beaucoup d'écrits académiques à ce sujet. Nous aimons le travail d'Amy Edmondson et toutes les recherches qui l'ont précédée. Mais ce que nous voulons faire comprendre, c'est qu'il s'agit d'un concept académique. Il s'agit d'un terme un peu geek. Pourtant, il s'agit d'un sentiment et d'un besoin profondément humains, nous avons besoin de sentir que nous pouvons nous montrer tels que nous sommes lorsque nous sommes sur notre lieu de travail ou dans n'importe quel environnement de groupe. Et lorsque nous n'avons pas ce sentiment, je pense que nous en avons tous fait l'expérience. Lorsque nous ressentons un manque de sécurité psychologique, nous nous retenons, nous avons peut-être une idée, mais nous ne sommes pas prêts à la partager. Nous pouvons être en désaccord, mais ce n'est pas confortable d'être en désaccord. Et nous cachons qui nous sommes vraiment. Et nous ne sommes pas en mesure de faire notre meilleur travail, nous ne sommes pas en mesure d'être créatifs, parce que nous avons peur de partager ces idées divergentes. Lorsque nous jouissons d'un niveau élevé de sécurité psychologique, nous nous sentons libres d'échanger ces idées folles, d'être en désaccord, d'être créatifs, d'innover, d'expérimenter et même d'essuyer des échecs dont nous pouvons tous tirer des leçons. Voilà pour l'essentiel. Voilà pour l'essentiel,
Wendy Hanson 7:53
J'aime cette définition. Ce qui me vient aussi à l'esprit, c'est que les chefs d'équipe doivent y réfléchir et que les membres de l'équipe doivent y réfléchir. Et parfois, vous savez, les membres de l'équipe y pensent. Ils ont le sentiment, comme vous le décrivez, que ce n'est pas sûr. Mais le chef ne le reconnaît pas toujours. Je pense que c'est une bonne chose sur laquelle nous devons nous concentrer. Car parfois, on ne sait pas ce que l'on ne sait pas. Et si vous n'avez pas posé la question, ou si vous n'avez pas lu la salle, vous savez, tous les deux en tant que coachs consultants, vous devez lire la salle, si tout le monde est silencieux, c'est qu'il y a quelque chose qui se passe. Et il peut s'agir d'un problème de sécurité psychologique. Alors, Kaeleen, comment voyez-vous le rôle des dirigeants et des managers dans la promotion d'un environnement de travail psychologiquement sûr ? Un peu comme ce dont nous venons de parler ? Oui,
Karolin Helbig 8:47
Oui, absolument. Les dirigeants jouent un rôle crucial car ils donnent le ton. Ainsi, si le dirigeant donne le ton, les gens se comportent différemment. Les dirigeants doivent donc être conscients du rôle crucial qu'ils jouent et du fait que les gens observent attentivement ce qu'ils font, ce qu'ils tolèrent, ce qu'ils punissent, et ainsi de suite, et que les gens adaptent leur comportement en conséquence. Cependant, et j'aimerais être très explicite à ce stade, notre livre n'est pas écrit uniquement pour les dirigeants. Notre livre ne s'adresse pas uniquement aux dirigeants, car nous sommes convaincus que chacun joue un rôle crucial dans la dynamique de l'équipe. Chacun contribue réellement au climat d'une équipe. Il se peut donc que le leader s'engage réellement en faveur de la sécurité psychologique, qu'il invite tout le monde à dire Et, et pourtant, les autres doivent vraiment se sentir concernés par ce rôle. Ils sont aussi très, notre influence est souvent beaucoup plus grande que nous le pensons. Et oui, le leader donne le ton, mais tout le monde joue un rôle dans cette dynamique. Notre livre s'adresse donc à tout le monde. Il ne s'adresse pas seulement au dirigeant, il ne s'adresse pas seulement à la suite C, il s'adresse vraiment à tout le monde.
Wendy Hanson 10:28
Oui, c'est très bien. Et ce qui me vient aussi à l'esprit, c'est que si vous avez une équipe et qu'ils travaillent tous à la sécurité psychologique de cette équipe, alors ils peuvent agir. Pas à l'unisson, mais vous savez, ils peuvent, ils doivent agir pour que cela se produise. J'aime le fait que vous ne vous concentriez pas seulement sur le leader, mais sur tout le monde. C'est très bien. Manette, vous avez structuré votre livre comme un livre de jeu avec cinq grands jeux. J'aime le fait que vous ayez décomposé les choses de manière à pouvoir revenir en arrière et examiner les choses. Pouvez-vous expliquer votre raisonnement derrière cette structure dans le livre ?
Minette Norman 11:08
Oui, et l'une des premières choses que Colleen et moi avons faites a été de réfléchir à la structure de ce livre, parce que nous voulions qu'il soit différent du livre d'affaires moyen, nous voulions tout d'abord qu'il soit aussi court que possible, sachant tous les deux que nous avons souvent des livres que nous ne terminons pas nous-mêmes, parce qu'ils sont tout simplement trop longs et que tout le monde est occupé. Nous voulions donc qu'il soit aussi court que possible. Et nous voulions aussi qu'il soit modulable. Il ne fallait pas le lire d'un bout à l'autre, ni dans l'ordre, et chaque partie pouvait être utilisée séparément. Nous avons donc aimé l'idée de ne pas nous contenter d'essayer de prendre le train des livres de jeu, ce qui est un peu la tendance, car il y a beaucoup de livres de jeu sur le marché. Nous voulions que ce soit vraiment comme les livres de jeu dans le sport ou ailleurs, vous les voyez apparaître, nous allons vous montrer comment faire les choses. Et chaque jeu, et chaque mouvement à l'intérieur d'un jeu, est autonome. Nous avons donc structuré notre projet, nous y avons réfléchi et nous avons même fini par proposer six pièces. Et nous nous sommes dit : " Vous savez quoi, c'est trop. Nous allons garder les six pièces au cas où nous écririons un autre livre. Nous nous sommes donc dit : " Cinq pièces et cinq mouvements, vous avez 25 sujets indépendants que vous pouvez utiliser comme vous le souhaitez. Et nous avons aussi, l'autre chose à propos du jeu, nous avons vraiment aimé le mot jeu, parce que cela semble être un sujet lourd, n'est-ce pas ? Lorsque l'on parle de sécurité psychologique, il y a une certaine gravité et une certaine lourdeur. Nous voulions l'alléger, parce que nous voulions ramener la joie et le jeu sur le lieu de travail et faire en sorte que ce ne soit pas un sujet si lourd, mais quelque chose avec lequel nous pouvons jouer, expérimenter et nous amuser. C'est ainsi que nous avons justifié et motivé la mise en place de cette structure. Il est très intéressant de constater que les livres sont sortis il y a moins d'une semaine, mais que nous avons déjà reçu de nombreuses critiques et de nombreux commentaires. Les gens adorent la brièveté. Et ils aiment cette sorte de structure modulaire qui leur permet d'aller où ils veulent. Nous pensons donc avoir pris une bonne décision en choisissant cette structure.
Wendy Hanson 13:04
Je suis d'accord. Et puis vous donnez aussi toutes les références, vous savez, pour chaque chapitre du livre où vous avez fait vos recherches, de sorte que les gens ont la possibilité de plonger plus profondément s'ils le souhaitent. Je pense que cela a été très utile. Il y a tellement de livres sur la sécurité psychologique, mais vous avez rassemblé tout cela pour que nous puissions nous demander ce qu'il faut faire pour y arriver. Que faire en tant que personne au sein d'une organisation ? C'est très bien. Carolyn, plongeons un peu plus profondément dans le premier chapitre qui apparaît dans le livre de jeux. Communiquer avec courage. Pouvez-vous partager certaines des idées de ce chapitre et les expliquer ? Pourquoi est-ce le premier chapitre du livre ? Oui, bien sûr.
Karolin Helbig 13:51
Oui, il faut communiquer avec courage. Je reviens peut-être à ce que nous venons d'évoquer à propos de la sécurité psychologique, de son importance vitale pour les adolescents, mais aussi de la rareté avec laquelle nous la trouvons. Et c'est parce que nous ne sommes pas câblés pour cela. La sécurité psychologique n'est donc pas une valeur par défaut. Elle n'est pas automatique. C'est quelque chose que nous devons cultiver délibérément. Les dirigeants doivent donc vraiment s'engager à Ok, je comprends que c'est important. Je m'engage à cultiver la sécurité psychologique. Je m'engage à écouter les points de vue avec lesquels je ne suis pas d'accord. J'apprécie que l'on me remette en question, par exemple. Tous ces éléments ne sont donc pas si faciles à mettre en œuvre, parce que ce n'est pas ce que nous faisons automatiquement. Ce que nous faisons automatiquement, ce pour quoi nous sommes câblés, c'est d'éviter le risque. Oui, nous avons tous un cerveau, nous avons tous une réaction amygdalienne de lutte, de fuite et d'immobilisation. Et souvent, cela nous a sauvé la vie, nous avons vu le tigre derrière le buisson ou quelque chose comme ça, et immédiatement l'alarme s'est déclenchée, le combat, la fuite, le gel, et maintenant, c'est peut-être votre manager qui fronce les sourcils, ou quelqu'un qui secoue la tête ou quelque chose comme ça, et nous avons la même réaction. En outre, notre cerveau a pour fonction principale de nous protéger, et non d'être courageux. Dans le contexte professionnel, nous avons donc tendance à jouer la sécurité, à nous cacher, à ne pas nous exposer, à ne pas courir de risques interpersonnels. Et, oui, nous avons commencé par communiquer avec courage, parce que c'est une étape cruciale, nous devons vraiment surmonter notre évitement naturel du risque, prendre ce risque interpersonnel, et, par exemple, proposer une idée folle, ou défier notre manager ou faire quelque chose que notre cerveau nous dit de ne pas faire, pour rester à l'abri. Les dirigeants doivent vraiment encourager tout le monde à être courageux, ils doivent récompenser les actes courageux, et nous parlons de petits actes courageux, pas de grandes choses héroïques, il s'agit plus d'actes subtils de prise de risque interpersonnel, car le dirigeant, lui-même, a également besoin de ce courage, par exemple, admettre qu'il ne connaît pas toutes les réponses, ou enlever le masque de la perfection, ou admettre une erreur, ou demander une excuse, par exemple, ce sont toutes des actions qui, traditionnellement, ne sont pas naturelles pour les dirigeants. C'est pourquoi nous tenons à souligner qu'il est essentiel d'être courageux. Et en même temps, même si c'est peut-être la raison pour laquelle nous avons commencé par leur faire communiquer avec courage, ils veulent revenir à ce que Minette vient de partager. Il s'agit d'un guide. Il n'est donc pas nécessaire de commencer par le chapitre un. Communiquer avec courage, vous pouvez prendre n'importe quel chapitre qui vous intéresse et commencer à jouer, à expérimenter avec cela. Oui, c'est ça,
Wendy Hanson 18:00
J'aime le mot "expérimenter", parce qu'il correspond à "jouons", "expérimentons". Nous n'allons pas réussir du premier coup. Et j'aime que vous expliquiez que nous ne sommes pas faits pour ça. Parce que nous pensons que ce qui est câblé, c'est le combat, la fuite, le lion qui s'en prend à nous, nous courons et nous réagissons. Et nous ne sommes pas câblés pour la vision qui m'est venue à l'esprit, câblée pour rester debout et parler quand les lions sont là. Nous devons donc être capables de penser à une autre façon de gérer cette situation, ce qui signifie que vous avez un chapitre entier dans lequel vous appréciez vraiment les réactions d'un manager. J'ai trouvé ce chapitre très intéressant. Pouvez-vous nous parler de la relation entre la gestion de nos réactions et la sécurité psychologique ?
Minette Norman 18:55
Oui, et cela signifie que chacun doit prendre conscience de la manière dont il réagit face aux autres personnes dans un environnement d'équipe. En effet, la façon dont nous réagissons peut totalement nuire à la sécurité psychologique. Laissez-moi vous donner un exemple. Il me vient de l'un des clients avec lesquels je travaillais. Je travaillais avec un groupe de personnes de toute l'organisation. L'un des cadres m'a dit : "Je dois vous raconter une histoire qui s'est passée : notre PDG a tenu une réunion avec tout le monde. Au cours de cette réunion, il a organisé une séance de questions-réponses et a dit : "Vous savez, posez-moi n'importe quelle question. Il s'agissait d'une entreprise basée aux États-Unis, et quelqu'un de l'un des bureaux étrangers a posé une question. C'était une question assez courageuse. La personne a dit, vous savez, nous n'avons pas de salaire équitable dans notre région par rapport à d'autres entreprises ici. Et vous, est-ce que vous vous occupez de l'équité salariale dans cette région ? Une question tout à fait juste, mais une question courageuse. Et ce qui s'est passé, c'est que le PDG a répondu : "Oh, allez. C'est une question ridicule. Je ne vais pas l'accepter et il a complètement embarrassé la personne qui avait posé la question. Que se passe-t-il dans ce genre de situation ? Le PDG se met sur la défensive, n'est-ce pas ? Son amygdale s'est déclenchée et a dit : "Je suis mis au défi, nous n'avons pas de salaire équitable, que diable ! Et au lieu de s'arrêter et de prendre un moment pour laisser la question s'imposer, et d'avoir une réponse positive, cela aurait pu ressembler à : "Merci beaucoup d'avoir posé cette question, vous savez, je n'ai pas de bonne réponse. Cela aurait permis à la personne de se sentir écoutée, de sentir qu'elle avait pu poser sa question en toute sécurité. Au lieu de cela, elle est repartie en se disant : "Oh, mon Dieu, je ne poserai plus jamais de question. Encore une fois. J'ai été embarrassé devant mes pairs du monde entier. Et ce n'est pas seulement cette personne qui a été touchée, mais toutes les personnes présentes à cette réunion, qui savent désormais qu'il n'est pas prudent de poser une question à notre PDG. Voilà ce que j'entends par "gérer nos réactions". C'est ce que nous voulons dire. Vous savez, comme Colleen l'a dit, la réaction de lutte, de fuite et de congélation nous arrive tout le temps, que nous soyons sur le point d'éviter de nous faire renverser par une voiture dans la rue, de nos jours, si ce n'est pas le tigre à dents de sabre, ou que nous soyons assis dans une réunion et que votre PDG s'en prenne à vous. C'est à ce moment-là que l'amygdale se déclenche, l'amygdale s'est déclenchée pour le PDG qui s'est senti défié. Ce que nous devons faire, c'est nous améliorer. Personnellement, j'ai eu beaucoup de mal à le faire lorsque j'occupais un poste de direction, et j'ai dû apprendre que manette en main, vous êtes sur la défensive, faites une pause, respirez. Et pendant cette très courte pause, ce qui vous semble long pour vous ne semble pas si long pour les autres. Ce que vous avez fait, c'est calmer votre cerveau, l'amygdale se calme, le cortex cérébral se remet en marche et vous pouvez à nouveau parler raisonnablement. Vous pouvez alors remercier quelqu'un, poser une question de suivi curieuse. Et vous pouvez avoir un bon dialogue. Je pense donc que l'une des choses les plus importantes, en particulier pour les dirigeants qui donnent le ton à leur organisation, est d'être parfaitement conscient de ses propres réactions. Ils seront des leaders beaucoup plus forts s'ils peuvent prendre conscience de leurs réactions et décider ensuite de la manière dont ils veulent répondre, au lieu d'avoir cette réaction automatique d'autodéfense, qui ne nous sert généralement pas à grand-chose dans un contexte social ou professionnel. Oui, oh,
Wendy Hanson 22:30
J'adore l'exemple que vous avez donné. Et j'adore la pause, nous en parlons beaucoup dans BetterManager en coaching, vous savez, nous avons un contenu sur la pause, vous savez, la pause aide les deux parties si vous pouvez ralentir l'action. Et j'adore votre exemple de parce que c'est ce dont nous avons besoin, plutôt que de dire ceci, c'est ce que je devrais dire. Donc, oui, c'est une bonne question. Je ne peux pas y répondre pour l'instant. Mais je reviendrai vers vous, vous savez, les gens se sentiront alors comme, eh bien, c'était bien de dire, vous savez, donc j'aime que vous puissiez tourner quelque chose comme ça. Si vous faites une pause, si vous vous remettez en ligne, vous pourrez alors répondre d'une certaine manière. Et je pense que les dirigeants ou toute personne qui s'adresse à un groupe comme celui-ci doivent savoir à l'avance à quel point leurs paroles sont puissantes. Chaque mot est puissant. Non,
Minette Norman 23:25
J'ai oublié qu'il y avait une chose que je voulais partager, parce que c'est dans notre livre, c'était l'une de ces choses dont je me souviens que l'éditeur a dit : " Pouvez-vous fournir un exemple de ceci ? " L'exemple que nous avons fourni concernait le fait d'être sur la défensive et la façon dont nous pourrions réagir. L'exemple que nous avons donné était le suivant : vous recevez un feedback qui vous frappe durement. Et vous dites : "Wow, ça m'a frappé plus fort que prévu. Pouvez-vous me donner une minute pour y réfléchir avant que je ne réponde ? C'est ce que nous avons mis dans notre livre. Ce à quoi je ne m'attendais pas, c'est le nombre de personnes avec lesquelles cela a résonné, parce que nous continuons à entendre des gens qui ont maintenant lu le livre, dire, j'aurais aimé utiliser cette phrase un million de fois dans ma carrière, parce que c'est exactement ce qui se passe. Nous sommes frappés de plein fouet par le retour d'information. Et nous pouvons avoir un grand nombre de réponses. Mais si nous pouvons simplement reconnaître en tant qu'humains que nous sommes, cela m'a frappé plus fort que prévu. Tout le monde s'en sentira mieux. Quoi qu'il en soit, je voulais vous donner un exemple qui résonne et qui parle aux gens.
Wendy Hanson 24:25
Oui, oui, j'aime bien et c'est important aussi. Et ce que vous venez de souligner, c'est que ce dont les gens ont besoin, c'est de me donner la possibilité de peser pour dire quelque chose, vous savez, parce que si je n'ai pas la possibilité de peser, je ne vais pas le dire. Et je pense que c'est la raison pour laquelle vous recevez tant de commentaires à ce sujet. Je pense que c'est la raison pour laquelle vous recevez tant de réactions à ce sujet. Carolyn, j'aimerais vous poser une question sur le chapitre consacré à l'acceptation du risque et de l'échec. Je crois savoir que c'est l'un de vos sujets préférés. Il n'est pas facile pour les équipes de considérer l'échec comme quelque chose de positif. Pouvez-vous nous en parler et nous faire part de quelques idées tirées du livre sur l'acceptation de l'échec, nous parlons, chez BetterManager, d'échouer rapidement. Cela fait d'ailleurs partie de notre formation au leadership. J'aimerais beaucoup connaître votre point de vue à ce sujet.
Karolin Helbig 25:11
J'adore cette question. En tant que scientifique, vous avez l'habitude de mener des expériences. Et ces expériences donnent toutes sortes de résultats, positifs ou négatifs. Cependant, ce ne sont que des données, des données correctes à partir desquelles nous apprenons, et en tant que scientifique, vous pouvez extraire la valeur d'apprentissage de ces expériences avec un peu moins d'émotion, d'une manière émotionnelle, peut-être. C'est probablement la raison pour laquelle j'aime cette question. Même si ce n'est pas facile, n'est-ce pas ? Ce n'est pas facile à faire. Et là encore, il s'agit de notre câblage, nous détestons tous l'échec. Nous le détestons tous. C'est la peur, la peur de l'échec. Et cela, encore une fois, est câblé en nous, nous ne voulons pas l'admettre, nous avons tendance à le cacher, nous ne voulons pas en parler, cela nous fait nous sentir stupide, et ainsi de suite, nous avons vraiment parfois une réaction émotionnelle très forte à ce sujet. Et là encore, le pouvoir de la pause, que vous venez de souligner, est si important. Là encore, le leader a la responsabilité d'essayer d'éliminer cette culpabilité émotionnelle du jeu. Et d'inviter tout le monde à adopter une approche plus scientifique en disant : "Voilà les données, qu'est-ce qu'elles nous disent ? Je peux peut-être vous raconter l'histoire d'un client qui avait vraiment, pour moi, cet état d'esprit de croissance et qui considérait l'échec comme une donnée utile. Et peut-être que l'échec est encore plus utile que les données positives. Je me souviens de notre première réunion, une grande réunion avec une équipe, nous devions faire des choses difficiles qui étaient, à l'époque où je travaillais chez McKinsey, lui, et je m'attendais à ce qu'il soit contrarié par l'échec que nous avons connu. Je m'attendais à ce qu'il se sente honteux et blâmé, et j'ai donc abordé la réunion en me sentant très mal. Et puis j'ai été tellement surprise par ce qu'il a fait. Il s'est assis. Et il a dit, d'une voix très calme et amicale, d'accord, ça n'a pas marché. Pourquoi ? Qu'est-ce que cela nous apprend ? Et que pouvons-nous en apprendre ? Et comment pouvons-nous l'améliorer ? Et tout cela d'une voix très amicale, intéressée et calme ? Je n'avais jamais connu cela auparavant. Et j'ai trouvé cela très impressionnant. Et c'est exactement ce que les dirigeants doivent faire. Ils doivent en quelque sorte éliminer les émotions afin que personne ne se sente mal à propos de cet échec. Et que tout le monde puisse participer à cette discussion productive. Bon, examinons les données. Tirons-en le maximum d'enseignements et faisons en sorte que notre prochaine expérience soit la meilleure possible.
Wendy Hanson 28:46
J'adore cet exemple. C'est très bien. Et y a-t-il quelque chose, Carolyn, que les gens pourraient mettre en place à l'avance ? Par exemple, on va essayer ça ? Et nous ne sommes pas sûrs de vouloir garder une trace de ce qui s'est passé. Et à la fin, nous allons examiner les données. Y a-t-il une sorte de pré-configuration pour cela, alors que les gens prennent des risques ? Et qu'ils essaient de prendre des décisions courageuses qui les aideront à aller encore plus loin ?
Karolin Helbig 29:12
Oui, absolument. Et c'est aussi l'un des éléments de notre livre, ce que nous sommes, les conseils que nous pouvons donner pour prendre l'habitude de faire des post mortem sans reproche. Pour que ce soit clair pour l'équipe, nous essayons quelque chose de nouveau, nous avons un projet. Et lorsque nous avons atteint les résultats, lorsque le projet arrive à son terme, nous organisons alors une réunion, où il s'agit d'apprendre - il ne s'agit pas de blâmer, il s'agit d'apprendre, les post mortems sans reproche sont vraiment un outil fantastique et c'est quelque chose que vous pouvez vraiment mettre en place en tant qu'équipe. Richard untethered, programmé régulièrement.
Wendy Hanson 30:04
J'adore ce nom. Parce que le simple fait de convoquer une réunion et de faire un post mortem irréprochable enlève un peu d'anxiété, comme l'anxiété dont vous avez parlé à propos de l'entrée en réunion. Et, bon sang, tout le monde est un peu étouffé lorsqu'il entre en réunion. Mais si vous savez que vous n'allez pas être attaqué ou quoi que ce soit d'autre, les gens peuvent continuer à être courageux, créatifs et innovants. C'est un très bon exemple. Ma dernière question est que je sais que vous vous concentrez principalement sur le leadership inclusif. Et j'ai vu que l'un des chapitres du livre parlait de la conception de rituels inclusifs. Et nous savons que les rituels sont très importants maintenant que nous sommes dans un monde très hybride et que nous passons tous beaucoup de temps sur Zoom, encore plus. Les rituels se produisaient donc presque normalement auparavant, mais maintenant nous devons faire en sorte qu'ils se produisent. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la conception de rituels inclusifs ?
Minette Norman 31:07
Oui, et bien sûr, c'est un sujet très vaste. C'est pourquoi nous avons essayé, une fois de plus, de présenter des choses que vous pouvez commencer à faire et qui feront une différence dans la façon dont les gens se sentent inclus ou exclus. Nous avons commencé par les réunions, car c'est là que nous passons le plus de temps au travail. Et aujourd'hui, bien sûr, elles se déroulent soit à distance et de manière virtuelle, soit de manière hybride, ce qui est compliqué. L'une des choses que j'ai constatées et que les études montrent, c'est que dans la plupart des réunions, disons qu'il y a dix personnes, ce qui se passe généralement, c'est que deux ou trois personnes dominent la discussion, et sept ou huit personnes restent en retrait et ne disent rien, même si elles ont probablement des choses très importantes à dire. C'est parce qu'elles ne se sentent pas en sécurité. Et ils n'ont pas l'impression qu'il s'agit d'un environnement inclusif. Nous pensons donc fondamentalement que la sécurité psychologique est nécessaire et qu'elle est le fondement d'une culture inclusive. Ce que vous pouvez faire, vous le savez, nous commençons par des choses très pratiques comme, par exemple, comment vous allez diriger vos réunions, premièrement, nommer quelqu'un pour faciliter la réunion, pour s'assurer que tout le monde est inclus, si vous utilisez un mécanisme de prise de parole, comme l'une des choses que nous suggérons est d'essayer ceci, vous n'avez pas besoin de le faire dans chaque réunion. Mais essayez une technique appelée "personne ne parle deux fois tant que tout le monde n'a pas parlé une fois". En gros, vous faites le tour de la table virtuelle et personne ne peut réfuter ou interrompre, en gros, chaque personne a son tour de parole. C'est donc une technique. Mais vous savez, l'autre chose que vous pouvez faire, c'est que tout le monde ne se sent pas à l'aise pour contribuer de la même manière. Il faut donc veiller à être aussi inclusif que possible, donner aux gens le temps de se préparer à l'avance à la réunion, afin qu'ils puissent assimiler le matériel et se préparer à parler. S'ils ne veulent pas se mettre en sourdine lors d'une réunion virtuelle ou hybride, ils peuvent peut-être taper quelque chose ou apporter leur contribution d'une manière différente. En effet, les gens traitent l'information différemment, certains sont plus verbaux, d'autres plus écrits. Nous tenons à ce que tout le monde puisse participer à cette réunion. Par ailleurs, lorsque les participants apportent leur contribution, il faut s'assurer qu'il existe des règles de base pour s'écouter les uns les autres et qu'il n'est pas question d'interrompre, de lever les yeux au ciel ou de secouer la tête pour faire en sorte que quelqu'un se sente mal d'avoir eu cette idée saugrenue. Nous allons écouter ouvertement les autres. Et nous allons avoir un moyen d'exprimer notre désaccord, nous allons inviter à la dissidence de manière à ce que tout le monde se sente respecté. Il s'agit donc d'un sujet important, évidemment. Et il ne suffit pas d'appuyer sur un bouton pour que la réunion devienne inclusive et sûre. Mais il existe des techniques que vous pouvez mettre en pratique. Nous vous recommandons d'en essayer une, puis une autre, et de recueillir régulièrement les réactions de votre équipe. Par exemple, est-ce que je me suis senti en sécurité dans cette réunion ? Est-ce que je me suis senti à l'aise pour m'exprimer ? Et si ce n'est pas le cas, de quoi ai-je besoin ? Il s'agit donc d'itérer sur vos pratiques de réunion afin de les améliorer, de les rendre plus inclusives et plus sûres psychologiquement pour tout le monde.
Wendy Hanson 34:04
Oh, je pense que ce sont de bonnes idées. Il s'agit de faire en sorte que chaque réunion ne soit pas exactement la même. Vous pouvez changer les choses et dire que nous allons faire certaines choses. Ensuite, nous vous demanderons votre avis. Il peut s'agir d'une réunion hebdomadaire à la fin du mois. Nous ferons une petite enquête de satisfaction. Qu'est-ce que vous aimeriez améliorer ? Qu'est-ce qui serait plus facile ? Oui, c'est vrai. Mais c'est tellement important d'avoir toutes les voix dans la salle, c'est un élément important, nous utilisons la fonction " lever la main " sur zoom tout le temps. Cela nous aide beaucoup lors de nos réunions. Oui, j'ai trouvé cela très utile. Ainsi, nous ne parlons pas les uns sur les autres. Voilà, c'est terminé. Carolyn, si vous voulez nous laisser quelque chose, assurez-vous que nous le mettions dans notre sac pour l'avenir. Ceci est donc
Karolin Helbig 34:49
beaucoup d'idées. J'aimerais revenir sur ce que vous avez souligné concernant le pouvoir de la pause. Et je pense que c'est très bien. Arusha parce que la sécurité psychologique, comme nous l'avons expliqué, n'est pas quelque chose d'automatique. C'est quelque chose que nous devons cultiver. Il s'agit donc d'une pratique délibérée où nous devons choisir délibérément ce que nous devons faire et ne pas suivre notre pilote automatique. Parce que notre pilote automatique est toujours ou peut très facilement être le choix le moins productif. Et je ne sais pas si vous connaissez cette célèbre citation de Viktor Frankl, le survivant de l'Holocauste, qui dit qu'entre le stimulus et la réponse, il y a cet espace et que c'est dans cet espace que se trouve notre liberté. Et le pouvoir de la pause est en quelque sorte la clé d'or pour entrer dans cet espace entre le stimulus et la réponse, et choisir la réponse la plus protectrice. Il ne s'agit donc pas seulement de gérer ses réactions, mais aussi, dans les cinq chapitres, de choisir délibérément une réponse plus protectrice. Et pour cela, utiliser la clé d'or de la pause est vraiment la chose cruciale à faire.
Wendy Hanson 36:17
Bien, j'adore la clé d'or, c'est génial, mec, tu veux nous laisser quelque chose ?
Minette Norman 36:23
J'ai l'impression que nous avons déjà abordé tellement de choses. Et il y a toujours beaucoup à dire. Mais ce que je dirais, c'est que chacun d'entre vous, qu'il fasse partie de la suite C ou qu'il soit un tout nouveau collaborateur individuel, et tous ceux qui se trouvent entre les deux, vous jouez tous un rôle dans la création de la culture à laquelle vous voulez appartenir. Je dirais donc qu'il faut s'engager chaque jour à créer une culture meilleure, plus sûre et plus inclusive, où chacun peut donner le meilleur de lui-même, et où même de petits changements peuvent avoir un impact énorme. Même de petits changements peuvent avoir un impact énorme,
Wendy Hanson 36:53
très bien. Nous ne sommes pas obligés de le faire du jour au lendemain. Ce sera bien mieux si nous procédons par petites étapes. Oui, le succès engendre le succès. Merci beaucoup à vous deux. Maintenant, quel est le meilleur moyen pour les gens d'aller sur Amazon ou ailleurs et de trouver le livre, quel est le meilleur endroit pour se connecter avec vous s'ils ont des questions, etc. Mais oui,
Minette Norman 37:15
Vous pouvez donc vous procurer le livre partout en ligne. Mais nous aimerions que les gens aillent sur notre site web, qui est le psychological safety playbook.com, nous avons beaucoup de ressources, leurs ressources gratuites, ainsi que des liens vers les endroits où acheter le livre. Et nous aimerions que vous vous joigniez à notre liste d'adresses électroniques, où nous envoyons des bulletins d'information et tenons les gens au courant de ce qui se passe. Nous sommes également tous les deux sur LinkedIn, et nous aimons interagir avec les gens sur LinkedIn et avoir un dialogue et découvrir comment ce travail résonne et ce à quoi vous êtes confrontés dans votre vie. N'hésitez donc pas à nous suivre et à vous connecter avec nous sur LinkedIn.
Wendy Hanson 37:47
C'est merveilleux. Merci beaucoup. Merci d'avoir partagé votre sagesse aujourd'hui. Et merci de m'avoir invité. C'est tellement pragmatique. Les gens vont donc quitter cet appel en se disant : "Je sais ce que je peux faire pour avancer dans cette direction. J'apprécie vraiment cela. Je vous remercie tous de m'avoir écouté aujourd'hui. Si vous avez des questions, n'hésitez pas à me contacter à l'adresse wendy@bettermanager.us. Et continuez à faire de cette question un sujet important dans votre vie professionnelle en créant une sécurité psychologique. Je pense que nous verrons tous la différence une fois que nous aurons compris comment y parvenir. Je vous souhaite une excellente journée.
