Wendy Hanson : Je suis ravie aujourd'hui de vous présenter Melony Gibson, qui va être notre merveilleuse invitée aujourd'hui et partager ses connaissances et son expérience sur ce sujet important qu'est la diversité et l'inclusion. C'est un sujet tellement vaste et une chose tellement importante sur laquelle nous devons travailler en ce moment. Laissez-moi vous parler un peu de Melony. Nous aurons une biographie plus longue dans les notes de l'émission. Melony est une professionnelle de l'amélioration des performances et du leadership qui se concentre sur la formation liée au développement du leadership, à l'engagement des employés, à la planification de la relève et aux programmes de diversité et d'inclusion. Elle est actuellement candidate au doctorat et se spécialise dans l'amélioration des performances et le leadership. Je vais lui demander de vous parler un peu de son projet de doctorat, qui est très intéressant. Nous sommes ravis de l'avoir parmi nous aujourd'hui. Et je suis encore plus ravie de dire qu'elle est maintenant membre de l'équipe BetterManager et qu'elle va nous faire une formation sur la diversité et l'inclusion. Donc, bienvenue, Melony.
Melony Gibson : Merci, je suis ravie d'être ici. Mon projet de doctorat sur le leadership en matière d'amélioration de la performance se concentre sur la planification de la relève dans les organisations, sur la façon dont nous identifions le potentiel et surtout sur la façon dont nous tirons parti de la diversité et de l'inclusion pour identifier nos futurs dirigeants, ce qui, bien sûr, conduit à la durabilité organisationnelle. C'est donc une situation gagnante pour tout le monde. Nous ne l'avons pas encore perfectionné dans toutes les organisations, et c'est pourquoi il était si important pour moi de le faire. C'est donc sur cela que je me concentre. Et cela sera fait très bientôt.
Wendy : Bien. Eh bien, ce sera une grande contribution à ce qui se passe en ce moment dans toutes les entreprises, de sorte que cette information est cruellement nécessaire.
Melony Gibson : Oui. Merci.
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Wendy : Oui, merci de faire ce travail. Commençons donc par parler un peu de stratégie. Vous savez, les dirigeants peuvent-ils être efficaces sans un plan ou une stratégie pour l'inclusion de la diversité ? Parce que j'entends toujours les gens en parler, et ils ne sont pas vraiment sûrs de ce qu'ils doivent faire. Bon, un peu d'histoire à ce sujet ?
Melony : Bien sûr. La réponse courte à cette question est non. Les leaders ne peuvent pas être efficaces sans un plan ou une stratégie pour l'inclusion de la diversité, comme vous l'avez dit, vous entendez beaucoup d'informations, vous entendez beaucoup de paroles. Et malheureusement, il y a beaucoup de discours, je pense qu'il y a encore beaucoup de peur qui tourne autour de ce grand sujet de l'inclusion de la diversité et de ce que vous obtenez dans les médias. Et ce que vous voyez et ce dont vous êtes inondé quotidiennement ajoute à cette peur : " Est-ce que je fais ça ? C'est vrai ? Que dois-je inclure ou qui dois-je inclure pour le faire et le faire mieux ? Le fait est que nous devons faire quelque chose. Nous devons donc créer un plan, nous devons créer une stratégie pour mettre en place des mesures pour faire quelque chose. La diversité et l'inclusion sont bénéfiques à mettre en œuvre dans toutes les organisations parce que ce n'est pas accidentel. Ce n'est pas un hasard. Cela n'arrive pas simplement parce que nous voulons que cela arrive. C'est très intentionnel. Et c'est intentionnel, pas seulement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut et de gauche à droite. Il faut que des voix soient incluses dans la conversation pour que le moteur tourne. La diversité et l'inclusion enrichissent et renforcent les engagements de l'équipe.
Et nous savons que l'engagement mène à la rétention, qui mène à la durabilité d'une organisation. Alors, à quoi cela ressemble-t-il ? Pour susciter l'engagement, il faut de l'authenticité, il faut des leaders qui sont prêts à dire : " Voici qui je suis. C'est 100% qui je suis. Je ne suis pas sûr de ce que je dois faire ici. J'ai besoin de votre aide. J'ai besoin de votre soutien. J'ai besoin que vous soyez à bord. J'ai besoin que vous soyez mon allié. Et vous devez faire preuve de transparence. Les pratiques et les stratégies diversifiées et inclusives n'existent pas dans une organisation sans transparence. Cela signifie que les leaders sont assez vulnérables pour dire, je ne sais pas, vous savez, je ressens ceci, aidez-moi à comprendre ce que cela signifie, aidez-moi à comprendre comment je peux vous soutenir et soutenir votre développement, et aidez-moi à comprendre comment nous pouvons utiliser cela pour aider l'organisation à se développer. C'est une réponse très longue à une question très courte. Mais la réponse est non, vous devez avoir un plan et être stratégique avec votre équipe de direction pour construire cet engagement depuis le poste le plus élémentaire de votre équipe jusqu'au poste le plus avancé ou le plus élevé de votre équipe.
[5:31]
Wendy : Oui. Et une des craintes que j'ai, Melony, c'est que lorsque j'entends les gens en parler, ils veulent cocher une case, n'est-ce pas ? Et ce n'est pas comme ça que ça va se passer. Vous savez, ça ne va pas faire absolument pas que j'ai fait ça, et maintenant je peux me sentir mieux. Il y a absolument une profondeur de compréhension que l'on doit avoir et on doit amener les gens et, et j'aime que vous disiez que vous devez admettre, je ne sais pas quoi faire ? Absolument. Mais tu n'iras pas plus loin.
Melony : Absolument. Et un jour, vous pouvez avoir l'impression d'avoir toutes les réponses, vous pouvez avoir l'impression d'être sur la bonne voie, je me suis entouré de tous les experts en la matière, j'ai l'impression de savoir ce que je fais. Et le jour suivant, peut-être que vous embauchez un nouvel employé, ou que vous prenez une nouvelle initiative, et tout revient à zéro. Alors vous vous reprenez, vous élaborez à nouveau une stratégie, vous changez vos stratégies, vous impliquez les personnes qui vous entourent à tous les niveaux, et vous recommencez. Donc il n'y aura jamais d'opportunité de cocher la case. C'est toujours la case qui n'est pas cochée, parce que c'est toujours un travail en cours. Et une fois que vous avez accepté cela, vous savez, ce n'est pas quelque chose que je peux simplement accomplir en participant à un atelier ou, ou en ayant une conférence ou en lisant un article. C'est quelque chose que je dois travailler intentionnellement, chaque jour.
Wendy : C'est vrai. Et ce n'est pas seulement le problème des RH, ça a commencé, non ? Parce que ce n'est pas juste jeté sur les RH.
Melony : ça arrive souvent. Ça arrive souvent. Mais la diversité et l'inclusion ne sont pas que des sujets, ce ne sont pas que des chapitres. Et dans ce livre que nous traitons en ce moment, la diversité, l'inclusion est une réalité pour chaque être humain dans sa vie, chaque jour, dans votre équipe. Donc les ressources et le matériel peuvent être fournis par le département des ressources humaines. Mais c'est juste que si nous n'avons pas un moyen de mettre en œuvre l'information pour transférer cet apprentissage en traitant avec les humains réels de notre équipe, alors tout cela est discutable. La diversité et l'inclusion doivent être appropriées, mises en œuvre et intégrées par chaque dirigeant qui s'engage à les faire progresser. C'est une partie vivante, mouvante et constante. Ce n'est pas quelque chose dont les ressources humaines peuvent prendre la responsabilité. Les dirigeants sont directement engagés avec leurs équipes et leurs employés, ils voient ce qui se passe et ce qui se déroule. Il faut donc être capable de transférer le contenu appris par les RH, ou par des ateliers et des formations, dans la vie quotidienne de leurs équipes. C'est de là que viendra le mouvement DNI. Ce n'est pas accidentel. C'est intentionnel. Ouais.
[8:14]
Wendy : Alors, commençons vraiment par là, en termes très pragmatiques, vous savez, comment les dirigeants, vous savez, prennent le chemin de D&I dans leurs rôles quotidiens ? Quelles sont certaines de ces choses qu'ils doivent faire ?
Melony : Eh bien, une des choses que je veux souligner et c'est une des choses que je pratique avec beaucoup de dirigeants, c'est que ce n'est pas de la théorie, vous savez, la diversité, l'inclusion, en théorie, c'est une très bonne idée. Mais ce n'est pas théorique, c'est pratique. Nous avons besoin que les dirigeants soient capables de prendre la théorie, et toutes les excellentes recherches de Reese qui ont été faites, et de les rendre pratiques, parce que vous constaterez que les connaissances livresques et la réalité ne sont pas toujours parfaitement alignées. Donc, vous allez prendre cette information, vous allez l'aligner avec les anciennes connaissances que vous aviez, et vous allez l'amener dans la réalité, dans l'expérience de la vie professionnelle quotidienne. Donc, premièrement, les leaders doivent reconnaître leurs propres préjugés. Et les gens pensent que c'est une mauvaise chose. Les gens pensent que c'est une chose négative. Mais si vous avez une réaction lorsque vous regardez les informations, et qu'un groupe social particulier apparaît, et que vous le voyez, et que vous avez une réaction instinctive immédiate, ou si vous êtes en public, et que vous avez une réaction, lorsque vous voyez un grand groupe de personnes, vous avez clairement des préjugés, et ces préjugés peuvent être très profondément ancrés et très inconscients, mais c'est un préjugé.
Donc vous devez reconnaître que vous avez ce préjugé. Vous devez vous approprier ce préjugé. Ensuite, vous devez trouver des moyens d'élaborer des stratégies, d'y faire face au quotidien et d'en tirer parti pour être plus efficace pour vos employés. Vous devez chercher à comprendre ce dont votre équipe a besoin. Si vous avez l'audace de demander ce dont vous avez besoin pour offrir un environnement diversifié et inclusif, vous devez avoir l'audace d'écouter activement ce que votre équipe vous dit. Cela signifie que vous écoutez pour apprendre, vous n'écoutez pas encore pour résoudre, vous écoutez juste pour apprendre. Vous avez donc abordé les connaissances, vos préjugés, et maintenant vous écoutez votre équipe, parce que vous avez besoin d'entendre leurs points de vue. Il est difficile de mettre en œuvre des stratégies diverses et inclusives.
Si vous ne savez pas et si vous n'avez pas écouté les membres de votre équipe pour savoir ce qu'ils ressentent à ce sujet, vous devez être convaincu que la diversité et l'inclusion n'existent pas parce qu'une seule personne y croit. C'est un excellent Kickstarter. Les leaders doivent comprendre la diversité et l'inclusion, il s'agit de savoir comment vous aimeriez la voir se manifester au travail, les leaders doivent être capables de communiquer de manière authentique, transparente et vulnérable qui ils sont en tant qu'être humain, ce qu'ils ressentent, quelles sont leurs craintes, et qu'ils sont des alliés, pour toutes les personnes avec lesquelles ils travaillent. Vous n'avez pas besoin d'être une personne de couleur pour soutenir les personnes de couleur sur le lieu de travail, vous pouvez être leur allié, et cela peut être extrêmement efficace aussi. Ouais.
Wendy : Et vous ne pouvez pas être leur allié, à moins que vous admettiez vos préjugés. Et à moins que vous ne disiez absolument, vous savez, vous dites, je ne sais pas, je ne sais même pas quel langage utiliser à ce sujet. Je ne sais pas quoi dire, vous savez, et les dirigeants de garçons doivent avoir ça en face d'eux de nos jours, vous savez, juste tout ce que vous arrivez, que nous soyons en train de traiter à distance ou que nous soyons dans un bureau, vous savez, et qu'il y a eu, vous savez, des événements tragiques, comment gérer ça, vous savez, ne pas le dépasser, vous savez, comment rassembler les gens ? Je pense que c'est très important. Et nous avons toujours compté sur nos départements de RH pour s'occuper de ça, eh bien, ils vont s'en occuper. Ce sont les personnes qui connaissent les gens et qui peuvent avoir des conversations plus profondes.
Melony : Mais ça commence avec moi, non ? Ça commence avec moi. Et Wendy, je pense que vous avez abordé quelque chose d'important que nous voyons avec les médias sociaux aujourd'hui. Et avec les médias, en général, nous recevons ces images au moment où elles se produisent, n'est-ce pas ? Les choses se passent si vite. Et je pense qu'en tant que leader, quand vous entrez dans cet espace, ça vous change, non ? Si vous conduisez pour vous rendre au travail, et que vous écoutez ces nouvelles, ou si vous voyagez dans les transports, et que vous regardez ces nouvelles, et que vous arrivez au travail, ça vous change, c'est littéralement comme un petit poids qui vient sur votre corps. Si vous ne vous occupez pas de cela, vous pouvez croire que vos employés arrivent tous au travail avec le poids des nouvelles du jour qu'ils viennent d'entendre ou de regarder. Vous devez donc être en mesure de l'aborder ou de fournir un exutoire ou un espace pour que les employés se sentent suffisamment en sécurité et à l'aise pour l'aborder. Ainsi, ils peuvent utiliser ces stratégies pour être efficaces dans leur espace de travail.
[12:59]
Wendy : Et je suppose qu'il y a des gens à qui ça passe au-dessus de la tête. C'est comme s'il ne s'agissait pas de moi. Vous savez, ce ne sont pas, je ne suis pas une personne de couleur. Vous savez, mon garçon, il y a des choses terribles qui se passent. Mais je peux continuer à vivre ma journée. Uh huh. On doit travailler tous ensemble pour s'approprier ça. Et absolument. Comment faire un meilleur lieu de travail ? Comment faire un monde meilleur ? Ouais,
Melony : Ouais, tu dois créer un espace sûr. Ouais. Pour que les employés se sentent à l'aise pour venir vous voir et vous dire : " Quand est-ce que vous savez que ça m'a vraiment touché ce matin, j'ai besoin d'un moment pour prendre du recul et digérer ce qui se passe ". Et ensuite pour nous de fournir aux gens l'espace pour le faire.
Wendy : Oui. Cela fait partie de notre volonté de créer un environnement inclusif et un environnement de travail sûr. Nous parlons beaucoup de la sécurité psychologique, vous savez, l'accroche de BetterManager. Et tout cela fait partie de notre capacité à, et je pense que j'ai appris de vous et des autres membres formidables de notre équipe, la transparence, vous savez, absolument. Si vous ne savez pas, vous dites simplement je ne sais pas, aidez-moi.
Melony : Absolument. J'ai du mal avec ça.
Wendy : C'est un bon endroit pour commencer. Je n'en ai aucune idée. Et c'est un bon endroit.
Melony : C'est un endroit génial. Et voilà le truc, voilà la clé. Vous ne commencez pas à le faire juste parce qu'une crise ou une tragédie se produit, parce qu'alors ça ne semble pas authentique. On a l'impression, comme nous l'avons déjà dit, de cocher une case, on commence à avoir ces conversations, quand il n'y a pas de crise du jour, ou de crise du moment, on commence à avoir ces conversations avec tout le monde lors d'une réunion du personnel, ou pendant le déjeuner dans la salle du personnel, ou par le biais d'un mémo que vous envoyez à tout le monde pour leur faire savoir où vous en êtes. Quand nous avons parlé du syndrome de la boîte à cocher, vous savez. Nous avons parlé de la seule façon d'inspirer et d'établir la confiance, c'est par la cohérence, la transparence, l'authenticité. Alors commencez à avoir ces conversations aujourd'hui. Il n'est pas trop tard. En fait, vous êtes juste à l'heure et vous pouvez les avoir tous les jours et cela ne doit pas seulement être verbal, cela peut être par le biais d'un court clip vidéo, cela peut être par le biais d'une réunion du personnel, cela peut être par le biais de la pratique, cela peut être par le biais d'un jeu de rôle. Mais il y a une opportunité dans chaque jour des dirigeants, chaque façon d'avoir un impact sur la diversité et l'inclusion. Et
Wendy : Notre équipe a fourni une formation merveilleuse que vous allez mettre en œuvre pour aller de l'avant sur les préjugés implicites, vous savez, et l'une de mes grandes leçons de cela, vous savez, nous avons toujours, je pense toujours aux préjugés raciaux, oui, aux préjugés de juste comme s'il y a quelqu'un qui a quelque chose qui se passe dans sa vie, dont vous n'avez aucune idée, et vous faites un jugement les dirigeants ont ce problème tout le temps. Si j'ai un manager et que je travaille avec quelqu'un, et qu'il ne se présente pas de la manière habituelle, je pourrais avoir une supposition, et absolument le traiter différemment. Et pendant ce temps, ils peuvent avoir eu un décès dans la famille, ils peuvent avoir un enfant malade, ils peuvent avoir quelque chose pour comprendre que nos préjugés sont partout. Et quand nous parlons de cela, nous ne parlons pas seulement des préjugés raciaux, nous parlons de la façon de voir les gens comme un tout, et de la façon d'apporter la plus grande ouverture dans les lieux de travail et la plus grande diversité de pensée dans les lieux de travail, parce que c'est absolument mieux.
Melony : Oui, absolument. Absolument. Cela rend l'environnement plus riche. Vous savez, les gens voient que les gens qui leur ressemblent, les gens qui pensent comme eux, les gens qui réagissent comme eux sur le lieu de travail, et ils voient des opportunités de croissance. Et je pense que c'est l'importance d'avoir une main-d'œuvre diversifiée, vous savez, donc c'est, hum, ça rend l'espace de travail tellement plus riche.
[17:00]
Wendy : Eh bien, commençons par le début du recrutement et de l'embauche, de la diversité et de l'inclusion si nous devons revenir en arrière. Lors du recrutement et de l'embauche, de quoi devons-nous être attentifs et conscients ?
Melony : Eh bien, je pensais que c'était un trait intéressant de beaucoup d'entreprises, vous avez votre recrutement et votre, votre acquisition de talents, vous avez votre équipe, et ils fonctionnent un peu séparément, parce que leur travail est d'aller chercher le meilleur candidat pour votre poste ouvert. Le problème, c'est que parfois, en tant que dirigeants, nous ne savons pas exactement quelles sont nos attentes et ce que nous recherchons. Nous n'avons même pas décomposé le processus pour dire, quand notre équipe de recrutement sort, je veux quelqu'un qui ressemble à tout le monde, vous savez, et j'ai réfléchi à cela, quand j'ai assisté à quelques conférences, je me suis promené dans la section des fournisseurs après, et j'ai vu beaucoup d'entreprises et ils avaient leur équipe de recrutement à l'avant, avec la meilleure entreprise, nous regardons, et rarement j'ai vu une organisation où j'ai dit, Oh, ils ont des gens qui me ressemblent.
Et je me suis dit, bon sang, j'ai des compétences à offrir, vous savez, je sentais que j'avais quelque chose à apporter à une organisation. Et si c'était là que ça s'arrêtait pour moi, si je ne voyais pas de représentation, vous savez, si ça avait l'air très homogène, et que je ne voyais personne qui me ressemble, dans le matériel de marketing, et les recruteurs, vous savez, dans les affichages et les signes, j'avais du mal à m'arrêter à cette table particulière. Parce que je pensais qu'ils ne le faisaient pas, ou s'ils le faisaient, qu'ils n'avaient pas l'intention d'atteindre les gens qui ne leur ressemblaient pas. Bien que je n'avais aucune idée à l'époque de ce à quoi ressemblait le reste de la compagnie. Mais je n'avais pas vraiment la passion ou le désir de retourner faire des recherches sur l'organisation. Parce que je pensais que c'était une demande simple. Et je pense qu'en tant que dirigeants, lorsque nous pensons au recrutement, et que nous pensons à l'embauche, nous devons nous assurer que nous mettons en avant la diversité pour nous assurer que nous mettons à la disposition des gens du matériel, des ressources et des informations. Pour que chacun ait le sentiment de pouvoir faire partie de cette organisation, d'y contribuer avec succès. Et sans cela, nous continuons à avoir des organisations qui ne sont pas diverses. Donc c'est la première étape.
[19:08]
Wendy : Ça semble être une solution simple pour que tout le monde soit au courant de ce qui se passe. Ouais, c'est ça. Exact. On n'y est pas encore.
Melony : C'est vrai. On n'en est pas encore là. Nous n'en sommes pas encore là. Mais je vais vous dire, vous savez, en tant que personne de couleur, c'était une grosse affaire pour moi. Vous savez, un haut dirigeant m'a demandé une fois, Melony, pourquoi nous ne pouvons pas recruter plus de personnes de couleur ? Et donc elle était prête à s'asseoir pour entendre, eh bien, parlons du pourquoi. Et je peux vous dire qu'ils ont fait un effort très intentionnel pour changer la perception. Parce qu'une fois à l'intérieur, j'ai trouvé l'organisation extrêmement accueillante, chaleureuse et invitante.
Et je me suis dit que c'était dommage que plus de gens ne voient pas ça, vous savez, combien de personnes n'ont pas été touchées et n'ont pas vu ça ? Parce qu'ils n'ont pas vu une organisation qui leur ressemblait. Donc il y a d'énormes opportunités en termes de personnel perdu, parce que nous ne faisons pas l'effort de recruter, ou de faire des efforts de recrutement pour attirer des gens qui ont l'air différents. Ouais. Et quels sont certains de ces efforts ? Comme, vous savez, nous avons parlé de la façon de recruter lors de conférences et avec les médias sociaux, les campus universitaires ? Vous savez, les gens doivent penser à ça d'une toute nouvelle manière. Quelles sont les choses que, vous savez, juste des petits conseils que vous diffusez dans le monde ? Oui, je suis un sujet. Mais dans le podcast court, je dirais de penser à recruter dans certaines de ces sororités et fraternités qui attirent les personnes de couleur.
Pensez à vous rapprocher des organisations LGBT, à avoir cette représentation lorsque vous envoyez des gens parler à des classes d'université, et pensez à vous attacher à AARP United Way, de sorte que vous recrutiez des candidats plus âgés, il y a tellement de connaissances, vous savez, dans un candidat plus âgé, et je pense que c'est souvent, vous savez, critiqué, parce que nous voulons les jeunes esprits, mais il y a, il y a beaucoup de connaissances et, et de dons, que les individus plus âgés qui peuvent avoir pris leur retraite, vous savez, peuvent apporter à l'organisation. Vous devez donc changer votre état d'esprit, vous devez écouter ce que les gens veulent sur les médias sociaux, les changements qui se produisent, tout est en temps réel, dans la vie réelle, vous devez avoir un groupe de recruteurs qui reflète le monde, parce que c'est mondial, il n'y a rien que vous pouvez mettre en place en Géorgie, qui ne va pas toucher la Russie deux jours plus tard, c'est mondial. Donc vous devez avoir une idéologie très diversifiée, et avoir une stratégie et une manière diversifiée d'attirer ces divers candidats. Mais envoyer des brochures ou des dépliants ou s'asseoir dans une équipe qui ne reflète pas le monde va être le baiser de la mort pour les organisations maintenant. Ouais.
Wendy Hanson : J'aime que vous souligniez que la diversité existe dans toutes les saveurs.
Melony : Absolument. C'est, tu sais, ça a la sagesse, de parler pour quelqu'un qui est une personne plus sage. Oui. Comme, on a besoin de tout le monde sur notre lieu de travail. Vous savez, absolument. Tout le monde ici. Et je pense que ce que je veux que les gens se souviennent, c'est que j'ai eu une expérience à 20 ans, quelque chose quand j'embauchais des gens, j'avais un consultant en RH, qui embauchait des enseignants, j'étais dans l'éducation à l'époque. Et après avoir passé un certain nombre d'entretiens, elle m'a dit : " Vous vous rendez compte que toutes les personnes que vous avez choisies et que vous pensiez être un bon parti vous ressemblent toutes et que toutes ces jeunes blondes, et vous vous dites : " Oh, mon Dieu, je... vous savez, j'ai tellement de chance qu'elle ait choisi de me le faire remarquer, alors que j'avais probablement 24 ans ". Que j'ai pu garder cette leçon avec moi pendant de nombreuses années. Ouais, bon sang. Tu sais, ouais. Et je pourrais délibérément dire, "Wow, cette personne est vraiment différente". Et maintenant je sais que la diversité dans notre équipe est ce qui nous rend forts. Ouais, absolument.
Vous savez, je vais vous dire, j'ai eu quelqu'un qui m'a interviewé et cette, comme, votre histoire est restée avec moi pour toujours. Parce que j'ai admiré sa bravoure, son courage et sa réaction. Elle m'interviewait. Et à la fin, vous savez, nous parlions, elle a dit, "Avez-vous des questions pour moi ? Et je lui ai dit, je suis un peu nerveuse de demander ça. Mais je veux la demander, et j'ai dit, suis-je le meilleur candidat ? Qui se trouve être noir ? Ou suis-je le meilleur candidat noir ? Et elle s'est assise pendant une minute, et elle a pensé, ah, et j'ai pensé, ok, si cela aurait pu être le baiser de la mort pour moi, et elle a dit, vous étiez l'un des meilleurs candidats, et il se trouve que vous êtes noir. Et elle a dit, je vais vous dire, nous faisons un effort très concerté pour chercher le meilleur candidat.
Et le fait que vous soyez un candidat diversifié va nous aider à faire avancer les choses dans ce sens. Et je pense que cette réponse était courageuse et authentique. Et c'était honnête, parce qu'elle aurait pu esquiver la question avec une réponse toute faite. Et donc je veux que les dirigeants soient conscients que lorsque vous demandez à un candidat, vous savez, n'ayez pas peur de répondre authentiquement, vous savez, nous ne sommes pas là où nous devrions être. Nous voulons être ici. C'est ce que nous faisons pour y arriver. Parce que vous gagnerez le respect pour votre honnêteté, mais cela demande du courage. Et ça demande de la transparence. Et je pense que c'est important. Et si vous n'êtes pas à l'aise, faites passer l'entretien à quelqu'un d'autre qui a une perspective légèrement différente, afin de ne pas embaucher un groupe de personnes qui ont la même apparence, la même façon de penser et la même réaction que vous.
Wendy Hanson 24:45
C'est ça ? Oui. Qu'est-ce que sa réponse vous a fait ressentir ?
Melony Gibson 24:50
Cela m'a fait du bien, parce que j'ai senti qu'elle était Oui, on cherchait le meilleur candidat. Mais aussi, je sens qu'ils étaient très intentionnels sur ce qu'ils voulaient faire et où ils voulaient aller. Et ils étaient très intentionnels sur ce qu'ils ne faisaient pas actuellement, où elle sentait qu'ils avaient du succès et où elle sentait qu'ils avaient encore de la place pour se développer. Et à l'époque, il y a presque 20 ans, elle a dit : "Nous ne sommes pas encore arrivés. Et je sais que cela va demander du travail chaque jour, chaque année, probablement pendant des décennies, probablement pour toujours. Mais elle était si transparente. J'ai dit, c'est quelqu'un avec qui je veux travailler. C'était une dirigeante de haut niveau. Et j'ai pensé que c'était quelqu'un avec qui je voulais travailler, parce qu'elle avait compris.
[25:37]
Wendy : Oui. J'adore cette histoire. Et je pense que c'est le genre de choses que les gens ont besoin d'entendre. Pas vrai ? Il faut que les gens comprennent ce qui se passe ici. Oui, et j'adore la bravoure, le courage, nous devons tous être courageux en ce moment, peu importe qui nous sommes, peu importe nos origines, être courageux, et être capable de dire notre vérité et de dire notre incapacité à notre robinet. Ouais. Nous avons parlé un peu très rapidement du recrutement et de l'embauche, un peu de la planification de la succession et du rôle juridique, parce que c'est, vous savez, c'est certainement vous qui êtes l'expert en la matière qui étudie la question en ce moment. Mais je pense que c'est, vous savez, c'est une autre façon d'avoir un impact sur les gens qui viennent dans notre organisation, et qui auront un impact, qui seront nos futurs leaders. Absolument. C'est ce que j'aime. Parce que je trouve que nous ne le faisons pas toujours bien, nous le faisons mal plus souvent que nous le faisons bien. Et l'une des choses que j'ai trouvées, c'est que souvent, dans la planification de la succession, les dirigeants disent : "Voici la personne que je veux".
Melony : C'est la personne que je vais faire grandir. Eh bien, le plus souvent, les leaders et les personnes qui sont prêtes à grandir n'ont pas 100% des compétences dont nous avons besoin. Donc, en tant que leaders, nous devons être capables d'identifier le potentiel. Et c'est si difficile lorsque vous avez des préjugés inconscients, n'est-ce pas ? C'est si difficile d'identifier le potentiel et quelqu'un qui ne vous ressemble pas, qui n'est peut-être pas aussi poli, qui ne s'exprime peut-être pas aussi bien, qui n'est peut-être pas aussi prêt en ce moment. Mais ces personnes qui ont le dynamisme, la passion, la vision, la volonté de s'engager et qui sont engagées dans votre organisation, ce sont ces personnes que nous voulons faire grandir. Ce sont les personnes que vous voulez exploiter. Et ce sont souvent les personnes discrètes qui sont souvent, vous savez, négligées, parce qu'elles ne sont pas là à dire, vous savez, regardez-moi, j'ai le potentiel de croissance. Ce sont les rouages qui font tourner les roues de l'organisation. Et c'est dans ces personnes que nous voulons investir. Mais l'identification du potentiel est très difficile pour les gens, parce qu'il faut être capable de ne pas se contenter de regarder l'éducation, l'éducation formelle, parce que même si elle est importante, ce n'est pas le principal indicateur d'un leader qui réussit.
Oui, c'est la capacité de transformer l'information en pratique et de dire que cette personne a compris. C'est la capacité de voir la personne qui sort du lot, alors qu'elle ne se sent pas toujours en sécurité pour sortir du lot et dire, attendez une minute, je ne suis pas sûr d'être d'accord avec ça. C'est ce potentiel que nous recherchons. Et puis, pour les dirigeants, voici ce qu'il faut faire : vous devez vous approprier la planification de la succession, comme si c'était votre bébé, comme si c'était une pièce d'or, non seulement vous investissez dans l'identification du candidat potentiel à la planification de la succession, mais vous investissez aussi dans ses missions élargies, dans ses défis, dans ses missions, vous investissez dans sa croissance et son développement professionnels, vous investissez dans la responsabilisation qui se produit lorsque vous donnez ce feedback critique, et vous investissez dans sa croissance future. Il ne s'agit donc pas d'une autre case à cocher. C'est l'opportunité de vraiment se connecter avec quelqu'un, de s'engager avec quelqu'un pour se développer parce que vous formez la prochaine génération de leaders.
Et c'est à cela que vous devez penser. En tant que leader pour la planification de la succession, vous devez mettre votre ego de côté. Et vous devez vous dire : "Cette personne peut-elle continuer à diriger cette équipe avec succès, alors que je ne suis pas là, en mon absence, en l'absence de son superviseur, lorsque vous partez en vacances, devez-vous vous inquiéter de recevoir des appels téléphoniques, des courriels ou des textos ? La planification de la relève nécessite d'identifier la personne qui a été capable de prendre toutes ces leçons, toutes ces informations, tout ce contenu, de le transférer dans quelque chose de pratique et d'utilisable, et d'être vraiment performante en tant que leader, même si elle n'occupe pas encore un rôle de leader ? C'est la clé de la planification de la succession. C'est plus important que les gens ne le pensent, car il s'agit de l'avenir de votre organisation.
Wendy : Ouais. Et j'aime que tu me fasses penser à, tu sais, tu n'as pas cette personne qui est une copie carbone de toi, n'est-ce pas ? Et quand il y a une urgence et cette personne que j'élève pour être un leader, prendre des décisions. Elle ne les prendra peut-être pas exactement de la même façon que moi. C'est vrai. Ok. Et c'est bon.
Et je pense aussi à la Silicon Valley, qui est Nous travaillons avec tant d'entreprises technologiques. Le pedigree est vraiment très discuté. Vous savez, il y a des gens qui, vous savez, qui dirigent des entreprises, je crois que je cite mal mais je veux dire qu'Ilan Musk n'avait même pas un, je crois qu'il avait un diplôme de lycée. Vous savez, il y a des gens brillants dans le monde qui ont fréquenté les meilleures écoles, vous savez, qui ont un parcours différent, qui ont une perspective différente. Et ces personnes doivent être identifiées comme des hauts potentiels. Et pas seulement ceux qui ont gravi les échelons.
Melony : Ouaip. Tu sais, Wendy, il y a quelque chose que j'ai entendu il y a quelque temps de la part d'un instructeur, elle m'a dit, Melony, les gens vivent à la hauteur ou en dessous de tes attentes. Et j'ai pensé, allez, c'est insensé. Qu'est-ce que tu veux dire, mais c'est vrai. Et j'ai gardé ça avec moi pendant tant d'années, parce que j'ai été la personne, j'ai été une personne qui avait de faibles attentes envers quelqu'un. Et vous savez quoi, bon sang, ils sont à la hauteur de ces attentes. J'ai aussi été une personne qui avait de grandes attentes. Et quand je me suis assis et que j'y ai réfléchi, je me suis demandé pourquoi c'était arrivé. Et cela arrive, parce que lorsque nous identifions quelqu'un dont nous disons qu'il a du potentiel, qu'il en ait ou non, si nous identifions quelqu'un qui nous semble être le prochain gagnant. Lorsque nous attendons des gens qu'ils réussissent, nous les entourons de ressources, de soutien, de personnes, de toutes les opportunités, ce qui rend presque impossible de ne pas réussir et de ne pas réussir, lorsque nous attendons de quelqu'un qu'il ne réussisse pas, pour une raison quelconque, peut-être qu'il n'est pas allé dans la meilleure école ou qu'il n'a pas eu la meilleure éducation, il ne s'exprime pas aussi bien maintenant. Nous n'avons pas réussi à leur fournir le soutien, l'engagement, les opportunités de confiance, les personnes, les ressources, et parfois c'est très subtil. Alors, ils sont à la hauteur de nos attentes. Et quand j'ai réalisé que j'étais aussi coupable de ça. Cela a vraiment changé ma façon de voir comment j'identifie les futurs leaders. Et cela a changé les personnes qui devenaient des leaders. Sous ma direction, le signe d'un grand leader est quelqu'un qui peut développer une organisation de grands leaders. Et tout ce qui n'est pas cela n'est pas un grand leader, quand vous partez, l'organisation continuera et vous voulez être capable de laisser votre marque sur cette organisation. Et cela passe par la formation de leaders performants.
Wendy : Dans le coaching, l'un des principes issus de la formation coactive du Coach Training Institute s'appelle maintenant "we we talk" : les gens sont créatifs, pleins de ressources et entiers. Et que si vous regardez quelqu'un comme étant créatif et plein de ressources, vous le traiterez de cette façon. Si vous les regardez, et nous traitons de cela tout le temps avec les managers de coaching, si vous regardez cette personne dans votre équipe aussi, ils ne vont jamais comprendre ou ils sont ceci, vous êtes exactement ce que vous avez dit, vous allez mettre cela en place et vous n'allez pas leur donner le soutien. Donc ça va au-delà des lignes raciales, ça va au-delà de, c'est, c'est tout ce qui concerne la façon dont nous nous montrons et mon garçon, vous pouvez articuler ça différemment de moi, ou vous pouvez avoir un chemin différent. Mais si nous réglons tous les deux notre GPS vers le même endroit, nous allons prendre des routes différentes pour y arriver. Mais si nous y arrivons, et que nous amenons l'organisation avec nous, c'est merveilleux.
Melony : Absolument. Absolument.
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Wendy : Et en parlant d'organisations merveilleuses, nous avons besoin de l'engagement des employés. Et quelle est, quelle est, quelle est la collaboration entre l'engagement des employés et la diversité et l'inclusion ? Pourquoi les mettre ensemble sur une page ?
Melony : Eh bien, c'est quand je vais au travail, je veux être vue, et pas seulement vue avec les yeux de quelqu'un, je veux être entendue, je veux savoir que mes dirigeants me voient vraiment. Quelqu'un m'a dit : " Melony, j'ai l'impression que quand tu viens, on sait vraiment qui tu es ". Et dans ma tête, je pensais que vous n'avez aucune idée de qui je suis. Et quand je me suis éloignée de ça, j'ai pensé combien c'était triste, je me suis sentie mal. Je me suis sentie, vous savez, je me suis dit que c'était triste de ne pas avoir l'impression d'apporter mon moi authentique au travail. Je ne me sentais pas engagé. Je ne voyais pas d'avenir pour moi. Et je me suis dit que c'était le ticket d'entrée lorsque je rejoignais une organisation où je sentais vraiment que les gens me voyaient et m'entendaient, alors je m'engageais. Et je vais vous dire, vous savez, en termes de diversité et d'inclusion, une fois que je me suis sentie engagée et impliquée, j'ai vu un avenir pour moi. Même lorsque le poste que j'ai commencé a pris fin, je sentais que j'avais quelque chose d'important à dire, je sentais que l'organisation pouvait en bénéficier. Et chaque partie de moi sentait que je pouvais faire la différence. Vous savez, je pouvais améliorer l'organisation. Peut-être pas à ce niveau, mais à ce niveau. J'ai donc commencé à réfléchir à ce que je pouvais faire. Pour améliorer l'organisation, ce sentiment d'engagement m'a permis de rester dans cette organisation pendant de très nombreuses années. Parce que je sentais que les gens se souciaient vraiment de ce que j'avais à dire.
Et c'est la clé. Et je vais vous dire, quand je passais des entretiens pour différents postes, les gens me disaient, maintenant dites-moi comment prononcer votre nom. Et je pensais, voilà le premier signe de respect. Mon nom est épelé un peu différemment. Et vous savez, parfois il est mal prononcé ou, ou écrit incorrectement. Mais quand un leader me dit : "Je ne suis pas sûr de le prononcer correctement, aidez-moi à le prononcer, comment le prononcer", il prend le temps de m'apprendre. Et en tant que personne d'origine diverse, c'était extrêmement important pour moi, ça semble être quelque chose de stupide, mais je ne peux pas vous dire combien de fois j'ai utilisé un nom différent, juste parce que j'avais l'impression que ça faisait tant d'années, et que personne n'avait pris la peine de demander, ou de clarifier. Et donc c'est, c'est la clé pour se sentir inclus. Quand vous vous sentez inclus, vous vous engagez, quand vous vous engagez, vous commencez à vous enraciner, quand vous vous enracinez, vous sentez que tout ce que je veux faire est d'aider mon organisation à réussir dans le rôle que j'occupe maintenant. Donc c'est, c'est la clé avec l'engagement et, et le DNI, tout le monde sent qu'il a une opportunité.
Lorsque j'ai commencé dans l'éducation préscolaire, j'étais assistant d'enseignement. Et le poste d'alors est très différent. C'était il y a 30 ans, et la décision n'était pas très différente de ce qu'elle est maintenant. Mais j'ai rencontré de grands leaders, et j'ai senti que je pouvais apporter ma contribution. J'ai gagné quelques centimes. Mais je me sentais vraiment engagé, je sentais que j'avais l'opportunité de me développer jusqu'au niveau que je voulais, parce que les gens croyaient en moi, peu importe la couleur de ma peau, ma taille, mon poids, ça n'avait pas d'importance. Ils voulaient le meilleur. Et c'est ainsi qu'ils interagissaient avec moi. Et je voulais rester dans cette entreprise pour toujours.
Wendy : Oui. Et tout cela s'est réalisé. Mais c'est parce que les gens ont cru en moi, non ? Oh, pas d'excuses, quitter quelqu'un, ça change son âme, c'est son âme, ça me passionne et ça m'excite beaucoup. Parce que j'y crois, parce que je l'ai vécu. Et quand vous avez la chance de vivre cette expérience, vous voulez que d'autres personnes la vivent aussi. Et c'est pourquoi je me concentre autant sur la pratique que sur la théorie.
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Wendy : Oui. Et j'utilise toujours le mot à BetterManager que nous sommes pragmatiques, comme nous possible. Oui. Donc c'est pour ça que vous et moi nous entendons bien. Donc ce n'est pas, vous savez, la théorie est géniale, mais comment mettre cela en action et vous aider à être tout ce qu'ils peuvent être ? C'est ça. Dernière question, parce que nous pourrions rester assis ici et parler pendant des heures, mais quel est l'impact du retour sur investissement dans une entreprise, vous savez, si je m'occupe de diversité et d'inclusion, vous savez, je dois gérer mon entreprise, je dois faire de l'argent. Quel est mon retour sur investissement ?
Melony : Vous savez, les gens disent que, que c'est un mauvais mot. Quand on parle de diversité et d'inclusion, on ne devrait pas parler d'argent. C'est ridicule. Les organisations doivent prospérer, elles doivent se maintenir, elles doivent aller de l'avant. Je pense donc que c'est un état d'esprit ridicule de penser que l'un ne peut exister sans l'autre. En fait, l'un a besoin de l'autre pour exister et prospérer. Et je pense que lorsque vous avez une stratégie collaborative, diverse et inclusive en tant qu'organisation, non seulement vous apportez de nouveaux partenariats, de nouveaux partenaires divers, de nouveaux partenariats divers, ces partenariats, signifient de nouvelles opportunités pour des flux de revenus divers.
Et c'est ce que les gens ne peuvent pas oublier, vous ouvrez votre entreprise pour attirer de nouvelles collaborations, de nouveaux partenaires, et avec ces nouveaux partenariats viennent de nouvelles sources de revenus. Et cela contribue à la durabilité organisationnelle, la collaboration qui se produit lorsque vous apportez des perspectives diverses, se traduit par la créativité et la croissance économique, de sorte qu'il y a un retour sur investissement. Et je peux vous dire que 74 % des milléniaux, selon une étude de Deloitte, veulent travailler pour une entreprise qui a une perspective diversifiée, qui a la diversité comme l'un de ses principaux objectifs, parce que c'est le reflet du monde d'aujourd'hui, et ils veulent travailler pour une organisation qui reflète le monde et il y a donc un retour sur investissement pour la diversité et l'inclusion.
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Wendy : Ouais. Et vous voulez, vous savez, si vous êtes dans une entreprise où vous partagez des valeurs similaires et oui, alors c'est alors c'est comme, j'ai trouvé mon vous savez, mon groupe de personnes, j'ai trouvé la famille avec laquelle je veux travailler, vous savez, j'ai trouvé la communauté dans laquelle je peux, je peux être et vraiment grandir et, et tout le monde je peux faire grandir d'autres personnes je peux une expression d'un livre que j'ai lu il y a 20 ans, j'aimerais pouvoir me rappeler quel livre c'était un ascenseur pour grimper, vous savez, oui, élever d'autres personnes dans les organisations, nous grimperons Vous savez, c'est vrai, une mentalité très différente.
Melony : Donc il a un matériau différent.
Wendy : C'était génial de parler avec vous, merci beaucoup. Et si les gens veulent vous contacter, poser des questions, peut-être vous trouver sur LinkedIn, quel est le meilleur moyen pour eux de vous joindre et nous mettrons tout cela dans nos notes d'émission également.
Melony : Oh, parfait, ils peuvent me contacter par Melony at engaging me.com ou par www.engageny.com. Et mes informations sont contenues là. Je suis aussi sur LinkedIn et Facebook. Et vous savez, engager et mener, c'est trouver la pièce manquante du puzzle. Vous savez, quand vous faites en sorte que tout le monde se sente engagé, tout s'assemble. Et c'est là-dessus que se concentre notre organisation. C'est vrai. Et nous sommes, nous sommes excités et bénis et tout pour vous avoir dans l'équipe BetterManager et vous allez partager votre expertise à travers la formation D&I. Et, oui, nous sommes impatients de pouvoir aider beaucoup d'organisations, vous savez, à mettre en pratique certaines des choses que vous avez dites aujourd'hui, et à aider les dirigeants, merci.
Melony : Oui, merci. Tout le plaisir est pour moi.
Wendy : Merci à tous d'être venus nous voir aujourd'hui. Nous sommes impatients de vous revoir et vous souhaitons une excellente journée.
