Wendy Hanson 0:24
Bienvenue à tous. Bienvenue au podcast de BetterManager. C'est génial de vous avoir ici. Comme vous le savez, nous parlons de leadership tout le temps. Et il y a tellement de défis différents avec les leaders de nos jours, et comment les équipes sont si différentes. Et aujourd'hui, nous avons une perspective différente, j'aime que nous puissions apprendre des gens qui l'ont fait sur le terrain. Je vais donc vous présenter nos invités d'aujourd'hui, Danny Hadas, auteur de best-sellers, coach en leadership et ancien conseiller des marques les plus emblématiques du monde, depuis 2008. Son travail a eu un impact sur des millions de personnes dans plus de 500 entreprises dans le monde entier, y compris Disney, BMW, et AT et T. En tant que fondateur du projet E motivation, Danny entraîne les propriétaires d'entreprises et les dirigeants d'organisations à devenir des leaders minimalistes, ce qui leur permet de doubler les performances de leur équipe sans doubler leurs efforts. Eh bien, je pense que nous avons tous besoin de ça en ce moment. Alors bienvenue, Danny, c'est génial de t'avoir dans l'émission.
Danny Hadas 1:30
C'est super d'être ici. Merci de me recevoir.
Wendy Hanson 1:32
Oui, je te connaissais avant et je t'ai vu dans toutes ces capacités. Et vous étiez formidable. Je suis donc heureux que nous ayons repris contact et que tu puisses partager ta sagesse et ce que tu fais en ce moment.
Danny Hadas 1:44
Moi aussi. Merci pour cette opportunité.
Wendy Hanson 1:46
Alors Danny, quels sont, selon vous, les principaux défis à relever en matière de leadership à l'heure actuelle, dans le cadre de cette conversation ?
Danny Hadas 1:55
Oui, vous savez, et c'est tellement intéressant, parce que je pense que les défis du leadership aujourd'hui sont sous les projecteurs plus qu'ils ne l'ont jamais été, à cause de la grande démission. Les gens quittent leur lieu de travail à gauche et à droite. Et les dirigeants se demandent pourquoi. Mais vous savez, beaucoup des choses qui sont que les défis d'aujourd'hui sont les mêmes que ceux qui existaient avant. Mais maintenant nous sommes tous sous le microscope. Nous sommes vraiment tous dans un microscope. Donc, le défi numéro un est que les leaders ont appris qu'ils devaient supprimer les obstacles pour leur équipe. Ce n'est pas un problème en soi. Mais c'est la façon dont on s'y prend qui pose problème. Vous savez qu'il peut vous dire tout ce dont je parle ? Quand avez-vous déjà travaillé avec quelqu'un qui a envie de supprimer les obstacles de son équipe ? Qu'ils doivent aller résoudre tous leurs problèmes à leur place ?
Wendy Hanson 2:43
Oh, oui. Et il faut que ça devienne une très mauvaise habitude qu'ils ne peuvent pas laisser tomber. Laisse-moi aller arranger ça pour toi. Bien. Et
Danny Hadas 2:49
Donc, vous le savez déjà, c'est une mauvaise habitude. Alors que se passe-t-il, mais cette mauvaise habitude, ils doivent résoudre tous les problèmes. Alors qu'arrive-t-il à leur propre charge de travail ?
Wendy Hanson 2:58
Ils n'arrivent jamais à faire quoi que ce soit, parce qu'ils n'arrivent jamais...
Danny Hadas 3:00
le faire. Comme ne jamais le faire. Ils sont frustrés ? Oui. Et ils sont frustrés, et ils commencent à en vouloir à leur équipe. Et donc le défi numéro un est que les leaders ont appris à éliminer les obstacles de leur équipe. Et la façon de le faire est, oh, vous avez une question. Laissez-moi remonter la chaîne pour vous, oh, vous ne pouvez pas faire ça. On va arranger ça pour toi. Oh, vous ne savez pas comment faire, laissez-moi le faire. Au lieu de cela, je vais juste le faire moi-même. Et il n'y a pas, ce n'est pas vraiment du leadership qui consiste à faire des choses pour les autres. C'est plus certain. C'est plus de la servitude que du leadership. Et le vrai leadership exige que l'on donne du pouvoir aux gens. Mais c'est le défi numéro un. C'est le défi numéro un. Le défi numéro deux, c'est que nous avons peur de faire de la microgestion. Donc au lieu de demander à quelqu'un de faire quelque chose, vous savez, et c'est le défi numéro un, nous supprimons les obstacles pour eux. Nous le faisons nous-mêmes. Mais, vous savez, si nous voulons que quelqu'un fasse quelque chose, nous disons, "Eh bien, je ne veux pas, je ne veux pas être vu comme un micromanager". Donc vous savez à quoi ça ressemble. Et Wendy, faites-moi savoir si ça vous semble familier. Vous faites venir quelqu'un de l'équipe, vous lui expliquez son rôle, puis vous le mettez au travail. Ouais. Bien.
Wendy Hanson 4:02
Parfois, vous les envoyez le faire. Ils ne sont pas clairs sur ce que c'est. Et puis ils reviennent dans trois ou quatre semaines, et ils étaient totalement sur la mauvaise route.
Danny Hadas 4:10
Eh bien, et vous avez personnellement vécu cette nuit était dans le Oui, je me souviens qu'il a marché Oui, exactement. Donc, nous ne voulons pas microgérer les gens. Et donc ouais, nous avons expliqué ce qu'ils doivent faire et puis nous les envoyons à sa tête quand vous avez des questions. Venez vérifier avec moi. Et puis ils n'ont jamais vérifié avec moi, jamais vérifié avec vous et donc tout ce que vous pouvez faire est de vous asseoir sur vos mains en errant. En fait, ils savent ce qu'ils sont censés faire. Je n'en ai aucune idée. Je lui ai dit qu'ils pouvaient vérifier avec moi mais ils ne le font pas. Alors qu'est-ce qui se passe ? Quand j'étais petit, je regardais les pubs infâmes sur le four à rôtir Ronk. Et l'animateur disait toujours de le régler et de l'oublier et le fait est que beaucoup d'entre nous dirigent de cette façon. Quand est-ce qu'on l'a réglé et oublié ? Hé, voilà ton rôle. Je ne vais pas te microgérer, vas-y et fais-le, mais il n'y a pas de contrôle, il n'y a pas de méthode active pour s'assurer que les gens savent ce qu'ils sont censés faire, qu'ils n'ont pas de questions, qu'ils font vraiment ce qu'ils doivent faire. Donc mettre et oublier, c'est un autre défi majeur, parce que
Wendy Hanson 5:08
nous avons tellement peur de la microgestion. Et si je suis un manager, et que je te fais un rapport, Danny, et que je pense que la façon dont tu m'as présenté ce projet, je devrais savoir ce que je fais, je ne vais pas te poser de questions, parce que je ne sais pas, ils pourraient, tu pourrais penser que je ne sais pas ce que je fais, plutôt que le manager, plutôt que le leader, prenne, comme, "Revenons dans une semaine quand tu auras rédigé quelque chose pour que nous soyons sur la bonne voie". Et puis on laisse, vous savez, on fait beaucoup de travail avec le contenu, vous savez, pour nos coachs à partager avec les gens. Et c'est une grande chose de savoir comment déléguer de la bonne façon et être capable de faire fonctionner ça.
Danny Hadas 5:46
Eh bien, cela m'amène en fait à ce que j'appelle le défi numéro trois, qui est de savoir comment responsabiliser les gens tout en les habilitant. Et ce que je veux dire par là, Wendy, c'est que je ne sais pas si, en tant que leaders, beaucoup d'entre nous font un travail complet. Vous l'avez mentionné juste avant d'y faire référence. Vous avez parlé de revenir sur les délais. Donc si je vous assigne quelque chose et que je vous dis, "Hey, va faire ça". Je pourrais dire, eh bien, quand est-ce que tu peux le faire ? Et vous pourriez me le dire. Et c'est là qu'on s'arrête. Nous laissons les choses en suspens en assignant une date limite. Et c'est tout. Mais il y a quelque chose qui manque dans cette communication. Il y a quelque chose qui manque. Et ce qui manque, c'est : comment saurai-je que vous avez réellement fait ce que vous avez dit que vous feriez ? Et ce qui finit par arriver, c'est, vous savez, quand vous me signez quelque chose, je dis, je vais le faire dans une semaine. Une semaine plus tard, je ne l'ai pas fait. Je ne t'ai pas envoyé un mail pour te dire que je ne l'ai pas fait deux semaines plus tard, du genre, "Hey, qu'est-ce que tu as fait de ce truc que je t'ai demandé il y a deux semaines ?". Maintenant ? Oh, mince, et maintenant tout le monde court dans tous les sens pour essayer de comprendre ? Qu'est-ce qui manque au leadership aujourd'hui ? Qu'est-ce qui manque depuis longtemps ? Nous ne faisons pas de travail complet, ce qui revient à dire, hé, voici ce que j'ai besoin que vous fassiez. Quand pensez-vous pouvoir le faire ? Oh, vous pouvez le faire en une semaine. Super. Comment je saurai que c'est fait ? Oh, eh bien, je vous enverrai un e-mail. Je vous appellerai, je vous enverrai un SMS. Je vous enverrai un message. Je vous enverrai Microsoft Teams, peu importe ce que c'est. Ok. Donc à ce moment, à ce jour, vous me ferez savoir que cette chose est faite. Oui, oui. Maintenant vous avez un accord complet. Et maintenant, en tant que leader, je peux mettre quelque chose sur mon calendrier et dire que quand II a vérifié avec moi, quand elle a dit qu'elle ne le ferait pas, elle ne le fait pas, je peux revenir en arrière, mais autrement, c'est un peu laissé dans l'air. Et je pense qu'en tant que managers et leaders, il y a tellement de choses qu'on laisse en suspens, en attendant de voir si ça a été fait. Nous attendons de voir si ça a été fait. Nous ne vérifions pas activement pour voir si ça a été fait. Et à la place, il y a le leadership minimum, d'accord ? Le leadership minimum signifie que je laisse quelqu'un d'autre me dire ce qui doit être fait. Et ensuite, c'est lui qui me dit quand c'est fait, au lieu que ce soit moi qui vérifie. Ouais. Donc c'est, c'est comme ça que ça se passe. Mais au lieu de cela, ce que nous avons, et je pense que vous voyez probablement ça souvent avec vos clients, c'est qu'il n'y a pas de responsabilité. Il n'y a pas d'achat quand il n'y a pas de "Comment allez-vous me faire savoir", ce qui laisse les choses en suspens ?
Wendy Hanson 7:53
C'est vrai. Et c'est le travail minimal de la part de la personne qui le fait, elle ne fait pas son travail. Donc, le leadership minimaliste doit vraiment s'assurer qu'il rassemble toutes ces pièces et qu'il met la responsabilité sur quelqu'un d'autre au lieu de tout prendre en charge. Oui. Et je pense juste que nous avons économisé environ 5 heures par semaine. Quand je fais le suivi de cette façon. Je pense que c'était juste un bon gain de temps aussi. Oui, le temps médian.
Danny Hadas 8:28
Bien. Bien. Et donc, je veux parler rapidement de l'autonomisation. Ce que c'est, alors décomposons-le à partir de l'exemple dont nous venons de parler, Wendy, en assignant à quelqu'un un travail. Souvent, en tant que leaders, nous disons : " Fais ce que je veux que ce soit fait avant x. Temps ". Eh bien, là, il n'y a pas de responsabilisation, vous décidez juste quelque chose. Donc la plus petite façon de donner du pouvoir à quelqu'un est de lui donner l'opportunité de vous dire quand il peut avoir quelque chose de fait et pourquoi vous feriez ça ? Vous faites ça ? Parce que maintenant c'est créé par la personne qui a été assignée à la tâche. Ils sont en train de penser dans leur tête. Ok, quand est-ce que je peux faire ça ? Avec tout ce que j'ai à faire ? Quand puis-je réellement mettre en place une structure pour réaliser cette chose à cette date ? C'est de la responsabilisation, vous les faites penser par eux-mêmes ? C'est de la responsabilisation. Et puis quand vous dites, comment allez-vous me faire savoir que c'est terminé ? C'est aussi de la responsabilisation. Maintenant ils pensent, oh, quelle structure ? Quelle structure de gestion vous ne pouvez pas me voir ? Je cite Eric, quelle structure de gestion est-ce que je mets en place pour moi-même ? Pour que mon superviseur, mon manager, mon chef sache que cette chose est complète. Encore une fois, c'est une autre forme d'autonomisation. Et puis la dernière chose, la dernière chose est de faire savoir à quelqu'un, hey, le moment où vous réalisez que vous ne pouvez pas faire quelque chose. Quand vous avez dit que vous pouviez, au moment où vous avez une question, faites-le moi savoir. C'est aussi un pouvoir, mais vous leur avez donné un moyen d'être parfaits.
Wendy Hanson 9:44
Et il peut y avoir des moments où vous pouvez supprimer certaines barrières ou leur apporter un soutien supplémentaire, plutôt que, comme vous y avez fait allusion précédemment, au dernier moment, lorsque vous êtes sur le point d'avoir besoin de ce qu'ils étaient en train de créer. Il y a un exercice d'incendie parce que ce n'est pas là. Ouais,
Danny Hadas 10:00
Ouais, ouais. Donc, quoi qu'il en soit, parlons de la suppression des obstacles pour leur équipe. Nous pouvons le faire de plusieurs façons, parce que c'est, vous savez, nous sommes juste en train d'avoir une conversation, mais comment coacher les gens pour qu'ils suppriment les obstacles pour leur équipe ? Que dites-vous ?
Wendy Hanson 10:13
Donc, si je travaille avec quelqu'un sur un projet, comme je travaille sur un projet de contenu en ce moment, un programme que nous développons, un obstacle peut être que la personne n'a pas quelqu'un avec les compétences d'écriture pour écrire un programme d'apprentissage étendu. Donc c'est comme, laissez-moi vous donner quelques ressources supplémentaires que vous pouvez vérifier et utiliser. Donc un obstacle était qu'ils ne peuvent tout simplement pas tout faire. Mais ils ne savent pas où sont les mécanismes de soutien. C'est donc une chose que je ferais. C'est quelque chose que j'ai fait aujourd'hui.
Danny Hadas 10:43
Oui, tu leur as donné des ressources supplémentaires. Cool. Donc la façon dont j'avais un peu plus de leadership, et encore une fois, toute l'intention du leadership minimaliste est en fait de développer votre équipe pour qu'elle soit une équipe de leaders au lieu d'une équipe de faiseurs. Donc disons que c'était la même situation et que vous étiez la personne qui essayait d'obtenir le contenu et que vous ne saviez pas où aller, la première question que je poserais serait, ok, donc vous ne savez pas où aller ? Où pensez-vous que vous devriez aller ? Expliquez-moi ce que vous en pensez ? Que pensez-vous à voix haute avec moi ? Où pensez-vous qu'il va ? Et les laisser réfléchir ? Parce que si souvent, nous avons formé nos gens à s'arrêter à la question. Eh bien, j'ai une question. Je vais demander à mon manager, je vais demander à mon superviseur. Et ensuite, en tant que managers et superviseurs, nous pouvons être vraiment géniaux et ingénieux. Nous leur donnons la réponse. Mais vous avez passé une vie
Wendy Hanson 11:25
en utilisant vos compétences en coaching, parce que la meilleure chose à faire est de commencer, vous savez, ce que vous devez faire en posant des questions auxquelles les gens penseront. Et alors ils diront, Oh, c'est une bonne question. Vous savez, cela signifie que vous les avez vraiment fait réfléchir,
Danny Hadas 11:40
exactement. Et donc quand je coache mes clients pour qu'ils éliminent les obstacles pour leurs coéquipiers, il faut toujours retourner la situation sur eux. Hey, donc ça ne se passe pas aussi bien que tu le voudrais ou tu ne sais pas comment faire cette chose ? Que faites-vous ? Qu'est-ce que vous envisagez de faire à ce sujet, et ensuite, en tant que, en tant que managers, le superviseur joue le rôle de coach dans cette circonstance, vous devez les garder ici, comme les rails de pare-chocs sur une piste de bowling, vous vous assurez qu'ils ne partent pas dans le caniveau. Et c'est tout. C'est tout. Mais sinon, vous les laissez résoudre leurs propres problèmes. Parce que si vous ne le faites pas, ils ne se développeront jamais dans leur propre leadership. Et ils seront toujours des exécutants. Et ils ne seront jamais un leader, ce qui fait que vous êtes coincé à être une marmotte, non ? Et on commence par
Wendy Hanson 12:17
une personne à pêcher. Et il pêchera toute sa vie. Donnez-lui un poisson, et ils auront un dîner.
Danny Hadas 12:22
Exactement, exactement. C'est le même concept. Donc, ce sont les défis que je vois dans le leadership, c'est comment éliminer les obstacles, la mentalité du " set it and forget it ", parce que nous avons peur de la microgestion. Et ce qui, vous savez, cette notion d'autonomie sans conseils, allez-y. Et vous pensez que je ne vais pas vérifier avec vous et puis un manque de travail complet ? Vous savez, ne pas parler de, eh bien, comment vais-je savoir que cette chose est complète, et vous me dites quand il sera fait ? Voilà donc les défis que je vois.
Wendy Hanson 12:49
Oui, ça a beaucoup de sens. Maintenant, Danny, vous dirigez des projets de consultation de plusieurs millions de dollars pour certaines de ces marques reconnaissables dont j'ai parlé plus tôt, avant de vous mettre à votre compte. Pourquoi n'avez-vous pas créé votre propre entreprise, alors que vous aviez une bonne place, qu'est-ce qui vous a poussé à vous mettre à votre compte ?
Danny Hadas 13:08
J'ai eu un super concert là-bas. J'ai eu un super concert là-bas. Mais honnêtement, Wendy, ma vie se résumait au travail. Et j'ai travaillé de toute façon, vous savez, 60 heures était un vrai, était un vrai plaisir. Mais comme d'habitude 70 heures, vous savez, 70 heures et plus, et ça me rendait fou. Mais l'autre chose, en plus du style de vie était l'impact, l'impact. Et donc, bien que j'aie énormément de respect et de gratitude pour toutes les opportunités que j'ai eues de servir ces, vous savez, marques reconnaissables, souvent je trouve, et vous savez, ce n'est pas un acte d'accusation contre le conseil. Mais c'est une vérité pour moi que j'ai trouvé vraie. Les promesses que nous faisons ne sont pas complètement tenues, ce qui revient à dire que les promesses ne sont pas tenues. Ainsi, nous promettons de livrer X. Et nous nous en approchons vraiment, vraiment, en fait, nous faisons tout le travail qu'il faudrait pour livrer X, mais X n'est jamais atteint. Qu'il s'agisse d'un logiciel, d'une transformation de processus ou de personnes, nous n'avons jamais pu aller jusqu'au bout et réaliser la promesse que nous avions faite en termes de transformation de la façon de travailler des organisations, de transformation de leurs résultats ou de transformation de leur position sur le marché. Et cela m'a vraiment fatigué. Je voulais faire partie de quelque chose où je pouvais faire une promesse à quelqu'un en lui disant "hey, en travaillant avec moi, vous obtiendrez tout ce que vous voulez obtenir" et que cela se produise réellement. C'est ça qui est important pour moi. Et maintenant, c'est un rêve pour moi de réaliser les rêves des autres. Et c'est ce que j'arrive à faire maintenant, faire mon propre truc et c'est vraiment la raison pour laquelle j'ai commencé mon propre truc quand tu étais là, pour que je puisse suivre mon rêve, c'était juste de réaliser les rêves des autres. Et tenir mes promesses à ce sujet.
Wendy Hanson 14:50
C'est tellement plus satisfaisant de gagner, vous savez, vous pouvez arriver au bout de cette ligne, de cette course, de ce projet et non, oui, ça a fait une différence. Ce qui dans les grandes organisations, oui, c'est que ça devient très flou vers la fin. Et puis ça dure tellement longtemps que les choses changent et les objectifs changent. Donc c'est ça qui est très centré sur le coeur, être capable de savoir que vous êtes capable de changer la vie de quelqu'un. Oui. Comment faites-vous pour que ces rêves deviennent réalité avec le projet d'innovation ? Comment l'avez-vous appelé le projet de motivation ? Parlez-moi de l'étiologie de cela. Oui,
Danny Hadas 15:29
c'est un mot inventé. Et c'est une combinaison des mots innovation et émotions. Et je dis que la motivation est synonyme d'innovation, alimentée par les émotions. Et donc le travail que je fais est le coaching, je coache des propriétaires d'entreprises, des chefs d'entreprises sur la façon d'entrer en relation avec leurs équipes. Et ce que j'aime là où je suis, c'est que les gens, le pouvoir, le profit, ce n'est pas trois mots, c'est un nom. C'est une phrase plutôt nom, personnes, verbe pouvoir, nom profit, personnes pouvoir, profit, personnes pouvoir performance, personnes pouvoir, votre profit. Et donc souvent, j'ai travaillé avec des gens qui le savaient au fond d'eux, mais ils sont tellement concentrés sur les résultats, ils sont tellement concentrés sur le résultat net, et vous oubliez, qui est responsable de produire ce résultat net, mais ce sera toujours votre personnel. Et donc le travail que je fais est de vraiment entrer dans une organisation ou dans une équipe, et d'élever la relation entre les gens qui font le travail et les gens qui dirigent le travail. Et cela commence toujours par la question suivante : comment voulez-vous que votre équipe se sente en travaillant avec vous, dans cette entreprise, dans cette équipe ? Et très souvent, la réponse est très différente de ce qu'ils ressentent réellement. Et donc, pour réaliser les rêves des gens, je prends ce qu'ils veulent qu'ils ressentent, je prends ce qu'ils ressentent réellement aujourd'hui, et je crée des actions avec la personne que je coache pour combler l'écart. Ça marche comme sur des roulettes.
Wendy Hanson 17:01
Et je suis sûr que pour certains, demander comment vous voulez que vos employés se sentent peut sembler une question très étrangère. Ouais. Alors je vous félicite d'avoir commencé de cette façon. Parce que les affaires sont les affaires sont tout au sujet des gens, vous ne pouvez pas faire des choses à moins que vous ayez un groupe merveilleux de gens qui savent ce qu'ils font, qui sont engagés et sentent qu'ils font une différence, juste comme vous sentez que vous faites une différence maintenant avec les gens que vous, vous coachez et pouvez vraiment changer le tour de l'entreprise, comment quelle est la taille moyenne des compagnies avec lesquelles vous travaillez, alors
Danny Hadas 17:37
Je travaille avec des entreprises qui ont au moins 10 employés et au moins 5 000 $ de revenus. Mais j'ai travaillé avec des entreprises qui avaient plus de 50 employés et plus de 6 millions de dollars de revenus. Et donc c'est, c'est ce que je fais. Maintenant. C'est ce que je veux dire, par petite entreprise, j'avais l'habitude de travailler dans les plus grandes entreprises du monde. Et je ne le fais plus. Et, vous savez, j'aimais ça. J'aimais ce travail. Et ce n'est tout simplement plus ce que je fais. Je vais aussi, de temps en temps, travailler avec des équipes et des organisations plus grandes, vous savez, plus de 10 personnes et plus. Mais principalement, mon travail est axé sur les entreprises, avec des équipes de 10, à 50, des revenus de 5000. Et en haut, c'est principalement là que je travaille aujourd'hui. Et la raison est que je trouve, et je sais que vous avez beaucoup d'auditeurs dans la Silicon Valley et tout ça. Mais je trouve que les petites entreprises, il y a tellement moins de paperasse. Et je dois traiter avec les RH et avec tous ces différents décideurs, vous avez à faire avec les gens qui dirigent l'entreprise. Et donc votre chemin d'influence est beaucoup plus court, beaucoup plus rapide et beaucoup plus efficace. C'est ce que j'ai constaté. Et donc pour cette raison, pour moi, c'est vraiment un excellent moyen de faire le montant de la différence à faire, et je peux presque garantir mes résultats à chaque fois. C'est assez merveilleux.
Wendy Hanson 18:49
C'est génial. Oui, oui. Pouvez-vous nous donner quelques exemples de cas où vous utilisez votre coaching et comment il a aidé un leader dans son entreprise et son équipe ? Quels sont les exemples auxquels les gens peuvent s'identifier ? Parce que dans ce cas, je dirais que la taille de l'entreprise n'a pas vraiment d'importance, vous pouvez prendre cela comme quelqu'un qui a un département ou quelqu'un qui a un certain nombre d'équipes. Donc pour ceux qui sont dans de grandes entreprises et qui écoutent ceci, vous pouvez toujours utiliser vos techniques, vos opportunités de coaching, quelle que soit la taille de l'entreprise.
Danny Hadas 19:22
Absolument. Et je ne peux pas vous remercier de l'avoir dit parce que je ne peux pas le souligner et être plus d'accord. Tout ceci a été développé en travaillant avec des marques du Fortune 50 fortune 100, et maintenant je l'ai appliqué aux petites entreprises. Cela a été développé pendant mes 11 ans de carrière en tant que consultant en management pour les grandes entreprises. Et maintenant je l'utilise pour les petites entreprises. Mais mon exemple préféré est l'histoire d'une femme nommée Bridget Pritchard. Bridget possède et dirige une entreprise de conseil dans l'Ohio appelée "lamplight counseling services". Et quand j'ai rencontré Bridget, ses revenus se situaient entre 506 et 100 000 dollars et elle avait 22 personnes dans son équipe. Maintenant, la première chose que Bridget avait à gérer était la croissance. Les revenus n'augmentaient pas ? Et elle ne savait pas pourquoi. Donc nous avons fait ce que j'appelle un audit de situation, qui pour moi est la forme la plus efficace d'enquête sur l'engagement des employés, parce que ce que je fais, c'est de découvrir auprès des employés, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas ? Que feriez-vous si vous étiez à la tête de l'entreprise ? Sur quoi vous concentreriez-vous ? Bridget est-elle une personne que vous suivriez en tant que leader ? Est-elle quelqu'un avec qui vous aimez travailler ? Que ressentez-vous à son contact ? Comment vous sentez-vous en travaillant pour Lamplight ? Et ce que nous avons découvert, c'est que ses employés n'avaient pas vraiment l'impression de la connaître. Certains d'entre eux ne l'avaient même jamais rencontrée. Ils ne l'avaient même pas rencontrée. Et il n'y a que 22 personnes dans l'équipe. Et donc j'ai demandé, Bridgette, vous savez, comment, comment vous engagez vous avec vos employés ? Et elle m'a répondu, Eh bien, j'envoie une newsletter tous les mois, et j'ai un taux d'ouverture de 50%. Ok, donc nous avons travaillé là-dessus. Et donc avec Bridget, nous avons installé des pratiques de leadership minimalistes, et ces quatre pratiques que nous avons installées, étaient des réunions en tête-à-tête, parce que tout le monde dans votre équipe a besoin de tension personnelle, ils en ont besoin et ils en ont besoin pour grandir. Ensuite, nous avons installé Oui, nous avons arrêté les réunions d'équipe. Parce que non seulement en plus de l'attention personnelle, tout le monde dans votre équipe veut sentir qu'il fait partie de quelque chose de plus grand qu'eux. Et ils veulent ressentir un sentiment de progrès dans cette communauté. Et les réunions d'équipe ont le pouvoir de délivrer cela de manière efficace. Et puis nous avons également eu, vous savez la situation sur elle, qui était la première pratique minimale de leadership, elle ne peut pas aborder ce que vous ne savez pas. Et puis, bien sûr, toutes ces trois, ces trois, pratiques minimales d'intendance font partie de ma toute première pratique minimale de leadership, qui est l'état d'esprit. Et l'état d'esprit, bien sûr, est "people power profit". Et donc, en l'entraînant à se comporter de cette façon, et en faisant des choses qui démontrent vraiment que vous dirigez avec votre personnel, voilà ce que nous avons pu faire. En Novembre, Bridget, m'a envoyé un e-mail, elle dit, Danny, mon entreprise de conseil a atteint sept chiffres cette année, j'ai triplé mon salaire net, j'ai plus de temps libre que je n'ai jamais eu, j'ai déménagé mes deux sites physiques dans des endroits plus grands et plus agréables, je vais ouvrir un troisième site. Et j'ai tellement de temps libre, j'ai passé tout ce temps avec ma famille et j'ai tellement de temps libre. Je démarre une deuxième entreprise, leadership minimaliste, résultats maximaux. C'est à ça que ça ressemble. Et je dis, les pratiques minimales de leadership que j'enseigne sont si efficaces, qu'elles peuvent littéralement doubler les performances de votre équipe que doubler vos efforts. Et Bridgette est l'enfant du poster pour cela. Et donc je suis très reconnaissant pour tout le travail qu'elle a fait. Je veux dire, elle s'est montrée, elle s'est vraiment montrée pendant le coaching. Et c'est
Wendy Hanson 22:23
des spectacles. Oui, c'est une histoire très intéressante. C'est surtout parce que c'était un cabinet de conseil, de thérapie, que le fait de ne pas se connecter avec les gens est un élément très important. Une grande partie de ce dont vous parlez, nous le couvrons à BetterManager à travers l'oxygène du projet Google, nous avons basé notre 360 ou auto-enquête sur cela, qui est tout au sujet d'être un bon coach, d'avoir des réunions d'équipe, d'avoir un one on one la meilleure pratique est d'avoir un one on one chaque semaine. Et quand nous avons dit ça à certains managers, ils nous ont dit, nous en avons un tous les six mois. Eh bien, ça ne suffit pas. Et maintenant que nous travaillons tous à distance, ou du moins de façon hybride, c'est plus important que jamais. Je pense donc que toutes les pratiques dont vous avez parlé doivent être renforcées encore plus si les managers ne l'ont pas réalisé.
Danny Hadas 23:14
Ouais, et la chose à propos de ça quand ces J'ai eu beaucoup de clients qui disaient, Eh bien, je actuellement avec mon équipe, mes gens une fois par semaine, et mon équipe grandit que je n'ai pas de temps. Et donc, bien que je respecte les conseils et les recommandations de rencontrer les gens une fois par semaine, parfois je trouve que c'est mieux et je recommande aux gens de rencontrer leur équipe une fois par mois. Et c'est parce que si vous n'êtes pas, si vous ne travaillez pas ensemble sur le même, la taille du bloc n'est pas pertinente, travailler ensemble une fois par mois sur vos objectifs sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas permet vraiment aux choses de matriculer le changement sur une période de 30 jours. Beaucoup de gens se plaignent qu'au cours de la semaine, rien ne change. On a l'impression qu'on ne se réunit pour rien. J'ai donné aux gens un peu plus de temps pour faire bouger les choses. Parce que l'un des principes des 30 réunions tous les 30 jours dont je parle, c'est que vous terminez par cette question : que voulez-vous accomplir entre maintenant et la prochaine fois que nous nous rencontrons ? Et bien sûr, cela peut se produire sur une base hebdomadaire. Mais sur une période de 30 jours, ces objectifs deviennent un peu plus ambitieux et un peu plus impliqués. Mais oui, je veux dire, les rencontres individuelles sont cruciales pour l'engagement des employés, pour la loyauté, pour le progrès, pour l'expérience et pour tous mes clients, sans aucun doute, mais ceux-là sont
Wendy Hanson 24:27
Oui, et je suis d'accord que les entreprises doivent déterminer leur cadence, ça va marcher, vous savez, et certaines une fois par semaine c'est beaucoup trop et, et donc elles pourraient faire toutes les deux semaines ou elles pourraient faire une fois par mois, mais cette partie d'avoir des gens qui sentent qu'ils font partie du succès d'une entreprise et de la communauté, vous ne pouvez pas faire ça si vous ne tendez pas la main et n'entendez pas les gens, vous savez, comment puis-je savoir ce qui se passe ? J'utilise toujours l'exemple suivant : si je ne savais pas que vous avez un jeune bébé, que vous venez au travail et que vous allez à Zoom, vos yeux se seraient fermés, je pourrais supposer que quelque chose ne va pas, que vous n'êtes pas heureuse au travail. Et pendant ce temps, votre bébé vous tenait éveillée toute la nuit. Et c'est pourquoi vos yeux étaient à moitié fermés. Et, et si je n'avais aucune idée de ce qui se passait, ou si tout d'un coup tu avais une absence, tu sais que tu allais être absente pendant une semaine, et il n'y avait aucune explication. Je ne sais pas que tu t'occupes d'un parent âgé. Quand nous avons parlé de ce genre de choses avec les gens, ils nous ont dit : "C'est très personnel, vous savez ? Eh bien, pour devoir être un manager et le faire correctement. Vous devez être quelque peu personnel, vous devez savoir que nous avons demandé : "Connaissez-vous les noms de vos collègues, des membres de votre équipe, de votre famille proche ou de quelqu'un avec qui ils sont liés ?". Et si vous ne le savez pas, ça peut vraiment, vous savez, vous ratez une partie du tableau.
Danny Hadas 25:48
Je ne pourrais pas être plus d'accord. Je pense que et je pense que c'est l'une des choses qui bouillonnent à la grande démission est que les gens sont traités comme des travailleurs et non comme des personnes. Et personne ne doit être traité comme un travailleur, tout le monde veut être connu pour ce qu'il est, il a une identité, il a des choses dont il est fier, il a des choses qui lui tiennent à cœur en dehors du travail. Et quand on peut intégrer ça d'une manière responsable, ça peut rendre l'expérience de travail beaucoup plus riche, et beaucoup plus satisfaisante, parce qu'on peut, vous savez, quand on commence à développer un sens de la communauté, et on ne peut pas, on ne peut pas avoir de communauté si on ne connaît pas ses gens. C'est vrai, et ça va au-delà de ce à quoi vous êtes vraiment bon. Construire des feuilles de calcul Excel, es-tu vraiment bon pour travailler avec les clients ? Vous êtes vraiment bon pour les plans de projet ? Ce n'est pas une information très superficielle sur quelqu'un avec qui vous travaillez ? Je demande toujours à mes clients de demander à leurs employés quels sont leurs rêves ? Que veulent-ils accomplir dans leur vie ? Que veulent-ils être ? Et cela ouvre la porte à tant de choses. Et j'ai vraiment l'impression, comme vous l'avez dit, qu'il est si important d'apprendre à connaître les gens avec qui nous travaillons, si nous sommes un leader au-delà du travail que nous faisons. Parce que c'est, c'est ce qui fait que vous vous démarquez du simple lieu de travail pour être dans la communauté et les gens quitteront le lieu de travail, c'est beaucoup plus difficile de vouloir quitter une communauté dont vous vous sentez partie intégrante très facilement sur le lieu de travail. Pas vrai ?
Wendy Hanson 27:11
Nous connaissons la vieille expression selon laquelle les gens quittent leurs managers, pas les entreprises. Donc si vous n'êtes pas connecté avec votre manager, oui, c'est et quelqu'un d'autre vous fait une meilleure offre, ce qui est la grande démission, ce qui se passe autour du monde en ce moment. Vous allez, vous allez vraiment manquer quelque chose. Donc Danny, si les gens de Pete écoutent, donnez-moi trois des principaux points que vous voulez qu'ils retirent ? Qu'est-ce qu'ils vont retenir de tout ça, qu'on veut leur laisser avec ces pensées ?
Danny Hadas 27:42
Je veux que les personnes qui nous écoutent repartent avec ces pensées en tête. Si vous êtes un leader ou un manager, comment pouvez-vous utiliser des pratiques de leadership minimalistes pour rendre votre équipe plus efficace, tout en vous libérant ? Et donc la première question que vous devez vous poser, c'est qu'est-ce qui ne va pas aussi bien que je le voudrais en tant que leader, qu'est-ce qui ne va pas aussi bien que je le voudrais, pour ? Je veux qu'ils repartent avec ? Que retirez-vous de vos entretiens individuels d'aujourd'hui ? Qu'apprenez-vous ? Que savez-vous ? Et que se passe-t-il entre le tête-à-tête et le prochain tête-à-tête ? Si la réponse est peu de choses ? Vous ne le faites probablement pas bien. Troisièmement, à quand remonte la dernière fois où vous avez appris quelque chose de votre équipe de manière anonyme ? Qu'est-ce qui marche dans votre rôle, votre expérience ici, dans l'entreprise, dans cette équipe, avec moi ? Et qu'est-ce qui ne marche pas ? Et que feriez-vous pour y remédier ? Pourquoi suis-je le genre de leader que vous aimeriez suivre ? À quand remonte la dernière fois où vous avez découvert cela de manière anonyme auprès de tous les membres de votre équipe ? Et si la réponse est "bien", nous avons des enquêtes sur l'engagement des employés. Eh bien, je vais parler des enquêtes sur l'engagement des employés, et je vais parler de ces questions. Et que pouvez-vous faire pour les poser ? Ne supposez pas que tout le monde aime travailler avec vous parce que vous êtes le manager, le leader, renseignez-vous et ensuite trouvez ce que vous pouvez faire pour vraiment devenir le leader que les gens veulent que vous soyez ou qu'ils ont plutôt besoin que vous soyez. Donc je pense que ces trois choses
Wendy Hanson 29:09
Oui, c'est génial. Donc Danny, si les gens veulent s'engager avec vous, apprenez-en plus sur ce projet. Quel est le meilleur moyen pour eux de vous trouver ?
Danny Hadas 29:20
Les sites web que j'ai pour mon entreprise EmovationProject.com
Wendy Hanson 29:27
Nous les aurons dans les notes du spectacle.
Danny Hadas 29:34
EmovationProject.com.
Wendy Hanson 29:48
Ils peuvent vérifier. Eh bien, il a été si agréable de se reconnecter et d'apprendre ce que vous faites et que vous avez pris toutes les leçons de ces grandes entreprises et vous l'avez fait minimaliste afin que les gens sachent que ce sont les choses les plus importantes que je fais ? Et si je fais ça, wow, orienté vers les gens, mes affaires vont s'améliorer. Mais je me concentre sur mes employés. Alors merci beaucoup, Danny, d'être avec moi aujourd'hui et de partager votre sagesse.
Danny Hadas 30:12
Eh bien, merci de m'avoir reçu. C'était génial d'être ici.
Wendy Hanson 30:15
Merci à tous. Vous aurez les informations dans les notes de l'émission et nous nous réjouissons de vous revoir bientôt.
