La prochaine vague dans l'enseignement supérieur - Human Tech
La prochaine vague dans l'enseignement supérieur - Human Tech
Je faisais partie de ces gens qui couraient dans l'autre sens que celui des RH ou des évaluations lorsque je travaillais dans de grandes entreprises de technologie de l'information. Puis, après avoir travaillé directement dans l'enseignement supérieur, je me suis demandé comment les universitaires et le personnel progressaient dans les institutions - existe-t-il une méthode, un modèle ou un guide des meilleures pratiques ?
Du côté académique, je me suis demandé qui devient titulaire d'une chaire ou doyen ? Qui les prépare, qui les encadre, qui garantit qu'ils deviendront de bons leaders ? Même chose du côté de l'administration, comment passe-t-on d'un poste d'employé à celui de vice-président adjoint ? Existe-t-il un manuel, un guide pratique pour se préparer ?
En parcourant la littérature, on ne trouve que très peu d'éléments sur lesquels s'appuyer, car cette pratique est littéralement enterrée dans le passé byzantin des universités, et non dans la gestion contemporaine du capital humain.
L'avancement institutionnel actuel est bloqué dans le modèle universitaire européen du Moyen-Âge et de la Renaissance, où l'apprentissage, au mieux, et l'action ad hoc, comme norme, déterminent qui est avancé. En ce qui concerne la préparation à l'avancement, ou la formation au leadership une fois l'avancement obtenu, en dehors de quelques universités bien dotées, il existe peu de pratiques établies ou d'orientations systémiques.
Cela s'explique en partie par le fait que les services RH des collèges communautaires et des universités manquent cruellement de personnel par rapport aux entreprises ou aux agences gouvernementales qui n'ont qu'une fraction de leur taille, de leur effectif et de leur budget. Le personnel dont ils disposent doit se concentrer principalement sur la conformité et la gestion minutieuse de la paperasserie, et non sur le développement du personnel et la formation au leadership.
Pourquoi cela est-il important ? Trois facteurs méritent d'être pris en considération :
Premièrement, l 'Ed Tech, le domaine dans lequel je me suis profondément impliqué, n'a tout simplement pas tenu sa promesse de mieux éduquer, retenir et diplômer les étudiants. Même les meilleures technologies éducatives imitent en grande partie la manière précédente de gérer les étudiants, l'apprentissage et les anciens élèves (sur papier ou sur des programmes informatiques) et n'ont guère fait progresser la pratique de l'enseignement supérieur. L'Ed Tech n'a pas non plus permis de réduire les budgets et l'on peut se demander quelle efficacité a été créée en raison des longs cycles d'acquisition, de la formation extensible et difficile, notamment lors du changement de produit.
Deuxièmement : les coûts. Avant la pandémie, les coûts étaient incontrôlables, les taux de rétention et d'achèvement des études étaient en baisse, malgré les investissements considérables dans la gestion de la relation client, les solutions de réussite des étudiants, le tutorat et le mentorat. Avant et après la pandémie, la pression financière sur les établissements d'enseignement supérieur va être énorme. Si les fonds fédéraux ponctuels sont utiles, ils ne changeront pas la dynamique de l'enseignement supérieur.
Trois : Les organisations, les institutions d'enseignement supérieur sont distinctement médiévales dans le sens où elles ne sont pas une seule organisation avec un seul leader assis au sommet d'une structure organisationnelle dont il est responsable. Il existe trois sphères de pouvoir dans l'enseignement supérieur : l'administration, le corps enseignant et les étudiants. Les questions académiques relèvent du recteur, tandis que de nombreuses responsabilités administratives ainsi que les installations et les équipements appartiennent au président. Les étudiants ne protestent plus que rarement, mais ils sont toujours potentiellement un facteur puissant.
Tout cela soulève la question suivante : Les collèges et les universités ont-ils besoin de cadres intermédiaires mieux formés, mieux adaptés et plus progressistes, tant du côté académique qu'administratif ? Et, de toute évidence, la réponse est oui. En fait, il est également vrai, à "leur" avis, que les professeurs ne sont pas formés pour enseigner. Au fil des ans, les institutions savantes ont fonctionné en dehors des conventions normales en matière de ressources humaines, et c'est toujours le cas.
Alors, comment changer l'orientation de la pratique dans ces navires lourdement chargés qui ont été gérés de façon obscure au cours des cinq cents dernières années ? Et comment le faire à grande échelle ?
J'ai eu la chance de rencontrer une poignée de personnes qui avaient vécu les douleurs de la croissance de Google, passant de quelques milliers d'employés à bien plus de cent mille. Quelque part au cours de cette période de croissance, ils ont réalisé qu'une entreprise remplie de programmeurs et d'ingénieurs doit en fait se concentrer sur la gestion quotidienne et sur la façon dont la gestion se fait à grande échelle.
La réponse de Google s'est traduite par deux efforts importants et bien financés : le projet Aristote, qui s'est penché sur la manière dont les équipes peuvent travailler au mieux, et le projet Oxygène , qui s'est penché sur ce qui fait un bon manager, en particulier un manager intermédiaire.
Stéphane Panier, qui avait été le directeur financier de Google pour l'Europe, des années après avoir quitté Google et s'être initié au coaching, au développement du leadership et aux évaluations à 360°, a eu l'intuition que les nouvelles start-ups Internet et les anciennes agences gouvernementales avaient besoin des mêmes outils que Google avait développés, en particulier en ce qui concerne la formation de meilleurs cadres intermédiaires - à l'aise dans leur propre peau pour gérer les hauts et les bas.
En 2018, Stéphane ainsi que Wendy Hanson et Will Corley ont formé BetterManager dans le but exprès d'améliorer la gestion intermédiaire comme un besoin essentiel de toute société, agence ou institution. Le travail a porté ses fruits avec une liste de clients qui comprend [besoin de noms ici]. Non seulement l'entreprise réussit à se développer, mais les personnes, les entreprises et les agences gouvernementales qui ont utilisé les services et la plate-forme technologique de BetterManager lui attribuent une note de 9 sur une échelle de satisfaction organisationnelle et personnelle de 1 à 10.
Ce qui fait le succès de leur approche est un mélange de coachs virtuels hautement qualifiés, de très bonnes vidéos et eBooks de formation au développement du leadership, et d'évaluations à 360° et de tableaux de bord dans leur solution technologique et leur application. En outre, l'entreprise applique la méthode "essayer avant d'acheter", qui consiste à offrir trois séances de coaching gratuites aux prospects.
Lorsque j'ai reçu l'appel, en tant que penseur de l'enseignement supérieur et des technologies de l'information, pour savoir si Better Manager pouvait être utilisé dans l'enseignement supérieur, j'étais sceptique. J'ai immédiatement pensé que la police des RH allait venir me chercher.
Une fois que j'ai appris à connaître l'équipe et l'entreprise, je me suis rendu compte que l'enseignement supérieur avait grand besoin de meilleurs gestionnaires et de meilleurs éducateurs, mais cela aura-t-il un sens pour les institutions ?
Au cours des six derniers mois, j'ai aidé à présenter Better Manager à un certain nombre de campus dans un éventail de fonctions et la réaction a été largement positive. Sur la base de ces réactions, Better Manager a plusieurs associations de l'enseignement supérieur pour explorer plus en profondeur ces questions, y compris les RH sur le campus(CUPA-HR) et la formation continue(UPCEA) hors campus.
Qu'avons-nous appris ?
Il est nécessaire de disposer de meilleurs gestionnaires dans toutes les fonctions de toutes les institutions. Les RH, par exemple. Mais il y a aussi les programmes académiques comme la psychologie et le commerce où le coaching et le développement du leadership sont essentiels à la réussite des étudiants et des apprenants adultes. Il en va de même pour les organisations de services de l'enseignement supérieur, qu'il s'agisse du coaching des responsables des travailleurs étudiants ou du coaching des administrateurs chargés de la réussite des étudiants et des anciens élèves. Avec le temps, on comprendra mieux ce qu'il faut faire pour être un excellent président, un vice-principal ou un doyen.
En outre, tout en contribuant à renforcer les talents de gestion dans les institutions et auprès de leur clientèle distribuée par le biais de la formation continue, il est inévitable que l'enseignement supérieur ait besoin d'un bilan RH où les voies de la réussite pour sa version de l'encadrement intermédiaire deviennent beaucoup plus claires afin que l'institution dans son ensemble et les communautés qu'elle sert puissent être beaucoup plus productives dans des temps difficiles et en rapide évolution.
C'est au niveau de l'encadrement intermédiaire que le coaching systématique, le développement du leadership et l'évaluation moderne entrent en jeu dans l'enseignement supérieur, précisément parce que l'enseignement supérieur n'est pas géré comme une entreprise commerciale et que les finances ne sont pas gérées comme elles le seraient dans une entreprise.
Par conséquent, chaque cadre intermédiaire - qu'il s'agisse d'un président, d'un doyen, d'un vice-président adjoint ou d'un vice-recteur associé - est responsable d'une partie de la gestion de l'ensemble de l'institution. Les institutions sont reliées par des réseaux à travers l'organisation. Cela exige un niveau de compétence humaine qu'il n'est pas facile de trouver dans les textes de gestion ou en laissant les gens se débrouiller seuls.
J'ai l'impression que nous sommes en 1998 et qu'au lieu d'être à la base de la révolution technologique de l'éducation, nous sommes au bord du précipice de quelque chose d'autre - une révolution technologique humaine bien nécessaire dans l'enseignement supérieur.
