Wendy Hanson 0:24
Bienvenue, tout le monde. C'est merveilleux de vous avoir ici. Nous allons discuter d'un sujet très important aujourd'hui. Alors que le monde se débat avec la grande démission, nous devons comprendre la motivation des gens et réfléchir à des stratégies d'embauche et de rétention. La seule façon de développer de nouvelles façons de penser à ce sujet est de faire appel à un expert en la matière. Et donc, sachant que nous devions résoudre ce problème, j'ai fait appel à Julie Winkle Galloni. J'espère que je n'ai pas tué votre nom sur ce podcast. Et Julie a déjà participé à ce podcast. Je sens qu'elle fait partie de la famille BetterManager. Parce que nous avons vraiment pris le travail de Julie à cœur et nous l'avons intégré dans nos programmes de développement de carrière. Aujourd'hui, elle est de retour, car elle a publié un nouveau livre et a effectué de nouvelles recherches pour nous aider à redéfinir le développement de carrière, un besoin fondamental sur le lieu de travail d'aujourd'hui. Julia est donc une championne de la croissance et du développement sur le lieu de travail, et elle aide les cadres et les dirigeants à optimiser le talent et le potentiel au sein de leur organisation. Elle est l'un des 100 meilleurs orateurs du magazine Inc. Elle est l'auteur de promotions are so yesterday, redéfinir le développement de carrière, aider les employés à s'épanouir, et co-auteur du best-seller international, help them grow or watch them go career conversations, dont les organisations ont besoin et que les employés veulent. Et ce livre a été traduit en sept langues. Je sais que c'est quelque chose que nous utilisons tout le temps. Et je ne sais pas combien de fois j'ai dit aux gens que c'est le livre dont vous avez besoin, si vous travaillez sur le développement de carrière dans votre entreprise. Julie est une chroniqueuse régulière pour le magazine Training Industry et smartbrief, et elle contribue à de nombreuses publications, dont The Economist, avec des articles sur le leadership, le développement de carrière et les tendances sur le lieu de travail. Vous pouvez la suivre sur son blog, sur LinkedIn et sur Twitter, et je vous donnerai à la fin des informations sur l'endroit où trouver Julie, car c'est important. Alors Julie, bienvenue. Je suis ravie que vous nous apportiez votre sagesse et vos recherches afin que nous puissions réfléchir à ce sujet important.
Julie Winkle Giulioni 2:41
Merci, Wendy, pour l'aimable présentation et la possibilité de revenir. Cela fait quelques années que nous n'avons pas fait cela. C'est donc une joie d'être avec vous.
Wendy Hanson 2:50
Oh, merci. Merci à vous. Et, vous savez, comme je l'ai dit, les aider à grandir, les regarder partir a été une telle inspiration pour BetterManager. C'est une partie de notre programme de développement de carrière, nous utilisons tous vos concepts. Donc, en référence au titre de votre nouveau livre, la promotion des fils. Hier, qu'est-ce que ça veut dire ? Comme ? Comment êtes-vous passé du premier à celui-ci ?
Julie Winkle Giulioni 3:13
Oui, la fin est une bonne façon de commencer la conversation parce que les aider à se développer a été comme un de mes enfants au cours des 10 dernières années. Et ça a été une expérience tellement gratifiante de pouvoir travailler avec des leaders, des managers et des organisations pour vraiment aider les managers à repenser ce que peut être une conversation sur la carrière, que ça n'a pas besoin d'être cette grosse, lourde, longue expérience prolongée, mais que nous pouvons aider les gens à grandir d'une manière beaucoup plus facile, des conversations plus courtes étalées dans le temps, en transformant vraiment le développement de carrière en une relation. Nous nous sommes donc beaucoup amusés avec ce contenu, et nous avons vu des managers et des dirigeants s'épanouir et trouver leur voix dans ce nouveau type de conversation. Et pourtant, ce que les managers entendent si souvent de la part des gens, c'est que c'est génial, que j'ai de très bonnes conversations, mais que je ne sais toujours pas quoi faire, parce que vous savez, après tout, mes employés veulent cette promotion. Et il y en a tellement. Et donc je suis toujours en dépit de la bonne conversation. Je suis toujours un peu dans le pétrin en ce qui concerne la façon de faire avancer les choses. Et ce que j'ai trouvé, c'est que mes conversations avec les employés et les managers sur ce que la carrière signifie vraiment pour eux. Ce qui était important pour eux, ce qui les intéressait. Ces conversations ne correspondaient pas aux attentes des managers qui pensaient que tout le monde voulait cette promotion. J'ai donc commencé à écouter très attentivement des recherches sur le terrain pour savoir ce que les gens recherchent. Que veulent-ils ? À quoi ressemble une carrière aujourd'hui ? Et les thèmes, les modèles ont rapidement émergé. Ils ont identifié sept alternatives à l'ascension classique de l'échelle de l'entreprise, à laquelle, encore une fois, les managers se réfèrent par défaut, car ils pensent que c'est ce que tout le monde veut. Mais mes conversations ont en fait fait ressortir sept autres dimensions qui sont tout aussi importantes dans certains cas que cette ascension. Et qui sont entièrement sous le contrôle des managers et des employés, contrairement aux promotions. Ce nouveau livre se penche donc sur ce que nous appelons le cadre de carrière multidimensionnel et sur ces alternatives à la promotion, afin d'aider les employés d'aujourd'hui à ne pas se contenter de progresser, mais à s'épanouir dans leur carrière.
Wendy Hanson 6:07
Oh, c'est merveilleux, parce que nous avons beaucoup appris de votre premier livre sur le fait qu'il ne faut pas avoir cette conversation sur le développement de carrière une fois par an, ce qui était le mode de fonctionnement de beaucoup d'entreprises avec lesquelles nous travaillions, et ce n'est pas bon, c'est comme s'intégrer tout le temps et avoir ça régulièrement. Et nous avons vu que cela a fait une grande différence lorsque les gens prennent cela en charge. Donc maintenant, on passe au niveau suivant. Et nous utilisons aussi toujours votre métaphore, c'est un mur d'escalade, ce n'est pas une échelle, quand vous regardez les carrières, et vous pouvez regarder être en place et être toujours en train de grandir et d'apprendre. Mais cette promotion revient tout le temps. Je suis donc très heureux que vous nous aidiez à faire le tri. Quels sont donc les risques et les défis associés à la définition des carrières et du développement de carrière ? Lorsque vous envisagez des promotions et des postes ? Qu'est-ce qui vous empêche de le faire, Julie ?
Julie Winkle Giulioni 7:03
Eh bien, ce sont les mathématiques, ça se résume vraiment aux mathématiques, n'est-ce pas ? Parce qu'il n'y a tout simplement pas assez de promotions à donner à tous ceux qui veulent se développer. Les organisations sont pyramidales. Même l'idée d'une échelle n'a jamais été une bonne métaphore, parce qu'il n'y a pas de flux régulier vers le haut, les choses se raréfient et il y a moins d'opportunités, plus vous montez. Et donc le défi que nous avons est de perpétuer cela comme une sorte de définition par défaut qui crée de l'insatisfaction. Et si la grande résignation est alimentée par de nombreux facteurs différents, le développement en fait définitivement partie. Je veux dire, nous savons par la recherche que 94% des employés resteraient plus longtemps dans une organisation s'ils sentaient qu'un investissement était fait dans leur développement. Une statistique qui me stupéfie est que les employés qui ne perçoivent pas de croissance sont 7,9 fois plus désireux de partir, même s'ils aiment leur travail. La croissance est importante. Et les gens veulent sentir qu'ils ont l'opportunité de se développer au sein de l'organisation dans laquelle ils se trouvent, étant donné le marché actuel des talents, quand ils ne voient pas cette opportunité. Ils ont des options.
Wendy Hanson 8:34
Et il y a tellement de gens que nous ne pouvons même pas comprendre où tout le monde va, vous savez, ils quittent leur emploi et, et certains d'entre eux, vous savez, les employés de la technologie et autres peuvent sortir et trouver un autre emploi en un jour, vous savez, si vous êtes un ingénieur. Donc, nous avons vraiment besoin de regarder ça. Et il y a beaucoup à apprendre. Et j'aime que vous ayez écrit que les gens devraient s'inscrire à votre newsletter parce que vous avez travaillé a écrit un grand article de blog sur non seulement c'est COVID qui a un qui nous a impacté, mais c'est vraiment la grande démission et tout cela où nous allons avoir besoin de beaucoup de temps pour récupérer.
Julie Winkle Giulioni 9:10
C'est vrai, je pense que pour nous en tant qu'individus, nous sommes tous encore sous le choc des effets de cette pandémie et des implications sur nos vies au cours des deux dernières années. Les organisations vont construire cela pendant un certain temps. Mais les carrières individuelles prennent vraiment des trajectoires très différentes. Quand vous regardez ce que les gens recherchent, après deux ans de ce genre d'alternance, faire une pause en travaillant à la maison, peut-être ne pas avoir à faire la navette pour voir ses enfants tous les jours et les voir grandir. Les gens regardent leur relation avec le travail différemment. Ils veulent une relation différente avec le travail, et le développement joue un rôle clé dans tout cela.
Wendy Hanson 10:00
Et les entreprises qui ont fait preuve d'empathie et de flexibilité à l'égard des personnes qui s'occupent des enfants à la maison, c'est un élément très important. Tout cela s'intègre donc dans le soutien et la flexibilité que nous devons nous assurer d'offrir aux gens, car si nous ne le faisons pas, nous allons les perdre.
Julie Winkle Giulioni 10:21
Les organisations qui ont pris soin de leurs employés pendant cette période seront, je pense, bien récompensées, à la fois en termes de loyauté de la part des employés et de leur volonté de la prolonger. Mais les clients le ressentent aussi. Quand vous entrez dans un établissement, vous pouvez dire lesquelles de ces entreprises entourent vraiment leurs employés, les protègent et répondent à leurs besoins, et celles qui ne le font pas...
Wendy Hanson 10:52
en faisant ça. Ouais. Si on se concentre moins sur la productivité et plus sur l'engagement, on obtiendra la productivité, parce que les gens sentiront que c'est une équipe avec laquelle je veux jouer. Et puis vous aurez la productivité pour ceux qui poussent la productivité en premier dans la carrière et le suivi. Je me souviens qu'au tout début, les gens disaient : " Comment puis-je savoir s'ils sont à distance, s'ils travaillent, ils peuvent ne pas travailler du tout ". Et ce que nous avons appris, c'est que nous travaillons beaucoup plus dur et beaucoup plus longtemps. Avez-vous trouvé ça dans vos recherches ?
Julie Winkle Giulioni 11:27
Oh, non, je n'ai pas fait de recherches là-dessus. Mais j'ai certainement vu les études que d'autres ont fait et les inquiétudes que les managers avaient à propos des gens qui se relâchent, qui traînent et qui mangent, vous savez, des bond bonds toute la journée, ça s'est avéré être tout le contraire. Et nous avons maintenant, vous savez, cette main-d'œuvre, et qui, dans de nombreux cas, est vraiment épuisée, stressée et anxieuse à cause de la mesure dans laquelle ils se sont penchés sur le travail qui devait être fait.
Wendy Hanson 11:55
Ouais, ouais. Et, oui, donc nous, c'est un tout nouveau monde dans lequel nous entrons, et ça va probablement continuer pendant un certain temps alors que nous nous réorganisons. J'aime que vous proposiez toujours de bons modèles qui nous aident à réfléchir. Parlez-moi donc du cadre multidimensionnel de développement de carrière ? Comment cela va-t-il nous aider à résoudre ce problème ?
Julie Winkle Giulioni 12:20
Ce cadre de travail est au cœur de la nouvelle promotion du livre, qui date d'hier. Et comme je l'ai mentionné, j'ai fait des recherches sur le terrain en discutant avec les gens et j'ai identifié sept dimensions alternatives dans lesquelles les gens pouvaient se développer et qui les intéressaient, au-delà de l'escalade. Et pourtant, je savais que c'était un modèle viable, il venait de ces personnes réelles. Mais j'ai pensé qu'en fin de compte, ce qui est vraiment le plus important, le plus intéressant pour les gens à un moment donné. Nous avons donc fait une étude de validation avec plus de 700 personnes. Et nous avons juste pris nos huit dimensions, et laissez-moi les passer en revue rapidement. Leur contribution, la compétence, la connexion, la confiance, le défi, le contentement, le choix, et puis on les a fait grimper et heureusement, il était facile de les faire rentrer dans CS pour, pour une manière facile de s'en souvenir. Donc, nous avons pris ces déclarations, nous avons pris ces dimensions à une déclaration de valeur nominale et nous avons dit de les classer, ce qui est le plus intéressant pour vous en ce moment, ce qui est le moins intéressant, ce qui est au milieu, il suffit de les classer. Et les résultats étaient absolument stupéfiants dans l'ensemble des âges. La contribution et la compétence étaient les numéros un et deux. Ouais. Et ensuite, nous avions, vous savez, la connexion, le défi de la confiance, le choix du contentement, dans l'ascension globale, que, vous savez, la croissance par les promotions, était bon dernier. Et donc, comme je l'ai mentionné, quand nous avons commencé à parler, les hypothèses que tant de managers ont, sur ce que les gens veulent, ne correspondent pas à la réalité de ce que les gens veulent. Et donc dans de nombreux cas, dans de nombreuses organisations, ces conversations ne progressent pas à cause de cette idée fausse. Et donc, la recherche, le modèle est plein d'espoir et d'informations utiles pour les managers qui se retiennent et se demandent, oh mon dieu, je ne veux pas remuer les choses ou créer des attentes, je ne peux pas répondre à la beauté de la contribution de la compétence de la connexion de tout cela, c'est absolument dans la timonerie du manager et des employés. Ils contrôlent, ils peuvent faire des choix pour trouver des moyens de développer ces dimensions d'une manière qui n'a pas ce genre de pouvoir lorsqu'il s'agit de promotions et de postes.
Wendy Hanson 15:09
Oui. Et je pense que cela a également empêché les gens d'avoir des discussions sur leur carrière, comme vous y faites allusion, parce qu'ils se disent, oh, je ne veux pas entamer cette conversation, parce qu'ils vont me demander une promotion, et je ne peux pas le contrôler. Donc tu ouvres la porte à des conversations qui sont vraiment importantes, et tu seras capable de les mener à bien parce que tu peux les contrôler. J'aime
Julie Winkle Giulioni 15:33
Absolument. Et le revers de la médaille de cette Wendy est que beaucoup d'employés peuvent avoir été réticents à se lancer dans la conversation sur la carrière, parce qu'ils sont heureux là où ils sont. Ils ne veulent pas bouger. Ils aiment ce qu'ils font. Mais ils savent aussi qu'ils veulent continuer à se développer, sans avoir à aller quelque part. Ce modèle offre donc un langage, si nous n'avions pas les mots pour parler de ces différentes avenues, de ces différentes dimensions. Et donc, quand nous avons pensé à une conversation sur la carrière, nous sommes juste allés à cette, vous savez, la promotion, je ne veux pas faire ça. Alors n'ayons pas, n'ayons pas cette conversation. Donc ça ouvre une conversation beaucoup plus large.
Wendy Hanson 16:20
Oui, nous avons beaucoup parlé de ça dans BetterManager. Parce que lorsque nous travaillons avec des contributeurs individuels, il y a toujours deux chemins que vous pouvez prendre en tant que contributeur individuel, parce que tout le monde a l'impression que si vous voulez être promu, vous devez être un manager. Et nous savons tous que certaines personnes ne veulent pas être des gens, des managers, et que ce n'est pas leur domaine de compétence. Nous devons donc nous assurer que même du point de vue d'un contributeur individuel, vous pouvez évoluer pour apprendre à devenir un manager, parce que c'est ce que vous voulez faire et que vous avez des talents dans ce domaine. Ou vous pouvez évoluer à partir du siège où vous êtes assis. Et beaucoup d'ingénieurs sont comme ces techniciens, ils ne veulent pas vraiment travailler avec des gens tout le temps. Mais ils ne devraient pas être coincés au bas de l'échelle juste à cause de ça. Et c'est quelque chose dont je me souviens d'avoir eu des conversations à ce sujet il y a 20 ans avec des équipes techniques, comme comment pouvons-nous vraiment récompenser les gens s'ils ne veulent pas être un manager ? Et vous aussi ? Je suis sûr que vous avez rencontré ça souvent aussi.
Julie Winkle Giulioni 17:19
Oh, bien sûr. Ouais. Et vous regardez tant de gens qui se retrouvent dans les rangs du management et de la direction, pas tant que ça... Ça semble être un jugement, je ne le pense pas. Certaines personnes poursuivent ces rôles, parce qu'elles pensent que c'est la seule façon de s'épanouir. Et pour en revenir à votre point, ils n'ont pas d'intérêt légitime pour ce qui est impliqué. Et dans certains cas, ils ne savent même pas dans quoi ils s'engagent. Quand je parle à des gens qui disent, vous savez, vouloir passer au management. J'essaie de le décortiquer et de dire, "D'accord, qu'est-ce qu'il y a dans ce rôle ? que vous attendez avec impatience ? Vous savez, quelles sont les compétences et les capacités que vous attendez de faire ? Quels types de problèmes ? Beaucoup de gens me regardent comme une biche dans les phares ? Parce qu'ils n'y ont pas pensé ? De ce point de vue, ils ont en quelque sorte été conditionnés à penser, eh bien, c'est le prochain échelon de l'échelle, qu'est-ce que je vais faire d'autre ? C'est donc une bonne chose pour vous de consulter les organisations et de les aider à réfléchir au fait que c'est une piste pour certaines personnes. Mais encore une fois, c'est mathématiquement attirant pour de moins en moins de personnes à mesure que l'on monte dans l'échelle. Et donc, que faisons-nous avec ces nombres massifs de personnes qui ne sont peut-être pas intéressées par le métier de manager, Pope, nous voulons vraiment continuer à nous développer. Alors bravo à vous pour avoir aidé à résoudre ce problème.
Wendy Hanson 18:44
Maintenant, pendant que nous essayons, et j'aime vraiment cette perspective, que vous savez, où que vous soyez, vous pouvez vraiment, j'utilise toujours la métaphore du bus. Parce que quand je travaillais chez Google, Tim Armstrong était incroyable. Et il disait, n'importe qui peut diriger depuis n'importe quel siège du bus. Nous parlons souvent de cela, comme si vous pouviez diriger d'où vous êtes, en tant que contributeur individuel, en tant qu'ingénieur, vous avez peut-être besoin de certaines compétences, vous n'êtes peut-être pas sûr de votre présence exécutive ou de faire des présentations, mais vous avez une excellente façon de contribuer à une organisation depuis n'importe quel siège du bus.
Julie Winkle Giulioni 19:20
Oh, c'est tellement vrai. Et je me souviens de Kelly, il y a 25 ou 30 ans, Jack Sanger et Kathleen Herson ont écrit " Everyone a leader " qui parlait exactement du fait qu'il faut un certain temps pour que certains de ces concepts soient assimilés. Et tant qu'on en est aux métaphores, je pense que l'autre métaphore qui me vient à l'esprit à propos du développement de carrière est liée au voyage. Quand vous pensez à la planification d'un voyage, vous savez, vous pensez à ces moments forts. Vous savez, que ce soit les pyramides ou la Tour Eiffel, peu importe, ces points de repère. Et avec les carrières, c'est la même chose, vous savez, nous pensons en quelque sorte aux points de repère comme ces positions comme des promotions. Mais quand je voyage, bien sûr les points de repère sont dans l'album photo et tout, mais c'est ce temps entre les deux, c'est la descente, les lustres disent, c'est la baignade et le jour de neige, c'est, vous savez, ces petits moments dans cet espace liminal entre les deux où la richesse de la lumière vit. C'est la même chose avec nos carrières, le développement se trouve dans cet espace entre tous ces mouvements, ces titres et ces choses structurelles, jour après jour, en faisant le travail, en recevant le feedback, en ayant des relations, en apprenant à l'intérieur grâce aux autres qui relèvent les défis, c'est là que le développement se produit, n'est-ce pas ?
Wendy Hanson 20:51
Je ne sais pas à qui appartient cette citation, mais elle me rappelle votre métaphore du voyage. Il ne s'agit pas de la destination, il s'agit du voyage. Ouais. Et c'est vraiment ce que tu soulignes, c'est à dire, tu sais, ne t'inquiète pas juste de courir vers la Tour Eiffel, tu sais, prends un long chemin et apprends des choses en chemin et mange des croissants, Oui, c'est bien mieux que d'essayer d'arriver là et d'aller au prochain endroit. Absolument.
Julie Winkle Giulioni 21:18
Et peut-être qu'en cours de route, vous déciderez que vous n'êtes même pas intéressé par la Tour Eiffel, vous l'avez vue de loin, c'est bien, allons voir Notre Dame à la place, ou quoi que ce soit d'autre. Parce que c'est l'autre chose dont nous devrions parler, c'est que le monde du travail change si vite, cette idée de se fixer sur un rôle particulier. Et ensuite travailler fébrilement pour y arriver, vous savez, vous avez vu cette recherche de l'Institut pour le futur du travail, 85% des emplois que nous ferons en 2030 n'existent pas. Et donc lier notre avenir et notre succès, et utiliser un rôle comme un bâton de mesure de tout cela est un peu défectueux.
Wendy Hanson 22:05
Ouais. Oh, c'est tellement vrai. Et, et nous, nous devons suivre l'évolution de ces changements et construire les compétences dont nous aurons besoin pour le prochain siècle de travail que nous ferons, et juste rester ouvert. Oui, et ce n'est pas, ce n'est pas quelque chose qui est coincé dans le sol plus. Vous savez, nous devons juste être des penseurs flexibles, des penseurs stratégiques, nous utilisons toujours cette métaphore de la piste de danse et du balcon, les pistes de danse, quand vous êtes au milieu de tout le travail dans l'herbe, et que vous montez sur le balcon, et que vous pouvez voir les choses stratégiquement, vous devez continuer à monter sur le balcon. Et regarder ce qui se passe. Quel est l'environnement autour d'ici ? Que devons-nous regarder ? Et que dois-je faire pour évoluer en tant que manager et leader dans cet environnement ? Non, j'adore cette métaphore. Oui, c'est l'une de nos préférées. Oui. Et vous
Julie Winkle Giulioni 22:57
Il faut vraiment sortir sur ce balcon pour avoir cet horizon plus long, cette perspective plus large pour être capable de regarder autour de nous et de nous préparer, parce que vous ne savez pas ce qui va arriver. Mais il faut avoir un plan flexible pour se préparer à l'avenir, se perfectionner et rester pertinent.
Wendy Hanson 23:22
Et, Julie, comment gérez-vous ces gens qui veulent toujours grimper ? Vous savez, ils vont entendre vos recherches, ils vont lire le travail, ils sont comme, oh, non, je pense toujours que je dois monter une échelle, j'ai toujours besoin de monter, je veux toujours être promu. Parlez-nous un peu de votre sagesse à ce sujet. Eh bien,
Julie Winkle Giulioni 23:38
ils sont là. Et c'est légitime dans toutes nos carrières, il y a probablement des moments où c'est la dimension qui est la plus appropriée. Et donc, vous savez, j'aurais aimé avoir un panneau d'affichage plutôt qu'une simple couverture de livre parce que le titre aurait pu être promotions ou si hier comme la seule façon de penser à la façon dont le développement de carrière fonctionne ou quelque chose comme ça, mais l'éditeur n'aurait jamais été pour cela. Mais c'est donc approprié, ça va être avec nous. Je veux dire, c'est juste que c'est le cas. Le défi de l'ascension est qu'elle échappe au contrôle des managers et des superviseurs. Et donc, ce que les autres dimensions offrent, c'est un moyen d'avancer, même si vous ne pouvez pas atteindre cette dimension. Donc, si quelqu'un est vraiment impatient de, vous savez, s'élever dans la gestion, comprendre ce que certaines de ses autres dimensions d'intérêts sont, et être capable de dire, ok, pour vous d'être efficace, quand comme un si ce poste s'ouvre. Il sera vraiment important que vous ayez un réseau solide et la capacité d'établir de bonnes relations. Et j'ai remarqué que la connexion est vraiment un de vos intérêts. Très bien, alors que pouvons-nous faire maintenant ? Cela commence à poser les fondations de votre communauté, peut-être sa compétence, elle a besoin de plus de compétences d'influence pour être capable de naviguer au niveau suivant. Mais quand nous commençons à comprendre parce que les gens ne vont pas être intéressés par une seule chose, c'est, vous savez, une sorte de continuum. Qu'est-ce qu'ils sont intéressés à développer d'autre, nous pouvons les utiliser, trouver des moyens d'organiser les expériences qui font que cela arrive, qui aident les gens à grandir dans le moment présent, à se préparer pour l'avenir, mais aussi à maintenir cette motivation, vous savez, ils ne sont pas juste assis sur leurs mains à attendre que le prochain rôle s'ouvre, ils sont activement engagés dans leur développement vers celui-ci.
Wendy Hanson 25:38
Pas vrai ? Cela me rappelle l'un des outils que nous utilisons, le Strength Finders, et vous parlez de choses qui, comme si quelqu'un aime vraiment la connexion, c'est vraiment une de ses forces. Et maintenant que le monde va bientôt s'ouvrir, que nous pourrons à nouveau nous rendre à un événement de réseautage, vous ne voudriez pas, vous ne voudriez pas envoyer quelqu'un qui veut juste, qui veut en apprendre plus, qui veut être dans le domaine de compétence, mais quelqu'un qui veut vraiment se connecter, et cela les illuminera et illuminera les autres personnes, et ils le ramèneront à l'organisation. Donc, savoir quelles sont les choses sur lesquelles nous pouvons agir, j'adore ça.
Julie Winkle Giulioni 26:18
Ouais, ouais. Et, vous savez, le, la tournure du livre, et ces dimensions est, ce sont des choses qui vont intéresser les gens qui sont des moyens intéressants pour eux de se développer. Donc ça va même un peu plus loin que l'engagement. Quand il s'agit de contribution, oui, je veux dire, je vais être beaucoup plus engagé si je me lève, si je rends service et si je fais la différence. Mais il faut s'assurer que c'est réciproque. Si je donne plus, qu'est-ce que j'en retire en termes de nouvelles compétences, de nouvelles capacités, d'élargissement de mon réseau, etc. Pour chacune de ces dimensions, le livre contient un chapitre qui aborde la question suivante : " Si vous avez des employés qui s'intéressent à ce sujet, comment pouvez-vous les aider à se développer ? Comment pouvez-vous les aider à grandir à travers cet intérêt. Cela devient donc un véritable gagnant-gagnant pour l'organisation comme pour l'employé ?
Wendy Hanson 27:11
C'est génial. Je pense que cette perspective va vraiment aider les gens à aller de l'avant, parce que nous aimons tous avoir quelque chose à laquelle nous pouvons nous raccrocher et dire, ce sont des choses dont nous devrions discuter lors de nos réunions individuelles avec les gens, vous savez, nous devrions regarder ces dimensions et dire, laquelle de ces dimensions vous intéresse vraiment le plus ? Donc ça, et j'aime la façon dont vous avez dit que c'est sous le contrôle d'un manager ? Vous savez, nous ne pouvons tous contrôler que ce que nous pouvons contrôler. Alors prenez quelque chose sur lequel vous allez pouvoir faire des progrès et, et ce sera une excellente stratégie de rétention.
Julie Winkle Giulioni 27:46
Oui. Oh, j'adore ça. C'est, tu as raison. Quand il s'agit de promotions, on se retrouve à dire non, et ces autres dimensions peuvent être de grands oui.
Wendy Hanson 27:56
l'aurait fait ? Non,
Julie Winkle Giulioni 28:00
Oui. Dans le livre, il y a une auto-évaluation, nous avons aussi cette auto-évaluation en ligne. Donc un manager qui veut vraiment avoir une conversation substantielle, peut demander à ses employés de faire l'évaluation, vous savez, obtenir le rapport, y réfléchir. Il y a des questions de réflexion à prendre en compte. Et ils ont alors une très bonne base pour avoir une conversation avec quelqu'un parce qu'ils savent Ok, voici ses intérêts. Voici ce qui est moins intéressant pour eux, et ils peuvent commencer à établir des priorités. Et tout cela est un moment dans le temps, n'est-ce pas ? Parce que ce qui m'intéresse aujourd'hui peut être très différent de ce qui m'intéressera dans deux mois. Et cela nous ramène à ce dont nous parlions avant ces conversations en couches, vous devez continuer à parler,
Wendy Hanson 28:40
vous continuez à parler parce que, oui, quand nous pouvons avoir de nouvelles entrées dans ce qui se passe et ce qui est possible, alors nous pouvons changer notre esprit de, bien, cela semble intéressant, et je ne savais pas que cela existait. Wow, je pense que je vais en apprendre davantage à ce sujet.
Julie Winkle Giulioni 28:56
Ouais. Et quand les managers reçoivent cette information constante, ils ont une image plus complète de qui est cet employé, parce qu'il change tous les jours.
Wendy Hanson 29:07
C'est vrai ? Et j'adore l'évaluation. Nous allons regarder ça aussi, voir vos évaluations et dire, c'est un bon outil à utiliser parce que nous avons tous besoin de quelque chose pour rebondir, vous savez, donc avoir quelque chose de simple comme ça, pour vraiment faire réfléchir les gens est une chose merveilleuse. Ouais. Ca pourrait faire partie d'une conversation comme "comment travailler avec moi", c'est à dire si vous êtes un nouveau manager, et que vous avez un nouveau membre de l'équipe, vous partagez tous les deux ce que vous êtes, voilà comment je travaille. Ceci est à propos de ma famille. Il s'agit du meilleur moment pour me joindre. C'est la meilleure façon de me donner du feedback, et puis vous avez une évaluation comme celle-là. Ce sera un merveilleux moyen pour les gens de poursuivre une conversation plus approfondie sur l'oh,
Julie Winkle Giulioni 29:53
Wendy, c'est brillant. J'adore cette idée de vraiment comprendre ce qui est le plus intéressant pour quelqu'un, comment il peut se développer. L'autre façon de l'utiliser est avec une équipe où la confiance existe, vous savez, il faut déjà avoir une bonne relation, pour que toute l'équipe le fasse, et partage avec chacun ses intérêts. Parce que, vous savez, nous avons longtemps pensé que le développement de carrière était une relation exclusive entre le manager et l'employé, alors qu'en réalité, si nous pouvons élargir cette relation pour inclure les pairs et les collaborateurs, les consultants, les fournisseurs et les clients, je veux dire, soudainement, vous avez une véritable communauté autour de vous qui peut fournir le soutien, la responsabilité et tout ce qui est nécessaire pour une croissance continue.
Wendy Hanson 30:42
Ouais. Et quand vous avez cette conversation avec les membres de l'équipe, vous avez ces expériences aha de, oh, je n'y avais jamais pensé de cette façon. Vous savez, quand on pense, d'après mon expérience, quand on pense à nous-mêmes, et qu'on est un peu dans notre propre petite bulle, vous savez, les choses qu'on invente sont tellement plus limitées que si j'entends quelqu'un d'autre parler et dire, Wow, je n'ai jamais pensé à ça. Donc j'aime qu'une équipe soit capable de faire ça ensemble, et de soulever pour grimper. Oui. Soulever, j'adore ça. Oui, c'est génial. Oh, eh bien, je suis très enthousiaste à l'idée que vous changez à nouveau le monde en matière de développement de carrière en nous donnant des choses auxquelles réfléchir et apprendre et, et, et aider les managers avec un autre outil pendant cette période difficile. Pour votre prochain livre, nous en reparlerons dans quelques années, j'espère que vous prendrez un peu de repos après celui-ci. Mais vous êtes toujours le bienvenu sur le podcast quand vous avez quelque chose de nouveau à partager, parce que je pense que c'est toujours très pragmatique. Vous savez, c'est quelque chose dont on peut faire quelque chose. Et c'est basé sur les recherches que vous avez faites, et sur le fait que lorsqu'on est un spécialiste dans un domaine, on peut vraiment aller en profondeur, et tant de managers ont besoin d'être des spécialistes dans tant de domaines. Ils ont besoin de quelqu'un qui soit un spécialiste des carrières, comme vous l'êtes, pour pouvoir leur apporter de nouvelles informations.
Julie Winkle Giulioni 32:06
Vous remercier, vous savez, à quel point je suis un fan de vous et de votre travail. C'est remarquable. Donc j'adorerais revenir quand vous le voudrez.
Wendy Hanson 32:15
Ok. Oui, oui. Eh bien, nous allons faire en sorte que ça arrive. Aller ? Eh bien, je veux voir quels résultats ont été obtenus grâce au livre, les merveilleuses histoires que vous entendez lorsque les livres sont sortis depuis peut-être, vous savez, trois, quatre mois ? Que disent les gens ? Et qu'est-ce que vous apprenez ? Maintenant ? Ce serait une conversation très intéressante,
Julie Winkle Giulioni 32:31
J'en serais ravi, je l'attends avec impatience. Donc je sais que
Wendy Hanson 32:35
les gens qui nous écoutent maintenant se disent : " Wow, comment puis-je en savoir plus sur Julie et découvrir toutes ces informations ? Quel est le meilleur moyen pour eux d'entrer en contact avec elle et nous allons également le mentionner dans les notes de l'émission. Ainsi, lorsque les gens écoutent le podcast, ils seront en mesure de voir ce bas, mais laissez nos auditeurs savoir qui sont partout dans le monde. Et je suis sûr que c'est un problème mondial.
Julie Winkle Giulioni 32:57
Super, c'est malheureusement un problème mondial. Oui, en effet. Le meilleur moyen de me contacter est donc de passer par mon site Web, Julie Winkle giuliani.com. Il sera utile de le trouver dans les notes de l'émission, car il y a beaucoup de voyelles là-dedans. Il y a des informations sur le livre, vous pouvez télécharger un exemple de chapitre et avoir un petit aperçu. Il y a aussi un lien vers une auto-évaluation gratuite, si quelqu'un veut en savoir plus sur le cadre de carrière multidimensionnel et sur ce qui l'intéresse le plus en ce moment.
Wendy Hanson 33:30
Oui, bien, super. Eh bien, c'est tout ce que j'attendais parce que je connais votre sagesse et la façon dont vous rendez les choses simples pour pouvoir les partager afin que les gens puissent vraiment s'en saisir et en faire quelque chose. Je vous remercie donc d'avoir partagé cela aujourd'hui. Et j'espère que tout le monde quittera cet appel en se disant : "Que devrais-je faire différemment maintenant ?". Comme, qu'est-ce que j'ai pris de ça ? Parce que nous faisons toujours ça en coaching, nous demandons, quelle est votre prochaine action ? Qu'est-ce que vous emportez ? Je mets donc au défi tous les auditeurs de ce podcast de penser à cela, que vais-je faire ? La prochaine action peut avoir été une bonne écoute, mais qu'est-ce que je vais faire pour changer les choses et les rendre meilleures pour mon équipe, mes collègues, moi-même. Alors merci beaucoup à tous d'avoir écouté. Et merci à vous, Julie, pour votre sagesse. Et nous avons hâte de vous revoir dans six mois. Nous allons le mettre sur le calendrier maintenant. Pour que nous le sachions. Merci, Andy, passez une bonne journée, sortez tous et faites une différence dans le monde. C'est vraiment important en ce moment. Et donc nous vous donnons tous les outils dont vous avez besoin sur ce podcast lorsque nous parlons à tant d'experts dans les domaines, alors prenez soin de vous et passez une excellente journée.
