Wendy Hanson 0:24
Bienvenue, tout le monde. C'est génial de vous avoir ici. Je m'appelle Wendy Hanson, et je suis excitée, excitée n'est peut-être pas le bon mot pour parler de la grande démission d'aujourd'hui. C'est vraiment quelque chose que nous sommes en train de vivre. Et nous voulons nous assurer que nous la comprenons, quel est notre impact, comment nous pouvons la regarder en tant qu'individus. Et si nous le comprenons, d'un point de vue individuel, nous pourrons peut-être aider davantage les gens au travail, et aussi nous aider nous-mêmes. J'entends dire que de plus en plus de personnes sont recrutées par les entreprises. Elles perdent donc des managers. Et ensuite les managers perdent leurs équipes. Et les gens sont vraiment en transit. J'ai donc fait appel à un expert qui va nous parler de ce sujet aujourd'hui. Alors laissez-moi vous parler de Bobby Bakshi. Bobby est le fondateur de my purpose D AI. Son but est d'aider les gens à revendiquer leurs dons uniques à travers des expériences d'apprentissage transformationnelles. Le cabinet de conseil de Bobby est spécialisé dans les domaines des personnes et de la culture, de la stratégie, de l'apprentissage et du coaching, ainsi que dans les programmes destinés aux personnes, en mettant l'accent sur le travail de D. AI. Il a passé une dizaine d'années chez Microsoft et dans des start-ups de type "licorne" en tant que responsable des ressources humaines et de la culture, en mettant en place et en réalisant des efforts de développement du leadership et de l'expérience des employés. Bobby est au service des dirigeants du monde entier. Il est l'auteur du livre "101% you", sept étapes pour créer la vie de votre choix, et il travaille actuellement sur son prochain livre, "Being 101% you", qui reprend son pouvoir au travail. Il a donc fait beaucoup de recherches dans ce domaine. Et c'est pourquoi j'ai pensé qu'il serait un excellent invité pour nous aujourd'hui. Alors bienvenue, Bobby.
Bobby Bakshi 2:10
Merci, Randy. C'est vraiment un plaisir d'être ici. Merci pour ce que vous faites avec ce podcast et pour tout ce que vous faites chez BetterManager. C'est vraiment un plaisir d'être ici.
Wendy Hanson 2:18
Merci. Oui, nous, nous faisons une différence dans le monde. Et c'est pourquoi diffuser cette information aux gens, je pense que ça va vraiment avoir un impact. Alors mettons-nous au niveau, qu'est-ce que la grande résignation ? Qu'est-ce qui se passe en ce moment ?
Bobby Bakshi 2:37
Oui, vous savez, c'est drôle, je traite avec des gens du monde entier. Et on dirait que c'est surtout un phénomène américain. Et que les gens ne connaissent pas le terme dans les autres parties du monde. Cependant, il y a des recherches, notamment McKinsey qui vient de publier, je pense, une recherche très importante. Bien sûr, il y a beaucoup de choses qui existent. Mais je voudrais commencer par dire que le récent rapport de McKinsey indique que les employeurs ne comprennent pas vraiment pourquoi les employés partent. Il y a donc une réelle déconnexion, vous savez, beaucoup d'attention est accordée aux défis immédiats de la pandémie. Et donc, du point de vue de l'employeur, sur la possibilité de travailler à distance, vous savez, que les concurrents prennent les gens à cause de l'opportunité, que les gens cherchent simplement d'autres opportunités, ou si vous savez, les employés ont des problèmes de santé, etc. Une grande partie de cela est vrai, mais ce que nous constatons, c'est que ce qui est plus important pour les employés, ce sont des choses comme le fait d'être apprécié par leur manager. Le sentiment d'appartenance, le potentiel d'avancement, le fait d'être apprécié par l'organisation, le fait d'avoir des partenariats, des relations et des coéquipiers bienveillants et confiants, et des horaires de travail flexibles. Donc vous savez, j'espère que les gens verront qu'il y a une énorme opportunité. Et quelque chose que je pense que la pandémie ne fait que remonter à la surface, mais honnêtement, je pense que c'est là depuis le début de l'ère industrielle, c'est que nous devons dépasser le terme de ressources humaines. J'encourage vraiment les gens à abandonner ce terme et à tout recommencer. Et parce que ce n'est pas business to business, ce n'est pas business to consumer, b2b b2c, c'est en fait h deux H, human to human. C'est donc une merveilleuse opportunité pour nous de prendre du recul et de regarder comment nous faisons du business.
Wendy Hanson 4:40
Oui, j'ai, vous savez, coaché un certain nombre de cadres récemment, qui m'ont parlé de ce problème des deux côtés, vous savez, du côté de, wow, quelqu'un me recrutait et je suis allé explorer cette opportunité. Et ça semblait vraiment bien et puis ils ont réalisé que j'ai vraiment de bonnes relations au travail. Et si je change et vais dans cette autre entreprise, c'est la chose que vous ne pouvez pas apprendre, vous ne connaissez pas quelqu'un jusqu'à ce que vous vivez avec lui. Donc vous n'apprendrez pas cela lors de l'entretien d'embauche, vous verrez les bons côtés des choses. Mais j'ai entendu beaucoup de choses sur le potentiel de la flexibilité. Et bien sûr, on entend dire que c'est une opportunité pour moi de bouger et, et les entreprises ont vraiment du mal à déterminer quand nous devons revenir au travail, vous savez, quand nous devons... Allons-nous être hybrides ? Allons-nous être hybrides pour toujours ? Et j'entends beaucoup de préoccupations liées au fait de ne pas savoir ces choses. Et j'entends que certaines personnes partent, parce qu'elles disent : " Eh bien, vous savez, je connais la position de cette autre entreprise, je veux travailler à distance tout le temps. Alors c'est là que je vais aller. Je pense donc que nous avons également ces facteurs extérieurs actuels qui influencent les décisions des gens.
Bobby Bakshi 5:57
D'accord, d'accord, Wendy, très bien dit et je veux revenir sur ce que vous venez de dire au début, c'est que les relations ne doivent pas être sous-estimées. Et, et la valeur des gens, il y a des recherches qui montrent que lorsque vous avez des amis, de vrais amis au travail, qui sont vos pairs, vous êtes, vous savez, plus motivé, vous êtes dans le flux, vous vous sentez inspiré pour venir au travail. Et, vous savez, parlons un peu de l'engagement des employés. Nous connaissons tous un résumé de l'étude Gallup, seulement 20% des gens dans le monde sont engagés, ça monte et ça descend d'un point de pourcentage. Mais en réalité, le fait est qu'une personne sur cinq est engagée, les autres ne le sont pas. Et c'est un peu plus élevé aux États-Unis, autour de 32%. Mais quand même, vous savez, c'est, c'est un grand écart. Et je pense que cette question de la compréhension de ce qui motive le comportement humain, et le désir de faire ce que nous faisons, revient vraiment, pour moi, au travail fantastique de Daniel Pink et à son livre Drive, dans lequel il a distillé 30 ans de recherche, qui est toujours vrai aujourd'hui. Il s'agit du but, de l'autonomie et de la maîtrise. Si nous nous concentrons sur ces trois éléments, et que nous cherchons vraiment à les faire émerger pour les gens de manière très authentique, de manière personnelle, pas seulement de haut en bas en termes de consommation de l'aide de l'entreprise, de la culture et des valeurs, mais plutôt en les personnalisant, de sorte que chaque individu trouve l'intersection de son objectif individuel, de l'équipe dans laquelle il travaille pour cet objectif, et ensuite de l'organisation. Et souvent, vous savez, vous pouvez avoir une partie de cette intersection, mais vous n'en avez pas trois, très rarement nous avons trois choses magiques qui se produisent quand vous avez les trois qui se croisent. Et la dernière chose que je dirai à ce sujet, c'est qu'une fois que vous savez qu'il y a une déconnexion, si ces trois cercles ne sont pas alignés, ou vous savez, j'ai un sweet spot au milieu de l'intersection plus tôt que tard. Parce que ces personnes peuvent être un vrai frein. J'espère que vous êtes d'accord avec moi. Je veux dire, je pense que l'agressivité passive est si répandue dans tant d'entreprises. Et ça vient d'une peur de vraiment regarder les causes profondes, et ce qu'il y a vraiment au fond des choses.
Wendy Hanson 8:20
Oui, c'est quelque chose qui a été soulevé avec quelqu'un d'autre avec qui j'ai discuté, sur la nécessité d'avoir des entretiens de maintien, la nécessité de vraiment savoir ce qui va inciter quelqu'un à rester dans l'organisation. Et comme vous l'avez dit, vous savez, vous ne pouvez pas vous cacher la tête dans le sable, et puis tout d'un coup être surpris, vous ne voulez pas être surpris. Donc je pense que c'est une opportunité pour les gens d'être en mesure de vraiment tendre la main et de s'assurer et comme nous, vous savez, nous avons parlé plus aujourd'hui de l'aspect humain de cela. Et le but, j'ai parlé à un groupe de nos coachs hier et je leur ai posé des questions sur ce sujet, et ils ont dit, beaucoup de gens leur ont parlé du but, vous savez que je veux travailler pour une organisation dans laquelle je crois au but, et cela revient de plus en plus. Donc oui, Daniel Pink était tout à fait dans la cible et il l'est toujours, et cette autonomie, être capable de prendre des décisions. Toutes ces choses font une telle différence dans la façon dont je vais me sentir au travail ? Comment je vais me sentir dans la réussite ? Vous savez, est-ce que je sens que je peux être plein de ressources ? C'est vraiment une question importante que nous devons prendre en considération. Vous avez également parlé de la mentalité de victime la dernière fois, comment cela se manifeste-t-il ? Quel est votre point de vue à ce sujet ?
Bobby Bakshi 9:42
Ouais, vous savez, d'après mon expérience, 30 ans à diriger et à être un contributeur individuel, je suis vraiment triste, vraiment triste. Quand je vois des gens pointer du doigt les hauts dirigeants et dire que c'est comme ça et que je ne suis qu'un seul employé qui peut faire la différence. Pour moi, c'est une mentalité de victime dans un contexte de travail. Et la raison pour laquelle je suis très passionné par ce livre, je commence juste à travailler sur la reconquête de votre pouvoir, c'est d'imaginer si chaque employé prenait vraiment la responsabilité de son propre travail et se donnait le droit de dire, attendez une minute, il y a une déconnexion. Et oui, vous pouvez avoir des retours, vous en aurez certainement, surtout dans les cultures qui sont lentes à changer, à innover et, vous savez, à évoluer avec l'environnement. Mais il faut que chaque individu s'exprime, plutôt que de faire comme d'habitude, parce que ce que nous voyons avec ces modèles en ce moment, c'est que le business, comme d'habitude, ne fonctionne pas. Ça ne marche pas pour les gens. C'est Oh, oui, il y a un autre point de données très important. Wendy d'Edelman, ils font un baromètre de confiance. Et je crois qu'ils le font chaque année, et ils ont trouvé que la partie prenante numéro un en ce moment sont ses employés, avant c'était les clients. Et l'écart, si je me souviens bien, est d'environ 6%. C'est vrai. Et je vous dirais que c'est une sorte de pièce à deux faces, d'un côté, bien sûr, le client doit être numéro un, vous savez, parce que l'entreprise est au service du client. Mais vous savez, de grandes entreprises comme Southwest Airlines avec Herb Keller, qui disait toujours, traitez bien vos employés, et ils s'occuperont du client. Vous savez, quand vous faites ça, c'est une opportunité maintenant, pour nous de vraiment développer ça. Southwest ne devrait pas être l'exception, j'espère que cela deviendra la norme, que plus d'entreprises comprendront qu'elles prennent vraiment soin de leurs employés au-delà des avantages sociaux. Oui, les avantages et le salaire sont importants. Mais encore une fois, pour en revenir à Dan pink, vous devez éliminer la motivation extrinsèque, ne pas en faire une distraction. Vous savez, traitez bien les gens avec les facteurs extrinsèques, et ensuite concentrez-vous vraiment sur les facteurs intrinsèques.
Wendy Hanson 12:04
Ouais, il y a tellement de recherches qui disent que ce n'est pas le salaire. Et j'ai parlé à quelqu'un aujourd'hui, à qui on a offert 30 000 $, 50 000 $ de plus je crois. Et elle a dit, quand j'ai tout pesé, ça ne valait pas la peine de partir. Vous savez, ça ne valait pas la peine de quitter cette organisation que je connais, j'ai aussi fait un podcast il y a quelques semaines avec Chris Joyner qui a parlé de la mentalité de victime. Et c'était vraiment, il a fait un excellent travail en décrivant cela, et je pense que c'est quelque chose que les gens qui écoutent devraient revoir et, et et comment nous mettons-nous en place en tant que victimes ? Et comment pouvons-nous, comment pouvons-nous nous retirer de cela ? Hmm,
Bobby Bakshi 12:49
très bien. Je suis vraiment contente que vous l'ayez fait. Wendy, c'est un sujet vraiment riche. Vous savez, un autre angle sur ce sujet. C'est génial pour les entreprises de se concentrer sur le collectif, sur l'équipe, sur le nous, plutôt que sur le moi. Et je pense que c'est un peu mal compris, parce que de mon point de vue, en fait, dans une entreprise où j'ai travaillé, nous avons fait un travail sur la culture, et nous avons une magnifique fresque, elle est toujours là, dans cette entreprise, je peux les nommer, c'est edifact. Donc, une entreprise de logiciels de santé, quand vous entrez, ce mur énorme avec le mot "moi" en grand, et juste en dessous, un reflet de ce que nous sommes. C'est ça. Donc si vous écrivez ça, vous le verrez, c'est vraiment comme un reflet, ou une ombre. Et donc mon grand espoir est que lorsque nous nous concentrons sur l'individu, et lorsque l'individu obtient des principes, plutôt que des politiques et des processus, alors la nature organique de cela devient que vous obtenez la nature d'équipe que vous voulez, vous ne dirigez pas avec l'équipe, vous dirigez avec l'individu. Et puis l'équipe arrive, bien sûr, vous savez, vous avez besoin d'une vision du sommet. Je suis d'accord avec ça. Je pense que vous écoutez les gens, vous comprenez les valeurs, vous comprenez les besoins culturels. Ensuite, il faut distiller tout cela dans un message dont le PDG doit être le principal promoteur, mais ensuite chaque niveau, chaque manager, chaque personne doit le personnaliser et le transmettre à l'organisation.
Wendy Hanson 14:29
Oui, maintenant, voici la vision, et quel rôle vais-je jouer dans cette vision ? Oui, et comment puis-je faire en sorte que cela se produise ? Et puis pour les équipes de direction de vraiment savoir qu'il y a tellement de connaissances qui sont plus proches du travail, que nous connaissons depuis très, très longtemps, et souvent nous ne faisons pas attention à, vous savez, il y a des détails là-dessous. Et si nous posons les questions, je pense que je reviens au concept de l'entretien de séjour. Vous savez, assurez-vous que vous vérifiez avec les gens et du point de vue de l'individu, Bobby Comment pouvons-nous récupérer notre pouvoir au travail ? Quelles sont les choses que les individus peuvent faire ? Parce que je pense que si on regarde ça, alors on peut aussi faire ce que tu viens de faire avec moi. Et la façon dont nous pouvons inverser cela, et dire, maintenant, que dois-je faire en tant que manager pour être en mesure d'aider ces personnes qui essaient vraiment de récupérer leur pouvoir ? Et j'ai besoin d'être ouvert et, et honnête et de fournir des opportunités ?
Bobby Bakshi 15:25
Oui, merci, Wendy. Définitivement, oui, avec cela vient la vraie responsabilité, avec le fait de diriger avec le moi que l'individu doit être moi, nous le disons tout le temps avec la planification de carrière, soyez clair sur ce que vous voulez, vous savez, votre manager ne peut pas vous aider et vous soutenir si vous ne dites pas ce que vous voulez. Et encore une fois, je dirais qu'il faut aller au-delà de la promotion ou de l'augmentation de salaire, ces choses sont importantes. Mais vraiment, comment se connecter à la vision de la mission d'une entreprise que vous êtes excité de sauter du lit tous les matins, pour aller servir et contribuer ? C'est vrai, parce que le coeur du but est de faire quelque chose de plus grand que moi. Donc si vous pouvez trouver cela pour vous-même, et si vous ne l'avez pas, je vous encourage vraiment à faire le travail pour le découvrir. Donc c'est l'intention, c'est la première étape, en fait du livre, mais je vais vous donner une version rapide de cela. Et la deuxième étape est un choix, n'est-ce pas ? Assurez-vous que vous choisissez où vous êtes et pourquoi vous êtes là, peut-être que vous avez besoin d'être là pour l'argent. Soyez clair à ce sujet, vous savez, soyez conscient et consciente que vous dites oui à quelque chose, parce que vous avez des circonstances qui vous font dire ça et soyez aussi consciente de l'impact sur vous, votre âme, votre individualité, quand vous faites ces compromis, alors la troisième étape est vraiment l'engagement de dire, Ok, maintenant que j'ai dit oui, je vais faire ce qu'il faut pour faire de mon mieux ici, je vais comprendre comment contribuer et faire de mon mieux ici. Quatrièmement, je dis que c'est, c'est vraiment comme le pouvoir, n'est-ce pas ? Que nous apportons le pouvoir de faire ce que nous devons faire, vous savez, éthiquement et, vous savez, avec l'intégrité de nos valeurs, pour vraiment faire de notre mieux. Et très rapidement, le problème du 100%, dans la définition du 100%, c'est que nous n'avons tous que 24 heures, alors quand j'entends les gens dire "oh, j'ai donné 150%" ou "vous savez, l'effort", cela me semble lié à la mentalité de victime, comme si vous aviez l'impression d'avoir été vidé, que votre énergie était épuisée. Jetez un coup d'oeil à ça, et revisitez-le. Et puis progresser à travers elle. Il s'agit d'arriver à ce point d'intégration de toutes nos parties, en sachant que ce sont les dons que j'apporte, ce sont les choses que je ne fais pas bien, et en sachant cela aussi. Et encore une fois, je reviens à l'intention de clarifier où l'on va. Et puis avoir Do vous savez, amener la spiritualité sur le lieu de travail parce que ce 1% supplémentaire est infini. Si nous croyons tous à l'épanouissement, que tout le monde mérite de s'épanouir, que c'est quelque chose qui me dépasse, que ça passe par moi, quelle que soit la définition que vous donnez de la spiritualité, de la religion, de Dieu, de l'esprit de l'univers, reconnaissez que les choses arrivent aux autres par les autres, et que je suis un conduit pour que ça arrive. Et enfin, vous savez, je pense que la conclusion de tout cela est l'épanouissement de la joie, et vous savez, oui, la vraie, vous savez, la satisfaction du travail.
Wendy Hanson 18:39
Ouais, ouais. Ouais, c'est, c'est, c'est pas simple, il n'y a pas de formule simple pour les choses, ça prend vraiment du temps. Vous savez, quand nous travaillons avec les gens de BetterManager, nous parlons souvent de prendre le temps de s'asseoir et de réfléchir, comme si nous étions des êtres humains, au lieu d'être des êtres humains, et que nous nous mettions au travail le matin, nous travaillons dur, nous faisons les choses. Et nous encourageons tellement les gens que nous coachons à prendre du recul et à se dire, vous savez, quel est l'impact que je veux avoir aujourd'hui ? Vous savez, comment est-ce que je fais vraiment une différence avec les gens avec qui je travaille ? Parce que je pense que si nous ne prenons pas du recul et ne nous coachons pas autour de ces questions. C'est un peu la vérité universelle que j'ai maintenant, je peux reprendre le travail, mais je dois vraiment réfléchir à la différence que je veux faire. Ce qui s'est passé hier, c'était peut-être une bonne journée, ça fait partie de ces entretiens. Je parlais avec quelqu'un et nous disions, vous savez, vous devez demander à vos gens, à quoi ressemble votre meilleure journée ? Vous savez, qu'est-ce que vous faites dans vos meilleurs jours ? Et qu'est-ce que vous faites dans votre pire jour, parce que si je sais ça en tant que manager, je suis capable de regarder ça et d'aider les gens avec ça. Si je sais cela en tant que manager, je suis capable de regarder cela et d'aider les gens à identifier certains de leurs besoins et d'être capable, à travers la façon dont j'organise mes équipes, de répondre à l'objectif de cette personne, vous savez, à son objectif personnel.
Bobby Bakshi 20:11
Je l'adore. Wendy, j'adore. C'est un excellent exemple de ce que j'espère que nous apprenons tous aujourd'hui, à savoir que nous devons rencontrer les gens là où ils sont, et créer un espace sûr pour que les gens soient vulnérables et partagent les hauts et les bas. J'aime ce conseil, parce que ça ouvre vraiment l'eau pour l'individu, parce que souvent, je veux dire, je crois fermement que nous avons tous nos propres réponses. Mais souvent nous avons besoin d'une incitation. Et donc, pour un manager, poser des questions comme celles que vous venez de proposer, je pense que c'est brillant, c'est un excellent moyen d'ouvrir les gens. Et aussi, je pense que si les gens se penchent vraiment sur le sujet de l'humain, ou du non-humain qui fait bien, et réfléchissent vraiment aux moments de véritable inspiration et au sentiment d'être absolument énergisé, qu'ils réalisent eux-mêmes que Oh, oui, quand je me suis vraiment illuminé avec ce projet, ou cette interaction, j'étais juste heureux, j'étais inspirant. Et puis, vous savez, je savais ce que je devais faire. Et puis j'ai eu cette satisfaction de mettre ma tête au lit le soir et de me sentir comme ouais, c'était une bonne journée. Et j'ai fait, vous savez, une bonne contribution aux autres, tout en me servant moi-même.
Wendy Hanson 21:29
Oui. Ca a beaucoup à voir avec, vous savez, est-ce que vous avez l'opportunité d'utiliser vos forces tous les jours. Parce que si vous êtes toujours en train de combattre les domaines dans lesquels vous n'êtes pas fort, et que vous essayez de travailler dessus, c'est une énergie à plaider, ce qui est, ce qu'aucun d'entre nous ne veut être capable de faire. Donc voilà. Il y a des moyens uniques d'aider les gens au travail quand on parle de comment retenir les gens ? Et comment nous, en tant que managers, regardons les gens. Et une chose dont vous parlez aussi, c'est le mentorat inversé. Parlez-nous un peu du mentorat inversé, de ce qu'il est et de son impact si les gens ne sont pas sûrs,
Bobby Bakshi 22:10
Bien sûr, quand vous remercierez. Et avant de le définir, je pense que je veux aussi élargir l'horizon ici. Je sais que nous parlons de l'opportunité, de la grande résignation. Mais pour moi, tout cela se recoupe avec tant de choses importantes qui se passent dans notre environnement en ce moment avec, par exemple, les efforts du DNI. Il s'agit donc d'écouter, n'est-ce pas ? Nous disons, avec le DNI, que même les plus grandes entreprises, leur stratégie numéro un est l'écoute. Donc, lorsqu'il s'agit de mentorat inversé, le concept de base est d'avoir des jeunes ou des personnes plus jeunes qui servent de mentor à des cadres supérieurs. Donc, typiquement, vous savez, ce sont les jeunes qui sont mentorés par les leaders seniors et plus âgés, aguerris, mais inversez-le, et inversez-le vraiment, pas seulement un flash momentané de, vous savez, une jeune personne, donnant un aperçu, mais vraiment la relation est construite sur cet aspect de la chose, pour que le leader senior soit vulnérable, d'admettre ce qu'il ne sait pas, d'être ouvert à d'autres perspectives, et ensuite d'écouter vraiment ce que dit la personne qui le guide, qui est typiquement une personne plus jeune ou une personne de moindre pouvoir dans la structure, vous savez, dans la plupart des organisations hiérarchiques.
Wendy Hanson 23:32
Ouais. Connaissez-vous des organisations qui ont des programmes officiels sur le mentorat inversé ?
Bobby Bakshi 23:39
Yeah, you know ? Bien sûr, bien sûr, et j'étais chez Microsoft, et c'est, bon sang, il y a plus de 10 ans, nous avions ce concept là-bas. Et c'était plus une configuration de groupe, où il y avait un cadre supérieur avec un groupe d'environ 10 d'entre nous qui se réunissaient sur une base périodique, je pense que c'était tous les mois. Et c'était vraiment une sorte de salle de Las Vegas. Vous savez, ce qui est dit ici reste ici. Et l'autre façon dont cela fonctionnait très proprement, c'est qu'à chaque fois que quelqu'un partageait quelque chose qui pouvait avoir un impact sur le processus de prise de décision de ce cadre supérieur, nous indiquions clairement qu'il pouvait y avoir un impact dans cette relation de type Église et État et nous demandions à la personne de dire oui ou non si elle pouvait prendre une mesure ou non. C'est donc très transparent, et la façon dont nous avons navigué, plutôt que, vous savez, des conversations de couloir et des entretiens individuels pour aborder certaines choses très difficiles. Cela a été extrêmement fructueux et génératif dans la façon dont il a vraiment construit la confiance et le leadership supérieur. Encore une fois, c'est un excellent exemple d'écoute, parce que cette personne a toujours eu pour rôle principal d'écouter et d'être à l'écoute. Je pense que beaucoup de bons efforts de DNI en ce moment consistent à créer un conseil, à demander aux cadres supérieurs de parrainer les groupes de ressources des employés. C'est très proche de cela, parce que les bons parrains exécutifs d'un groupe de ressources des employés, par exemple, leur tâche principale est de savoir comment vous aider. C'est vrai, ils sont là pour soutenir et élever le groupe, être leur avocat et un allié, vraiment des co-conspirateurs, ce que je préfère, avec leurs pairs et les cadres supérieurs. Donc oui, je pense qu'aller directement dans le mentorat inversé peut avoir d'énormes avantages pour une entreprise et sa culture.
Wendy Hanson 25:42
Oui, j'aime le modèle que vous décrivez, je pense que c'est probablement un modèle plus facile à introduire dans une entreprise qu'une situation de tête à tête, vous savez, à moins que ce soit, c'était une situation de mentorat, et vous saviez que ça allait être du mentorat traditionnel et du mentorat inversé afin que les deux parties voient vraiment comment concevoir cette relation. Donc ça marche.
Bobby Bakshi 26:04
Oui, j'aimerais ajouter une chose, Randy, parce que c'est peut-être évident pour moi, mais pas pour l'auditeur, faites très attention à la façon dont vous établissez ces accords, à la fois avec les participants et le mentor, le mentor exécutif, parce que ces accords sont vraiment ce qui crée cette sécurité. Quelques exemples seraient comme j'ai mentionné la règle de Vegas, vous savez, la confidentialité, pour que tout le monde soit d'accord avec cela. Une cadence de, vous savez, comment ils vont naviguer à travers les conversations difficiles. Juste, c'est juste une foule de choses. Vous pouvez y penser à l'improviste, mais faites votre travail et obtenez un accord mutuel avec toutes les personnes impliquées pour affiner les règles d'engagement, avant de vous lancer.
Wendy Hanson 26:52
Ouais. Et je suis tout à fait d'accord, Bobby, sur, vous savez, les efforts du DNI pour écouter. C'est, vous savez, nous le constatons encore et encore, et l'une des choses que BetterManager est en train de faire, c'est probablement dans quelques mois, mais nous allons essayer de commencer à faire ce qu'on appelle des marches d'empathie, qui consistent juste à rassembler les gens, vous savez, parce que comme, comme vous le savez, ayant travaillé mondialement, vous savez, les efforts du DNI qui pourraient avoir lieu en Europe sont très différents, ils regardent, ils regardent tout à fait différemment de ce que nous ferions aux États-Unis, et vous voulez que les organisations de personnes soient composées de tout le monde maintenant. Je dois donc comprendre ce que c'est, je dois comprendre quels sont mes privilèges, en raison de l'endroit où je suis, ou de l'endroit où j'ai vécu, et être vraiment ouvert aux autres. Je pense donc que c'est un domaine sur lequel beaucoup d'entreprises vont vraiment travailler et explorer pour faire du travail un endroit plus sûr et plus inclusif. Alors, quelle est la grande chose que vous voulez que les gens retiennent de ce Bobby aujourd'hui ?
Bobby Bakshi 27:59
Bien sûr, je pense que c'est vraiment lié aux deux côtés, non ? La victime contre l'aspect de pouvoir de ce dont nous avons parlé, j'aimerais que les auditeurs partent avec une certaine réflexion sur eux-mêmes, vous savez, parce que je suis coupable d'être une victime dans de nombreuses situations. Donc mon souhait, est que si nous nous prenons plus tôt que plus tard, d'accord ? Et parce que souvent, ce n'est pas comme une grande, ce n'est généralement pas une grande, grande chose. Mais si vous pensez juste à, vous savez, comment je pointe ? Un, vous savez, il y a cette chose classique de, suis-je quand je pointe un doigt, trois de mes doigts sont pointés vers moi. Donc, plutôt que de blâmer, condamner, critiquer les autres, que ce soit au niveau organisationnel, institutionnel, culturel ou individuel, quelle est ma part ? C'est ça ? Comment puis-je reprendre mon pouvoir en étant vraiment assez brave, assez courageux ? Merci, Renée Brown, pour tout son travail sur la honte, la résilience et la vulnérabilité, ce type d'orientation, vous savez, le travail profond qu'elle a fait, qui je pense est en fait très facile à appliquer, si nous sommes assez courageux pour y aller, faire ce travail, et puis juste voir une fin et inviter les gens à être des co-conspirateurs avec vous, vous savez, et dire, Ecoutez, ça peut être désordonné, ça sera certainement désordonné. En fait, non, pas peut-être, ça sera certainement désordonné pendant que vous travaillez dessus. Mais donnez-vous la permission d'être un peu mal à l'aise et d'y aller parce que les récompenses sont énormes, je pense. Ouais.
Wendy Hanson 29:39
Et plus nous sommes capables d'écouter et de faire preuve d'empathie, plus nous avons de chances de retenir les gens parce qu'ils se sentent écoutés, vous savez, donc il y a les deux côtés. Comment je gère ça en tant qu'individu, et comment mon manager gère ça ? Comment le gérer en tant qu'équipe et comment l'équipe de direction peut-elle tirer profit de la compréhension de ce que j'ai besoin de savoir ? Comment dois-je savoir comment soutenir les gens, alors que nous traversons cette période difficile que personne ne comprend, vous savez, quand nous allons être hors même, vous savez, COVID ? Et quels, quels, quels sont les effets à long terme du travail hybride ? Il y a tellement de questions sur la table que nous devons tous, vous savez, continuer à réfléchir et, et apprendre et trouver de nouvelles façons d'explorer.
Bobby Bakshi 30:28
Oui, absolument. Wendy Oui. Et vous savez, sur cette note, alors que nous terminons, je dirais, prenez toutes les opportunités qui se présentent à vous, et regardez comment vous pouvez naviguer à travers de la meilleure façon possible, parce qu'il peut être très accablant avec tous les changements auxquels nous avons été confrontés, de faire bouillir l'océan. Et, vous savez, un de mes grands mentors, encore une fois, chez Microsoft m'a vraiment appris ce principe de ne pas faire bouillir l'océan. Vous savez, nous disons tous cela, non ? Mais prenez vraiment ce qui est en face de vous et faites de votre mieux pour ça. Ouais.
Wendy Hanson 31:01
Super. Et si les gens veulent entrer en contact avec vous, Bobby en savoir plus sur votre travail. Quel est le meilleur moyen pour eux de vous trouver ?
Bobby Bakshi 31:09
Oui, merci. Bien sûr, je suis assez actif sur LinkedIn. C'est le meilleur moyen slash, vous savez, LinkedIn linkedin.com, slash i n slash Bobby B to B ob y b for Bakshi. C'est tout. C'est, je suis content d'avoir pu obtenir cette URL. Et puis bien sûr, mon site web est Bobby bakshi.com, bo, bb YB, AK sh ii.com. Et n'hésitez pas à m'envoyer un courriel à Bobby Bakshi calme, et je suis sûr que quand vous l'incluez dans les notes ?
Wendy Hanson 31:40
Oui, nous l'aurons dans les notes du spectacle et toutes vos coordonnées. Alors, merci. Merci beaucoup d'avoir exploré ce sujet avec moi aujourd'hui et j'espère que nous serons en mesure de donner aux gens des éléments de réflexion pour les individus, les managers et les entreprises. Merci. Oui, merci, Bobby.
