Wendy Hanson 0:24
Bienvenue. C'est génial de vous avoir dans notre émission aujourd'hui, être un grand leader est un voyage de toute une vie. De nombreux leaders ont relevé les défis de ces dernières années, et il y en a eu beaucoup, et ils essaient maintenant de s'occuper de leurs équipes à distance et de leurs équipes hybrides. C'est vraiment une lourde tâche pour un manager et un leader. Si nous adoptons de nouvelles idées et de nouveaux processus, je pense toujours que nous nous améliorons de 1 % chaque jour. Si vous tirez quelques conseils de ce podcast, et je sais que ce sera le cas, vous pourrez vous en servir pour devenir un meilleur manager et leader. Je suis ravie de m'entretenir avec deux experts en leadership et en coaching sur la manière d'apporter plus d'humanité sur nos lieux de travail. Laissez-moi vous parler de nos invités d'aujourd'hui. Et ensuite, nous pourrons aller de l'avant dans une approche révolutionnaire de la productivité au travail : les expertes en leadership Debbie Cohen, et Kate risky Zoomer vous montrent comment tracer une nouvelle voie, celle qui apporte de l'humanité au lieu de travail par la prise de conscience, le choix et le courage. Inspirées par des techniques éprouvées, qu'elles ont utilisées pour transporter des équipes dans des organisations comme Mozilla, Pinterest, Saba, articuler et charger EPC, les auteures vous guident à travers leurs cinq pratiques transformationnelles, elles pourront vraiment vous aider à vous transformer en tant que leader si vous prêtez attention à ces pratiques. Le résultat est un environnement de travail plus sain et plus productif qui fait ressortir le meilleur des gens au lieu de les presser. Wow, n'est-ce pas plus agréable, tirer le meilleur plutôt que de presser le plus. Donc Debbie, et Kate, je suis heureux d'annoncer que je viens de publier un nouveau livre, l'humanité fonctionne mieux. Donc vous serez en mesure d'avoir un suivi sur ce sujet. Quand vous écouterez leur podcast et que vous pourrez voir comment je les incorpore dans le nom du livre, l'humanité fonctionne mieux : cinq pratiques pour diriger avec conscience, choix encouragé pour changer. Je suis très excité de les voir partager leurs idées avec vous tous. Alors bienvenue, Kate, Debbie, pourquoi avons-nous besoin de plus d'humanité sur le lieu de travail ? Wow, est-ce que ça va nous aider à être plus productifs ? Pourquoi avons-nous besoin de cela ?
Kate Roeske-Zummer 2:46
C'est une excellente question. Merci de nous recevoir, nous apprécions vraiment. Vous savez, nous, nous posons le problème au tout début du livre qui a vraiment à voir avec la conversation autour de la productivité qui a vraiment dominé les, les années 80 dans les années 90. Et même au début des années 2000. Et il s'agissait vraiment d'essayer d'obtenir plus des gens qui étaient là, plus du moins, et nous découvrons que ça ne marche pas, que ça ne marche pas, il n'y a rien de ce dont nous avons parlé, que vous ne pouvez pas obtenir plus de sang de la pierre, il n'y a, vous savez, il n'y a rien d'autre là-bas. Et je pense que vous, vous arrivez vraiment à comprendre le stress et la pression que les gens ressentent, parce que tout le monde veut faire du bon travail. La plupart des gens vont vraiment au travail tous les jours, ils veulent contribuer, ils veulent faire du bon travail. Et donc c'est vraiment, ils sont stressés et puis devinez quoi ? Ils ne se comportent pas très bien. Ils ne sont pas, ils ne sont pas de bonnes personnes. Et donc nous démontrons que si vous enseignez aux gens des pratiques très simples et les compétences qui vont avec, ils auront une meilleure productivité.
Debbie Cohen 4:03
C'est vraiment cette sorte de, ouais, vraiment la racine de ça, c'est l'intersection, d'accord ? L'humanité est vraiment cette intersection de gens qui se rassemblent. Aucun de nous n'existe seul sur cette île. Nous sommes interdépendants les uns des autres, et cela vaut aussi pour le travail. Et donc cette idée que quand les choses sont difficiles, et nous savons que c'est vrai, quand nous ne sommes pas au mieux de notre forme, quand les ressources sont rares, rares quand nous sommes tous tendus, alors nous ne sommes vraiment pas au mieux de notre forme, et que c'est cela qui cause le blocage de la productivité quand je ne sais pas comment me présenter avec un autre humain et naviguer à travers un problème ou une question difficile ou une différence d'opinion sur quelque chose. C'est ce qui bloque la productivité. Et donc notre prémisse était une compétence simple. qui peut aider les gens à naviguer dans ces moments difficiles et désordonnés sera en fait votre meilleur conduit pour la productivité et plus d'humanité sur le lieu de travail. Cela rend tout simplement la situation plus agréable à travailler.
Wendy Hanson 5:13
Nous voulons que nos employés se lèvent le matin et qu'ils ne se disent pas : " Oh, non, je dois encore aller travailler ", et que leur humanité soit respectée, et nous savons que les humains viennent travailler différemment chaque jour, donc c'est un défi pour les managers. Chez BetterManager, nous avons beaucoup d'entreprises clientes pour lesquelles j'entends de plus en plus de gens parler du leadership serviteur, qui existe depuis longtemps, mais les choses comme ça vont et viennent. Et cela m'a rappelé, en lisant votre livre, que cela ressemble beaucoup au leadership serviteur, parce que cela s'aligne sur les cinq pratiques qui ressortent de vos recherches ?
Kate Roeske-Zummer 5:53
Pas vraiment, c'est une des choses qui est un peu différente dans le livre, c'est que quand les choses ne vont pas bien, quand la merde proverbiale a frappé le ventilateur, alors les gens ne se comportent pas si bien. Et, et ce qui se passe, c'est qu'ils commencent à pointer le doigt là-bas, vous savez, on commence à regarder, ouais, c'est facile de détourner le problème, vous savez, c'est quelque chose qui ne va pas chez eux, si j'avais un meilleur manager, si j'avais un meilleur patron, vous voyez ce que je veux dire. Mais, vous savez, une partie de la façon dont nous avons écrit ce livre est que nous disons que vous êtes la seule personne qui a le contrôle sur ce que cela donne de se présenter chaque jour au travail. Je faisais une formation avec des restaurateurs à Houston, en début de semaine, et je disais, vous savez, quand quelqu'un entre dans le bureau ou la cuisine, et qu'il est de mauvaise humeur, vous savez, la plupart d'entre nous s'éloignent, comme, oh, je ne veux pas être près de cette personne. Et j'étais vraiment, en quelque sorte, nous croyons vraiment que la seule chose que vous pouvez contrôler, c'est vous, quel genre de journée voulez-vous avoir ? Comment veux-tu te comporter avec les gens qui t'entourent ? Parce que c'est honnêtement la seule chose qu'on peut contrôler ?
Debbie Cohen 7:13
Et là où je vois un lien avec votre question, Wendy, et je pense que c'est une excellente question, c'est que pour ceux d'entre vous qui écoutent, qui sont des managers ou des leaders, la chose que vous pouvez contrôler parmi tant d'autres est votre état d'esprit concernant votre relation avec le pouvoir, et comment vous utilisez votre pouvoir avec les gens, pour les gens, en leur nom, pour les soutenir. Et cela fait partie intégrante du leadership serviteur, n'est-ce pas ? Donc, en pensant à vous, et à ce que vous voulez créer, pour revenir à ce que disait Kate il y a quelques minutes, dans ce moment, qui n'est pas le meilleur, ou si quelqu'un n'est pas au mieux de sa forme, ou si vous n'êtes pas au mieux de votre forme, l'endroit où regarder est en vous. Et c'est pourquoi le sous-titre du livre est le choix de la conscience dans le courage de changer. Vous devez être conscient de votre propre relation avec le pouvoir en ce moment. Est-ce que je n'aime pas ça ? Et je veux l'écraser ? Ou y a-t-il quelque chose vers quoi je veux me diriger, et chercher à mieux comprendre pour pouvoir le concrétiser, le résoudre et aller de l'avant ? C'est un choix que vous faites, en tant qu'humain ?
Wendy Hanson 8:26
Oui, c'est génial. J'étais en fait dans un appel de coaching aujourd'hui et nous sommes arrivés avec le, vous savez, chercher à comprendre plutôt que d'être compris, comme, juste comme, c'est ce que vous cherchez est de vraiment comprendre cette autre personne. J'aime votre point de vue sur ce sujet. Parlons donc des cinq pratiques, car ce que j'aime chez elles, c'est qu'elles sont simples, mais pas faciles. Nous devons les pratiquer. Et les décrire au fur et à mesure. Mais vous savez, créer la sécurité, que c'est à vous de décider, c'est vraiment important. Travailler ensemble, il ne s'agit pas de revendiquer votre valeur, savoir ce qui est important pour vous, posséder votre impact. Et c'est ce dont vous parlez ici. Soyez responsable de ce que vous créez, vous savez, quand vous avez créé quelque chose qui n'est pas la meilleure situation, en tant que leader sachez-le, et puis osez cela pour savoir que vous montrez le chemin. Alors commençons par le premier, créer la sécurité. C'est à vous de décider. Qu'est-ce que vous voulez que les managers sachent à propos de ça et qu'ils en retirent et peut-être qu'il y a, nous sommes très pragmatiques sur ce podcast, je veux que les gens partent et s'en aillent. Alors mon dieu, j'ai hâte d'avoir ma prochaine conversation, parce que je vais pouvoir utiliser une partie de ça.
Kate Roeske-Zummer 9:38
Oui. L'une des choses que nous aimons dans cette pratique particulière, c'est que, intentionnellement ou non, parfois les gens autour de nous, disent des choses ou font des choses qui font que les gens se sentent et dans notre cas, nous parlons vraiment de sécurité psychologique. N'est-ce pas ? Et donc les gens autour de vous peuvent dire ou faire quelque chose qui fait que soudainement, vous ne vous sentez pas en sécurité si vous n'êtes pas d'accord avec cette personne, ou si vous avez un point de vue différent, ou si vous proposez une solution différente. N'est-ce pas ? Parce que soudainement, c'est, c'est ressenti comme très peu sûr. Et puis nous ne suggérons pas, par conséquent, que vous devez mettre votre armure et aller avoir cette conversation à moins que vous ne vous sentiez prêt à le faire. Mais vous avez un certain pouvoir sur les personnes avec lesquelles vous interagissez. Et quand quelqu'un fait cela, nous disons que c'est à vous, parce que vous ne le faites pas seulement pour vous, mais aussi pour les gens qui vous entourent, de créer une atmosphère où les gens sentent qu'il est normal d'avoir des points de vue différents, de dire des choses différentes, de faire des choses différentes. Et c'est pourquoi nous disons que nous pensons que c'est l'une des pratiques les plus importantes, parce que si vous pouvez faire deux petites choses, et cela peut être lié au fait d'écouter vraiment ce que les autres disent, d'arrêter de vous armer avec les raisons pour lesquelles vous n'êtes pas d'accord avec eux, ou en quoi votre point de vue est différent. Et se tenir vraiment dans cet endroit où je peux littéralement donner mon écoute, me mettre à la disposition de cette personne là-bas. Et cela aide à créer de la sécurité. pour tout le monde dans la pièce.
Debbie Cohen 11:19
L'une des choses que nous avons faites pour ramener chaque pratique à la problématique de la productivité est que chacune des pratiques est liée à un résultat de productivité prouvé. Et pour augmenter la sécurité, ce résultat de productivité est la confiance. Donc vous savez, encore une fois, pour ceux qui écoutent, vous avez probablement lu 1000 livres ou articles différents qui disaient, vous devez créer plus de confiance dans votre équipe. Et vous êtes probablement comme, Geez, comment puis-je faire cela ? Je pourrais être digne de confiance. Je pourrais essayer d'assumer mes comportements et mes actions, toutes les bonnes choses. Mais quand on s'est assis pour écrire le livre, on s'est dit, comment faire pour vraiment créer un mode d'emploi pour les gens ? C'est cette idée de devenir conscient du sentiment de sécurité dans votre équipe ? C'est ça ? Est-ce qu'on se sent en sécurité ? Est-ce que vous voyez les gens se manifester ? Et quand ils le font, est-ce qu'ils vous montrent par leurs mots et leurs actions ? Qu'ils se sentent en sécurité pour faire entendre leur voix ? Ou est-ce qu'ils s'avancent d'une manière timide et incertaine ? Et quand ils le font, est-ce que ça se réduit à ce que dit Kate ? Est-ce que vous faites des trous dedans ? Ou êtes-vous curieux et voulez-vous en savoir plus sur leur idée et ce qu'il y a derrière, parce que les gens vous regardent, et les gens les regardent. Et quand ils voient qu'il devient sûr pour quelqu'un de lever la main et d'essayer une nouvelle chose ou d'échouer ou, vous savez, de proposer une solution.
Wendy Hanson 12:50
Managing Up est l'un de ces défis, le premier étant de créer la sécurité, de savoir que vous donnez du feedback, et qu'il sera accepté, vous savez, que ce soit votre opinion. Et en tant que coachs, j'aime la perspective de, vous savez, vous êtes curieux, soyez curieux des choses. C'est génial. Le second est de travailler ensemble, ce n'est pas à propos de vous. Nous avons donc le premier, il s'agit de créer cette sécurité et cette confiance dans l'environnement. Donc travailler ensemble, parlez-moi de cette pratique.
Debbie Cohen 13:22
Ce que nous aimons à ce sujet. D'une part, vous savez, nous avons cette idée, surtout chez les dirigeants et les managers, que c'est notre programme, notre responsabilité, nous devons faire avancer ce navire et trouver comment le faire. Et donc d'une certaine manière, et encore une fois, cela peut être lié au pouvoir positionnel et à notre relation avec celui-ci. Nous pensons que tout tourne autour de nous. Mais ce que nous avons appris au cours de nos années de galère, c'est qu'il s'agit en fait de l'autre personne. Les relations saines commencent par une sorte de connexion attentionnée avec les personnes avec lesquelles vous travaillez. Et, et donc plutôt que de venir de votre agenda, de votre point de vue, commencez avec eux. Je fais partie d'un groupe de discussion à Berkeley pour les nouveaux managers, et l'une des questions qui revient toujours est : "J'ai ce programme. Je le mets en avant. Personne ne dit rien. Et je suis comme, Eh bien, comment savez-vous ce que vous voulez parler de ce qu'ils veulent parler ? Tu sais, peut-être qu'on devrait leur demander ce qu'ils ont en tête parfois ? Qu'est-ce qui les gêne ? S'il y avait une chose qui pourrait rendre leur travail plus facile, plus simple ou plus direct ? Quelle serait cette chose ? Comment pourriez-vous les aider plutôt que de penser qu'ils doivent toujours faire un pas vers vous ?
Kate Roeske-Zummer 14:42
Et je pense qu'il y a quelque chose dont nous avons parlé dans certaines des formations que nous dispensons, c'est le sale petit secret, n'est-ce pas ? Donc la chose qui vous a amené à la position de manager n'est plus la chose pour laquelle vous êtes payé.
Wendy Hanson 15:00
Smith y croyait vraiment, n'est-ce pas ? Qu'est-ce qui se passe ici ? Eh bien, ce qui vous a mené là-bas ne vous mènera pas ici ?
Kate Roeske-Zummer 15:05
Oui, c'est ça, c'est ça. C'est exactement ça. Et donc c'est une de ces choses où je, vous savez, nous parlons de ça quand nous traitons avec des managers où nous disons en quelque sorte, donc c'est là où je sens que cette pratique en particulier est elle est elle est un changement de, vous savez, quand vous aspiriez à devenir un manager, vous faisiez juste votre travail, vous travailliez vraiment dur pour faire ce travail afin d'être promu. Et puis personne ne dit jamais, eh bien, temps mort, vous avez maintenant un travail différent, votre travail n'est plus de faire cette chose. Ton travail consiste maintenant à travailler avec d'autres personnes. Et donc c'est ce que je pense être particulièrement utile pour les nouveaux managers autour de cela, qui est ce changement de ce qui n'est plus tellement à propos de ce que vous savez, c'est en fait de travailler avec les autres personnes autour de vous pour trouver ce qu'ils savent, ce dont ils ont besoin, et comme Debbie l'a dit, de commencer à regarder par-dessus les cheveux, mais c'est un peu comme, un sale petit secret que personne ne vous dit vraiment, vous êtes en quelque sorte un travail différent, maintenant vous avez un objectif différent.
Debbie Cohen 16:06
Et parfois les gens pensent, oh, parce que j'ai ce travail, les gens vont juste faire ce que je dis. Et je pense que la plus grande surprise pour les managers est que ça ne marche pas comme ça. Les gens aiment partir, ce n'est pas seulement avoir quelqu'un qui vous suit, ils veulent faire la queue derrière vous pour faire partie de ce que vous créez ensemble. Donc
Wendy Hanson 16:27
C'est en fait un domaine qui a été soulevé avec l'un de nos coachs aujourd'hui qui dit, nous avons besoin de plus d'influence sans autorité, vous savez, parce que si vous êtes un manager, ou si vous êtes un chef d'équipe qui attend de monter en grade pour devenir ce manager. Dans ce cas, vous n'avez pas vraiment beaucoup d'autorité, mais nous voulons être en mesure de construire le muscle de l'influence pendant que nous le pouvons. Pour qu'en montant en grade, on n'ait pas l'impression que le commandement et le contrôle ne sont plus qu'un lointain souvenir. Maintenant, passons à quelque chose de nouveau. C'est bien. Donc revendiquez votre valeur, vous savez, ce qui est important pour vous. Et je pense que c'est un AHA auquel beaucoup de gens dans les entreprises n'ont pas beaucoup pensé. Alors parlez-moi de revendiquer votre valeur.
Kate Roeske-Zummer 17:13
C'est une de ces choses que j'ai l'impression de perdre dans la mêlée du travail, nous sommes tellement concentrés sur les besoins des objectifs organisationnels ou, ou le groupe particulier ou l'organisation au sein de laquelle je travaille, nous sommes très concentrés sur ce dont ils ont besoin, que j'ai l'impression que parfois nous nous perdons dans la mêlée. Et c'est vraiment important, et non, comme vous l'avez dit, au tout début de cette heure, ce n'est pas nécessairement la chose la plus facile à faire, c'est un peu plus compliqué, vous devez creuser un peu pour vous assurer que vous comprenez ce qui est important pour moi, afin que mon comportement et mes actions fonctionnent ensemble.
Debbie Cohen 18:00
Et bien, et, et, et en plus de cela, surtout dans les positions d'autorité, comme la gestion, ou le leadership, que ce qui est important pour vous n'écrase pas ce qui pourrait être important pour d'autres personnes, vos valeurs sont les vôtres, mais d'autres pourraient être différentes. Voici une petite histoire amusante. Il y a 100 ans, je mettais en place des modalités de travail alternatives dans une entreprise et je me suis dit que j'allais aller voir les plus grands résistants, ceux qui vont détester ça, et je vais chercher à comprendre ce qu'ils n'aiment pas dans tout ça. Et si et les amener au point que si je peux les convaincre, ils seront mes champions pour ce déploiement. Je suis donc allé voir le contrôleur, qui m'a dit : "Vous vous moquez de moi. Je devrais dire que c'est d'accord pour que quelqu'un se présente. Pas à huit heures, il avait cette croyance que vous deviez être là de huit à cinq, mais personne ne partait à cinq heures. Mais vous deviez être là à huit heures, peu importe ce qui devait se passer. Il fallait être là à huit heures. Et ils lui ont dit, genre, qu'est-ce que ça veut dire ? Vous servez une clientèle internationale, comme vos parents qui sont sur appel, à neuf heures du soir. Qu'est-ce qui est important à propos de huit heures du matin. C'est comme, j'ai juste l'impression que les gens ont besoin d'être debout à leur bureau à huit heures du matin. Vous savez, juste parce qu'ils veulent sortir et faire la fête ou autre chose la nuit précédente. Je suis comme, alors quel est le problème ? Si les vôtres aiment ce que les gens font quand ils ne sont pas là ? Qu'est-ce que tu attends d'eux ? Et une fois que nous avons été clairs sur ce qu'il attendait d'eux, il a commencé à voir comme, Oh, gee, ça n'a peut-être pas de sens de faire venir quelqu'un à huit heures s'il n'est même pas comme son cerveau n'est pas engagé avant 10 heures du matin. Vous savez, peut-être que vous avez besoin de penser différemment à ce sujet. S'il avait cette valeur, il avait un modèle mental qui disait qu'il fallait être à son bureau à huit heures, mais il était déconnecté de ses collaborateurs et de ce dont ils avaient besoin, et les affaires pouvaient encore se faire en pensant différemment et en s'adaptant à différentes façons de travailler ensemble. Et c'est là qu'en tant que leaders nous pouvons, nous pouvons, nous pouvons paralyser les gens, et vraiment créer des contraintes artificielles et des barrages routiers à la productivité, juste à cause de quelque chose qui nous semble important, que nous ne comprenons pas vraiment ou dont nous ne comprenons pas l'effet, l'impact, qui est en fait l'étape suivante, l'étape suivante des pratiques de prise de responsabilité pour ce que vous créez.
Wendy Hanson 20:34
J'apprécie vraiment cette perspective, parce que je pense que nous avons beaucoup appris pendant la pandémie, que la valeur de cet individu et l'histoire que vous avez racontée sur le fait d'être au bureau à huit heures n'est plus du tout pertinente. Et les gens, je pense que nous avons appris, et j'ai entendu cela de la part de beaucoup de managers, que nous avons appris que les gens peuvent être encore plus productifs. C'est pourquoi nous allons nous intéresser aux lieux de travail hybrides, car il y a des moments où vous avez besoin de collaborer. Et il y a des moments où il est préférable de poser sa tête sur son bureau à la maison et de prendre le temps de réfléchir. Je pense donc que c'est peut-être l'une des bonnes leçons tirées de la pandémie. Et puis la quatrième, nous avons créé la sécurité, travaillé ensemble, revendiqué votre valeur et possédé votre impact. Wow, c'est une vraie déclaration de coach, posséder votre impact. Parlez-nous de ça.
Kate Roeske-Zummer 21:28
Oui, c'est quelque chose qui nous tient tellement à cœur, et ça demande de sortir de sa propre tête, ça demande de faire attention à l'impact que vous créez avec les gens autour de vous. C'est vrai. Et le nous nous nous le disons, c'est de CTIA. Nous l'avons appris de CTI, c'est que vous avez un impact tout le temps. Vous savez, certains sont intentionnels. Et certains d'entre eux sont involontaires. Nous connaissons tous ces expériences où nous avons, je ne sais pas, fait une blague, et ça n'a pas si bien marché que ça. Pas vrai ? Ce serait l'impact involontaire, vous étiez comme, oups, je ne voulais pas vraiment que ça sorte de cette façon. C'est vrai. Et donc une partie de ce que nous disons est, alors vous devez posséder ça. Donc vous devez posséder votre impact quand les choses vont bien. Et vous devez posséder votre impact quand les choses ne vont pas bien. Et comment faire pour rester et nettoyer le désordre. Et donc nous parlons de cela en termes de vous savez, vous êtes responsable de l'impact que vous êtes en quelque sorte en train de créer. Et Deb l'a dit plus tôt, je pense qu'en tant que leaders, les gens vous regardent. Ils vous observent, ils observent comment vous vous comportez, comment vous traitez les autres, d'accord. Et il est certain que nous avons vu cet après le ou je ne sais pas, pour les postes qui sont encore confrontés au mouvement du moi au moi, vous savez, et voir les PDG et les leaders, vous savez, c'est un endroit où nous devons prendre certaines responsabilités. Et même en tant que managers et ces nouveaux managers, vous devez vous assurer que vous comprenez, est-ce que vous êtes le genre de leader que vous voulez être ? Est-ce que vous créez l'atmosphère autour de vous ? Avez-vous l'impact que vous voulez vraiment avoir ? Et si ce n'est pas le cas, comment en prendre la responsabilité ? C'est là que nous avons vu
Debbie Cohen 23:25
une partie du désordre au sein des organisations où les messages d'apporter votre moi complet, votre moi authentique, sur le lieu de travail. Et j'ai lu un article l'autre jour, qui disait, ouais, les entreprises ne le pensent pas vraiment. Parce que si j'apportais tout mon moi, ils n'aimeraient pas ce que ça crée, non ? Et une partie du travail que nous faisons dans ces programmes est comment trouver qui vous êtes, votre moi le plus convaincant. Et à partir de ce soi le plus convaincant prendre des mesures. Et nous vivons dans cela, parce que c'est vraiment quand vous êtes un aimant, n'est-ce pas ? Ce sont les gens qui créent une présence irrésistible pour les autres. Et c'est puissant pour influencer sans autorité, comme tu l'as dit plus tôt. Wendy, d'accord. Et dans cette présence irrésistible, vous devez rester conscient de l'impact que vous créez, c'est ce que vous voulez. Et c'est ce que vous avez, et ce qui pourrait ne pas être tout à fait atterrir de la façon dont vous le souhaitez. C'est la responsabilité, cela revient au résultat de la productivité de la responsabilité. Et, et donc la seule façon de le savoir est d'avoir un retour des autres. En fait, vous ne connaissez pas votre impact involontaire à moins que vous ne soyez ouvert, et c'est sûr pour les gens qui vous entourent. Pour vous faire savoir ce qui se passe et qui ne se passe pas tout à fait comme vous le voulez. Cela ne veut pas dire que vous ne devez pas essayer d'être le plus engagé possible, mais que vous devez peut-être vous y prendre différemment. Un petit exemple, j'ai eu un feedback une fois, j'avais une grande équipe, vous savez, et j'arrivais et je disais, Ok, où est-ce qu'on va mettre la table, faire la mise à jour, et mon coach m'a dit, boom, tu jettes tout le monde au fond de leurs chaises, comme si les gens étaient comme, Oh, mon dieu, comme si elle avait encore ajouté, non ? Et elle a dit, et puis tu dis, parce que voilà ce que j'essaie de comprendre. Et donc elle a dit, "Change juste ta narration". Ok, les gars, ce que j'essaie de comprendre aujourd'hui, c'est le chemin parcouru pour tenir ces promesses. Et s'il y a des obstacles sur le chemin, je veux faire le point et voir où nous en sommes. Elle a dit : "Voyez-vous la différence entre, vous savez, avoir une présence dominante à la table, mais amener les gens avec vous, parce que accessible était l'un des mots que je voulais être, et non. Et c'était juste un peu léger, je n'avais pas besoin d'être différent. J'avais juste besoin de me montrer d'une manière qui laisse les gens venir avec moi.
Wendy Hanson 26:03
Oui, c'est un très, très bon point. Et cela correspond à tant d'autres pratiques sur la confiance, sur le fait d'avoir cette conversation et de s'appuyer sur vos collaborateurs, et de faire le travail à travers les autres ; votre travail de manager, et nous avons beaucoup de coachs de joueurs, vous savez, des entreprises qui manquent de personnel, mais quand même, votre travail de manager est d'élever les autres et de les aider à être plus productifs. Nous en arrivons donc au cinquième point, oser ne pas savoir. Il nous reste quelques minutes, je veux passer en revue tout ça. Et j'ai encore quelques questions à vous poser pour que vous osiez savoir,
Kate Roeske-Zummer 26:37
c'est ma pratique favorite, pour sûr. Vous savez, et ça vient vraiment de celle qui, pour moi, se rapproche le plus du leadership serviteur dont vous parliez au début de l'heure, vous savez, il y a cette croyance, je suis un grand fan de Kevin Cashman et, et il y a son livre. Et, vous savez, nous ne pouvons pas tout savoir, nous ne pouvons tout simplement pas. Mais d'une manière ou d'une autre, quelque part sur la ligne, nous avons décidé qu'en tant que leader, en tant que manager, je devrais savoir où nous allons aller. Et j'ai l'impression que certains des problèmes auxquels nous sommes tous confrontés au milieu d'une pandémie, la vie est-elle plus compliquée qu'elle ne l'a jamais été ? Nous parlons de cette pratique comme d'une pratique d'abandon, et de ce que c'est que d'avoir le courage d'admettre que l'on ne sait pas, que je ne sais pas ce que je devrais faire, nous étions dans une session de formation, vous savez, cette semaine. Et, et, et nous parlions avec un leader qui a fait un pas dans cette direction, et il a dit, je me sens vraiment accablé. Je ne suis pas vraiment sûr de ce que je dois faire, mais j'ai besoin de votre aide. Et c'est la mesure de productivité que celle-ci est, si vous êtes prêt à vous lever et à oser ne pas savoir, vous créerez plus d'engagement. Et si vous avez de bonnes relations avec les membres de votre équipe, ils vous soutiendront et vous aideront avec de nouvelles idées sur la façon de résoudre les problèmes. Mais il faut beaucoup de courage pour en arriver là. Il a dit, j'étais tellement nerveux à l'idée de dire ça aux membres de mon équipe, mais c'était vrai. Et il a dit, et après, il a dit, je me suis senti beaucoup mieux, parce que je pense qu'il y avait une réelle authenticité qui vivait dans cela. Et la pratique, la compétence que nous avons attachée au fait d'oser ne pas savoir, est la compétence de la curiosité. Soyez simplement curieux de ce qu'ils savent, de ce qu'ils voient. Et ensemble, vous serez en mesure de résoudre ce problème. C'est en quelque sorte l'ancienne pratique ultime, parce que je pense qu'elle se base sur les quatre précédentes, vous savez, sortes de pratiques. Et, et, bon sang, si nous pouvions, si nous pouvions avoir plus de gens dans le monde qui pratiquent l'audace de ne pas savoir, je pense que le monde dans lequel nous vivrions serait très différent de celui dans lequel nous vivons actuellement.
Wendy Hanson 29:08
C'est vraiment à propos des leaders que les vrais bons leaders savent comment demander de l'aide. Et c'est si... c'est si rafraîchissant. Si vous êtes un membre de l'équipe, et qu'ils disent, je ne sais pas, ceci, vous savez, ou, ou j'ai foiré ceci, vous savez, si vous pouvez faire cela vous gagnez plus de respect de vos gens que moins parce que c'était la prémisse. Nous parlons beaucoup du projet Google Oxygène. Et cela a été fait l'étude qui a été faite il ya des années, où tous les ingénieurs pensaient que c'est l'expertise technique qui est le plus important quand ils ont demandé aux gestionnaires. Et ce qu'il en est vraiment, c'est qu'ils veulent que leurs managers soient de bons coachs. Et nous savons que cela a beaucoup à voir avec la curiosité, et beaucoup à voir avec le fait de faire émerger les idées des autres. Donc oser ne pas savoir est très important et j'aime que, vous savez, c'est une sorte de boussole, donc être vulnérable en tant que leader, ou en tant qu'employé, comme dire ce que nous venons de faire, comme avouer des choses qui effraient les gens. Comment aidez-vous les gens à mieux le faire ? Vous en avez parlé un peu. Mais je pense que c'est vraiment ça. J'aime que votre livre soit plus axé sur la théorie. Oh, et je voulais juste mentionner, vous avez mentionné le cas CTI. Et pour tous ceux qui écoutent et qui ne le savent pas. C'est le coactive. C'est maintenant appelé coactive. Mais c'est l'institut de formation des coachs. Et une grande partie du travail dans le livre vient de cet institut, qui existe depuis un certain temps. Et il est important pour les gens de comprendre ces différents types de pratiques. Comment aidez-vous les dirigeants à être plus vulnérables ?
Debbie Cohen 30:46
C'est une des questions que l'on pose souvent en coaching, quand un leader dit : "Je ne peux pas me mettre devant mes collaborateurs et leur dire : "Je n'ai aucune idée de ce que sera l'avenir, on va tout inventer au fur et à mesure", et on comprend que c'est très vulnérable. Et en fait, votre peuple pourrait avoir besoin de quelque chose de plus de vous, que je n'ai aucune idée de ce à quoi demain va ressembler. Et donc la remarque de Kate sur la compétence ici, qui est la curiosité, vous permet de vous lancer sans vous sentir complètement exposé, et peut-être sans fournir à vos gens ce dont vous pourriez avoir besoin. Donc, au lieu d'aller de l'avant et de dire, "Je n'ai aucune idée", vous pourriez dire, vous savez, j'essaie de comprendre cela. Et j'aimerais avoir votre avis. Je suis curieux de savoir ce que vous en pensez, d'accord. Et ainsi vous trouvez le moyen qui vous permet d'avancer vers l'ouverture de l'engagement sans avoir l'impression que vous mettez votre âme à nu d'une manière qui vous met mal à l'aise ou qui n'est pas sûre pour vous, parce que cela doit être un endroit sûr pour vous afin de vous sentir confiant dans votre capacité à supporter ce qui viendra quand vous poserez la question.
Kate Roeske-Zummer 31:54
Et, et j'aime cette idée. Tu sais, il y a aussi quelque chose à propos de, tu n'as pas besoin d'admettre que tu ne sais pas, tu pourrais dire, "Ecoute, j'ai quelques idées à moi, ce que tu as probablement, et dire, mais je suis curieux avant de débiter ces idées, qu'en penses-tu ? Quelles sont vos idées ? C'est ça ? Donc oser ne pas savoir n'est pas forcément... Je ne sais pas. Ou, ou que la vulnérabilité. Le leadership basé sur la vulnérabilité n'a pas à être du genre, je ne sais pas quoi faire ensuite, vous avez peut-être vos propres idées. Mais ne serait-ce pas génial d'avoir les idées des autres aussi, ça élargit le filet de la créativité dans lequel vous pouvez puiser ?
Debbie Cohen 32:35
Il détruit également le mythe selon lequel nous avons toutes les réponses. Ce n'est pas le cas, et il n'y a aucun moyen d'y parvenir. Et donc c'est assez libérateur quand vous pouvez enfin vous tenir à un endroit où, je ne sais pas vraiment à quoi ça va ressembler, vous savez, beaucoup de questions qui nous sont venues du leadership pendant la pandémie, comment puis-je diriger quand je ne sais pas ? Ou comme, eh bien, vous dirigez à partir de ce que vous savez, qui est que nous ne savons qu'aujourd'hui. Et demain, les choses pourraient changer. Nous allons donc faire un pas après l'autre, ensemble. Et nous allons avoir besoin des idées de tout le monde pour trouver comment aller de l'avant. Le niveau d'incertitude dans lequel nous avons tous navigué nous a permis de faire de grandes choses, simplement en termes de connexion humaine et de travail en commun d'une manière plus cohérente. Et donc je pense qu'il y a un endroit où l'on peut se pencher là-dessus, alors que nous allons de l'avant.
Wendy Hanson 33:34
Et je pense que l'une des autres leçons, et vous en parlez aussi dans le livre, c'est que les humains sont des personnes qui viennent travailler, ce ne sont pas des ressources. Et je pense que c'est une ligne très importante à retenir, vous savez, que lorsque vous parlez de vos employés, ce sont eux qui font avancer les choses. Ce sont les humains qui se connectent avec les autres, qui savent comment collaborer. C'est vraiment important. Comment faire pour que les managers qui nous écoutent comprennent que les humains sont des personnes et non des ressources, parce que quelqu'un peut être en train de préparer son budget pour l'année prochaine, et ses ressources sont là, mais quelles sont ses personnes ? Comment vais-je faire avancer les choses ? Comment faire en sorte que les gens en sachent plus à ce sujet ?
Debbie Cohen 34:17
Je crois fermement, après 25 ans dans les ressources humaines, que cette fonction doit être renommée. Vous savez, les mots sont puissants dans les organisations, n'est-ce pas. Donc vous ne pouvez pas dire que vos employés sont votre atout le plus important et les traiter comme des passifs. Vous ne pouvez pas commencer à penser à vos employés comme le plus grand investissement. Whoo, il n'y a pas de meilleur moment que maintenant quand la grande démission se produit et que 30 à 40% d'entre eux ont pris la porte ou vont la prendre. C'est vrai. Si vous les considérez comme un investissement, et que vous investissez dans la relation, vous investissez dans ce qui compte pour eux. Vous investissez dans ce qui crée la sécurité, le sens et le but pour eux, vous devenez curieux sur eux en tant qu'êtres humains. Vous voyez ce qui vous revient du point de vue de l'engagement, n'est-ce pas ? Ces choses, toutes les choses dans les livres que nous proposons, autres que les 6095 pour acheter le livre, sont gratuites pour vous. Cela ne coûte rien d'être curieux. C'est vrai. Donc, en tant que personne qui croit que l'on ne peut contrôler que ce que l'on peut contrôler, si vous n'avez pas un gros budget, ce que vous pouvez avoir c'est un gros cœur, allez vers vos gens et faites attention à la relation que vous essayez de cultiver à court terme. Et à plus long terme. Nous croyons fermement, vous savez, que les carrières sont longues, mais que les titularisations sont rares, investissez à long terme, traitez vos employés comme s'ils étaient un investissement, construisez cette relation, et commencez à utiliser vos mots et vos comportements différemment.
Wendy Hanson 36:03
Et la façon dont nous traitons les gens dans les moments difficiles est vraiment très éloquente, vous savez qu'en tant que leader, vous avez cette capacité à créer cette confiance, cette sécurité, à écouter si bien. Nous devrons parler de l'écoute une autre fois. Mais vous savez, nous avons parlé du modèle CTI de l'écoute et de l'obtention de quelqu'un, vous savez, de l'écoute de l'énergie, quand vous parlez du niveau trois, de l'écoute, il y a tellement de choses qui sont importantes. Quand nous regardons les humains, nous regardons la vulnérabilité, nous regardons comment garder les gens plus concentrés et utiliser leurs forces et ne pas être stressés sur le lieu de travail. Vous avez donc tellement de bonnes idées. Et ce que j'aime, c'est leur côté pratique. Et la possibilité pour les gens de les appliquer immédiatement et de réfléchir à certaines de ces choses avec leurs équipes au fur et à mesure qu'ils avancent. Si les gens veulent en savoir plus sur vous deux et sur votre livre, quel est le meilleur endroit pour eux ? Ils vont chercher.
Kate Roeske-Zummer 37:03
Nous sommes sur LinkedIn, bien sûr, et Twitter et toutes ces bonnes choses. Mais le meilleur endroit est en fait notre site Web, qui est humanity works.com. Vous pouvez écouter des podcasts, lire des articles et vous inscrire à la newsletter. Mais il y a une tonne de ressources sur ce site. Et vous pouvez en apprendre plus sur ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons.
Wendy Hanson 37:25
Ouais. Le pourquoi est important, non ? C'est une des grandes questions que les leaders n'expliquent pas assez, le contexte et le pourquoi. Donc j'adore, tu sais, j'adore ça, tu es dans le pourquoi, oui. Et Simon Sinek a écrit un livre entier sur ce sujet, vous savez, parce que nous devons comprendre le pourquoi. Donc c'était vraiment merveilleux de parler avec vous deux. On pourrait parler de ça pendant des heures. Je sais. Donc je veux que les gens aillent sur votre site web, regardent ça. Et, vous savez, regardez le site BetterManager, et vous pourrez avoir ce podcast pour pouvoir vous y référer et, et le transmettre aux gens. Parce que si nous pouvons amener l'humanité à travailler, et à se remettre au travail, et à vraiment penser aux gens comme à une grande contribution et un investissement, investissez dans le coaching de vos employés, investissez dans la mise en place de programmes pour vos employés. C'est là que vous obtiendrez le plus d'argent de nos jours. Alors merci à vous deux. Merci à vous. Ok. Merci, Debbie. Et merci à tous nos auditeurs de nous avoir rejoint aujourd'hui. Passez une excellente journée.
