Intro/Outro 00:02
Bienvenue dans l'émission building better managers, le podcast Better Manager avec Wendy Hanson, où nous discutons avec les meilleurs professionnels du leadership des stratégies que vous pouvez utiliser aujourd'hui pour créer un lieu de travail plus heureux, plus engagé et plus productif. Voici votre animatrice, Wendy Hanson, cofondatrice de l'émission "Mieux gérer".
Wendy 00:24
Bienvenue à tous. Nous sommes ravis de vous compter parmi nous aujourd'hui. Une chose que nous savons, c'est que le changement est inévitable. Et nous en vivons beaucoup en ce moment. Il se produit dans presque toutes les entreprises de nos jours - permettez-moi de corriger cela. Nous devons soutenir les membres de notre équipe et les initiatives de notre organisation en matière de réussite en préparant, en équipant et en soutenant notre personnel pendant ces périodes de transition, en particulier sur le lieu de travail de l'après-pandémie, qui a entraîné tant de changements dans tous les domaines. Je suis ravie d'accueillir aujourd'hui mon invité, Tim Creasy. Il va nous présenter quelques-unes des stratégies qui aideront nos managers et nos organisations à faire face au changement. Je pense que nous avons vraiment besoin d'aide dans ce domaine en ce moment. Je suis donc ravie que Tim se joigne à nous. Permettez-moi de vous parler un peu de Tim. Tim Creasy est un conférencier dynamique, un chercheur et un leader d'opinion sur la gestion de l'aspect humain des projets et des initiatives afin d'obtenir des résultats organisationnels. Il s'est adressé à des centaines de milliers de personnes dans le monde entier, offrant à ses auditeurs des informations précieuses et exploitables. Les auditeurs du monde entier s'accordent à dire qu'il est authentique, bien informé et très drôle. Tim est coauteur du livre Change Management, the People Side of Change, et son travail constitue la base du plus grand corpus de connaissances au monde sur la gestion du changement. En tant qu'un des leaders d'opinion contemporains de la discipline du changement, Tim partage généreusement ses expériences et ses idées par le biais de conversations, d'interventions publiques et d'écrits. Bienvenue, Tim. Je suis très heureux que vous soyez ici.
Tim Creasey 02:17
Merci, Wendy. C'est un grand plaisir d'être ici pour discuter avec vous.
Wendy 02:21
Et c'est un sujet tellement brûlant en ce moment que je pense. C'est un sujet tellement brûlant en ce moment que je pense, vous savez, que nous cherchons toujours à savoir ce que les gens peuvent faire et je veux que les auditeurs y pensent aussi. Qu'est-ce que vous voulez retirer de cette émission et commencer à réfléchir à ce que vous pourriez faire dans votre organisation ou avec votre équipe, parmi les choses mentionnées par Tim ? Pourquoi ne pas commencer par dire que vous êtes le directeur de l'innovation chez pro psi. Parlez-nous un peu de l'organisation avant que nous ne commencions à parler de changement.
Tim Creasey 02:53
Oui, très bien. pro psi est une entreprise dont l'objectif est d'aider les individus et les organisations à développer leur propre capacité à atteindre les résultats qu'ils se sont fixés lorsqu'ils mettent leur esprit, leur temps et leur énergie au service du changement. Nous avons été fondés par un ingénieur à la curiosité insatiable qui voulait comprendre pourquoi certains projets réussissaient et d'autres non. C'est ainsi qu'il s'est mis à enquêter par le biais de la recherche. Quels étaient ces facteurs de différenciation ? Et vous savez, ce n'est pas une surprise pour vous ou votre public, le plus grand facteur de différenciation entre les projets qui réussissent et ceux qui échouent est la manière dont nous préparons, équipons et soutenons nos collaborateurs dans le changement que nous leur demandons d'opérer. C'est pourquoi, au cours des 20 dernières années, nous avons mené des recherches, dispensé des formations et fourni des services de conseil pour aider les organisations à s'occuper de l'aspect humain du changement, toujours présent, qui a malheureusement été négligé ou parfois ignoré.
Wendy 03:49
C'est formidable. Et c'est une recherche qui est nécessaire depuis longtemps. Mais nous ne savions pas à quel point nous en aurions besoin avant la pandémie, n'est-ce pas ?
Tim Creasey 03:58
Oui, c'est vrai. Parlez-nous du changement le plus collectif et le plus individuel que nous ayons jamais connu. En l'espace de quelques jours, chaque organisation a subi ce que j'aime appeler une transformation numérique involontaire, n'est-ce pas ? Les directeurs techniques et les directeurs des systèmes d'information parlent de transformation numérique depuis des années. Puis, en l'espace de quelques jours, la plupart des organisations ont exécuté cette transformation, en donnant vie à des capacités numériques, comme le travail virtuel et la collaboration à distance, que nous avions activées pendant des années, mais que nous n'avions jamais vraiment exploitées. Alors oui, nous avons l'expérience du travail à distance instantané, nous avons la transformation numérique involontaire. Et maintenant, nous avons cette réimagination du lieu de travail, vous savez, et le rôle que les dirigeants et les managers ont dans la conception de ce que nous avons devant nous. C'est donc une période fascinante. Et je pense que Wendy, l'une des phrases que je mets en avant dans certaines de mes conférences est cette idée que l'aspect humain du changement ne peut plus être ignoré juste avant la pandémie, vous Qui aurait pu adopter cet ancien état d'esprit si je peux juste dire à mes employés de sauter et ils diront à quelle hauteur et vous savez, les valeurs ont évolué au cours des 20 dernières années, il y a certainement eu une adoption de différentes approches. Mais au cours des trois dernières années, lorsque vous avez dû regarder dans les salons, les salles à manger et les chambres d'amis de vos collègues et entendre la symphonie de leur vie en arrière-plan de chaque réunion, il y a eu un niveau différent de vous, d'humanité qui, je pense, a été paradoxalement injecté dans le tissu conjonctif des organisations. C'est donc une période fascinante pour s'occuper de l'aspect humain du changement qui a toujours existé, mais qui est maintenant complètement apparent pour tout le monde.
Wendy 05:43
Oui, oui. Et, et nos gens ont besoin de comprendre le pourquoi des choses. Et donc, c'était, vous savez, l'ancienne école, c'était comme, voici ce que vous savez. Mais aujourd'hui, nous devons comprendre pourquoi. Et nous devons savoir que c'est assez compliqué lorsque nous avons des équipes hybrides, des équipes entièrement distantes, et comment faire pour que tout le monde soit sur la même longueur d'onde. Et j'aime ce que vous avez dit, vous savez, des choses dont nous avons parlé pendant des années, tout d'un coup, nous avons été capables de les mettre en œuvre en une semaine, cela montre ce que nous sommes tous capables de faire, quand la nécessité vient au premier plan.
Tim Creasey 06:18
Oui, la ténacité et l'ingéniosité dont nous avons fait preuve au cours d'une période très, très difficile pour tout le monde, je pense qu'il sera intéressant d'y réfléchir et de se demander ce que nous avons vraiment appris sur nous-mêmes et sur nos organisations. Pendant ces périodes difficiles, quelles nouvelles capacités avons-nous développées ? Que nous l'ayons voulu ou non, nous avons réagi à ce nouveau monde dans lequel nous naviguons tous. En fait, je suis en train d'écrire un article sur un sujet intéressant. Il s'agissait d'une très grande organisation. J'ai réuni un groupe de 250 agents de changement. Et la semaine suivante, 170 dirigeants de l'organisation. Je leur ai demandé à tous deux quelles étaient les capacités apparues pendant la pandémie qui devaient faire partie de la conception de votre futur travail, parce qu'elles font désormais partie de notre identité en tant qu'individus, en tant qu'équipes, en tant qu'organisations, et quelles étaient les attentes apparues au cours des trois dernières années qui devaient faire partie du lieu de travail du futur que nous sommes en train de créer ensemble. Il est intéressant de voir où il y a eu congruence, mais aussi où il y a eu déconnexion potentielle. Mais tout cela, dans le cadre de cette nouvelle organisation, nous en ferons tous partie chaque jour.
Wendy 07:33
Et je suis toujours curieux de savoir quand nous regarderons en arrière et réfléchirons. Et je suis toujours curieux de savoir quand nous regarderons en arrière et réfléchirons ? Parce que nous n'avons pas encore terminé ? Vous savez, nous n'avons pas encore tout réglé. Et, et il se peut que nous ne soyons jamais, vous savez, que nous ayons vraiment créé quelque chose qui, vous savez, ne sera jamais comme d'habitude. Nous devons vraiment rester très adaptables.
Tim Creasey 07:55
Et je pense que c'est l'état d'esprit que nous devons adopter. Et je pense que c'est l'état d'esprit dans lequel nous devons entrer. C'est vrai ? J'ai participé à un podcast, à un webinaire, en avril 2020. En plein milieu de l'enfermement, l'un de mes collègues du panel a utilisé le terme de réinsertion. Et je suis rarement à court de mots quand je peux parler et parler et parler. Mais j'étais assis là, à ne plus savoir où donner de la tête en pensant à la notion de réinsertion, parce que réinsérer quelque chose signifie, vous savez, quand vous conduisez sur l'autoroute, vous descendez, vous prenez de l'essence, vous revenez sur la route, vous étiez dessus, vous êtes déjà dessus. Les routes organisationnelles sur lesquelles nous étions tous ont été repavées au cours des trois dernières années, vous savez, il n'est pas possible de revenir sur ce à quoi ressemblait l'organisation il y a trois ans, compte tenu de ce que nous avons tous traversé et appris et de la façon dont nous avons grandi. Je me suis également posé cette question. Il serait intéressant que votre groupe, votre public, y réfléchisse. Pensez à combien de personnes dans votre organisation, quel pourcentage de votre organisation a adhéré depuis mars 2020. Parce qu'ils n'ont même pas une version pré-pandémique de votre organisation pour essayer de, je cite, se réinstaller dans l'écriture de ce qu'ils connaissent aujourd'hui comme l'organisation. C'est donc intéressant lorsque nous parlons de changement, n'est-ce pas ? Nous utilisons le cadre d'un état actuel, d'un état de transition et d'un état futur. L'état actuel est la façon dont les choses sont faites aujourd'hui, la transition est la partie désordonnée, ambiguë, inconnue et encombrante de la mise en œuvre du changement. L'état futur est ce à quoi nous aspirons, vous savez, les avantages et l'amélioration des performances pour l'organisation. L'état actuel des lieux de travail n'est pas une pré-pandémie, c'est aujourd'hui. Il s'agit des capacités numériques que nous employons actuellement. C'est notre toute nouvelle notion d'inclusion et d'appartenance, c'est l'attention portée aux attentes des clients, c'est la demande dans le monde d'aujourd'hui, pas en février 2020. Pour moi, c'est l'occasion d'intégrer ce que nous avons appris et ce que nous avons fait. Vous savez, pensez à toutes les choses que nous avons faites et dont nous vous aurions dit qu'elles étaient impossibles. En février 2020, nous aurions dit : "Continuez en tant qu'entreprise", n'est-ce pas ? Notre offre de base est un programme de certification de trois jours, vous devez apporter un projet sur lequel vous travaillez, et au fur et à mesure que vous apprenez le processus et les outils, vous les appliquez en temps réel. Nous recevons régulièrement des personnes de la communauté des ressources humaines qui viennent pour mettre en place de nouveaux systèmes de gestion de l'apprentissage, ou pour mettre en place une architecture de carrière globale et apprendre à appliquer la méthodologie à ce changement. Ils nous expliquent que tout s'est déroulé en personne. Nous n'avions jamais organisé de programme virtuel. Parce qu'en tant que responsable du portefeuille de produits, j'ai dit sur mon cadavre, eh bien, nous, parce qu'il y avait une telle composante expérientielle. Nous avons fait des chasses au trésor, nous avions des tableaux blancs partout, c'était tellement expérientiel, que nous nous sommes dit, comment diable pourrions-nous reproduire cela dans un environnement virtuel ? Et nous avons dû le faire. Nous n'allons donc pas défaire les choses que nous avons prouvées que nous pouvions faire et les capacités que nous avons développées. C'est pourquoi
Wendy 10:58
Oui, c'est vrai. C'est fascinant de voir ce que nous avons pu accomplir et comment nous pouvons voir les choses aujourd'hui. Tim, l'une des choses dont vous parlez, ce sont les deux faces d'un changement réussi. Pouvez-vous me dire ce que vous entendez par là ?
Tim Creasey 11:14
C'est un cadre que nous utilisons pour aider les gens à comprendre l'aspect humain du changement. Il s'agit d'un cadre que nous utilisons pour aider les gens à comprendre l'aspect humain du changement, ce que la gestion du changement aborde. C'est ce que nous appelons la proposition de valeur unifiée. Si vous souhaitez lire un article à ce sujet, vous pouvez rechercher sur Google que tout changement commence par une raison, n'est-ce pas ? La raison pour laquelle nous avons entrepris cet effort d'amélioration des performances peut être un facteur externe ou interne, un objectif ou une aspiration, quelque chose qui se produit aujourd'hui. Mais il y a une raison au changement. Il y a le succès à l'autre bout, ce que nous essayons de réaliser et ce que nous avons entrepris d'améliorer en tant qu'organisation ou en tant qu'équipe. Au milieu, nous décrivons la notion d'état actuel et de transition vers l'avenir, c'est-à-dire l'état actuel, l'état de transition et l'état futur. Il y a un côté de cette transition actuelle, le côté technique, où nous concevons, développons et fournissons la solution technique qui va répondre au besoin de l'opportunité que nous avons en face de nous. L'équipe de direction de ProSite a mis en place un nouvel ensemble de valeurs au début de l'année 2020. Il s'agit de six mots avec des déclarations de nous qui décrivent ce qu'ils signifient, sous ces six mots et les déclarations de nous associées qui décrivent ce que cela signifie de se présenter de cette façon, c'est la solution technique des nouvelles valeurs. Il s'agit donc de l'aspect technique : concevoir, développer et fournir une solution qui réponde au problème ou à l'opportunité qui se présente à nous. L'autre côté de la médaille, c'est le côté humain. C'est là que nous concevons, développons ou aidons nos collaborateurs à s'engager, à adopter et à utiliser la solution que nous apportons. La conception, le développement et la mise en œuvre sont donc un côté de la médaille. L'autre côté de la médaille du changement, c'est que les gens s'engagent, adoptent et utilisent la solution. Et je parie que chaque auditeur de votre podcast peut se souvenir d'un exemple dans une organisation dont il a fait partie où nous avons conçu, développé et livré une solution parfaite que personne n'a adoptée et utilisée. D'accord, nous avons obtenu l'ancien taux d'adoption de 1,5 %. Et cela ne crée pas le changement. Cela n'apporte pas la valeur que nous attendons lorsque nous investissons du temps et de l'énergie dans ce changement. Et, comme je l'ai dit, je pense que l'ancien système de valeurs que les gens ont du côté du changement, nous avons pensé, wow, nous pouvons juste dire aux gens de le faire, n'est-ce pas ? Il suffit de leur envoyer un courriel pour qu'ils le fassent, je n'ai pas besoin de m'occuper de ce côté de la médaille, tout ce que j'ai à faire c'est de m'assurer que le côté technique de la médaille est parfait et correct. Mais nous savons que la bonne réponse ne suffit pas à susciter l'engagement et à surmonter les obstacles et la résistance que nous allons rencontrer. Voilà donc les deux aspects : l'aspect technique - conception, développement, livraison - et l'aspect humain - engagement, adoption et utilisation. Lorsqu'ils sont tous deux réunis, nous parvenons à un changement réussi.
Wendy 13:58
Mais l'un ne va pas sans l'autre.
Tim Creasey 14:01
Nous avons essayé, n'est-ce pas ? En fait, je pense que les dépenses technologiques de la fin des années 90 sont l'une des raisons pour lesquelles la discipline de la gestion du changement s'est tellement développée au cours des deux dernières décennies. Parce que tout le monde s'enthousiasme pour les nouvelles technologies, vous mettez en place une solution à 10 millions de dollars et vous obtenez 2 % d'adoption par les utilisateurs et que faites-vous ? Vous trouvez la prochaine solution technologique de 15 millions de dollars à mettre en place, n'est-ce pas ? Il y a beaucoup de ce que j'appelle des solutions sans résultats. Et c'est parce que nous avons oublié les gens. C'est en quelque sorte
Wendy 14:34
revenir en arrière et trouver pourquoi plutôt que d'inventer la prochaine. Oui, il faut prendre le temps de réfléchir à ce que l'on pourrait faire différemment et d'obtenir les réactions des personnes que l'on essaie d'aider à se poser des questions. C'est vrai, c'est vrai, c'est vrai. Parce qu'une chose que je vois aussi, c'est qu'à cause du changement et à cause de tant de, vous savez les entreprises doivent laisser partir des gens et les choses ne se font pas rapidement. Il y a un problème de transparence. Parce que, vous savez, comment expliquer le pourquoi parfois quand c'est vraiment un défi pour le leadership de savoir, quel degré de transparence, puis-je avoir ici avec les gens ? Qu'en pensez-vous ?
Tim Creasey 15:18
Oui, je pense que vous avez raison. Il y a cette tension autour de la transparence et, en tant qu'équipe dirigeante ou équipe de projet, le sentiment que nous devons avoir suffisamment de réponses avant d'en parler à qui que ce soit. Je pense qu'il s'agit d'une tension qui est en train de changer à l'heure actuelle, alors que nous sortons de cette réponse à la pandémie et que nous faisons évoluer nos organisations. L'une des conditions de l'avenir du travail dont j'ai parlé, en plus de la transformation numérique involontaire et du fait que l'aspect humain ne peut être ignoré, est l'idée de changer les horizons de réussite. Avant la pandémie, l'horizon était peut-être de cinq ans, alors qu'aujourd'hui, en mars, avril ou mai 2020, l'horizon était de cinq heures ou de cinq jours, n'est-ce pas ? Pouvons-nous nous contenter de passer cette semaine ? Je pense que cela s'adoucit un peu. Vous savez, je pense qu'en tant que dirigeants et équipes de projet, nous nous projetons à cinq trimestres, peut-être. Mais je pense que la vitesse à laquelle nous changeons est de plus en plus rapide, n'est-ce pas ? Le changement itératif et adaptatif, par nécessité, exige des niveaux plus élevés de transparence autour de cette information. C'est pourquoi l'équipe de direction de Prophesy s'excuse à l'avance d'être trop transparente, sachant que cela peut parfois vous causer des problèmes, mais nous préférons courir le risque d'être trop transparents et que les gens aient accès à l'information, plutôt que d'être dans l'autre situation où les gens doivent deviner ou inventer des réponses.
Wendy 16:50
Oui, oui. Et lorsqu'ils commencent à le faire, ils se sentent peu sûrs d'eux. Il y a beaucoup trop de questions qui se posent en une seule fois,
Tim Creasey 16:58
Si je ne le fais pas, si la réponse n'est pas là pour moi, que dois-je faire ? Qu'est-ce que je ferais ? Je commencerais à inventer, n'est-ce pas ? Ou l'imagination s'emballe. Une grande partie de notre approche de l'aspect humain du changement consiste donc à savoir comment fournir aux gens les réponses dont ils ont besoin quand ils en ont besoin, pendant qu'ils sont sur la voie du changement. Nous revenons donc à l'un des commentaires que vous avez formulés, à savoir que les gens ont vraiment besoin de comprendre le pourquoi ? En fait, il s'agit là du tout premier élément constitutif et de la première approche du processus de prise de conscience de la nécessité d'un changement. Pourquoi maintenant ? Et si nous ne faisions pas ceci au lieu de cela, vous savez, si vous, en tant que manager, pouvez répondre à ces quatre questions pour vos collaborateurs. Pourquoi pourquoi maintenant ? Si vous avez vraiment intériorisé ces réponses et que vous pouvez les partager, vous êtes maintenant l'allié du changement, l'agent du changement au sein de l'organisation. Et c'est ainsi que les choses commencent ? C'est répondre à la question du pourquoi ?
Wendy 17:50
Ce qui nous amène à nous demander ce que font les managers. Ce qui m'amène à vous demander ce que font les managers, comme le leadership le dit aux managers, qui reçoivent probablement 90% de ce qui se passe, parce que certaines choses ne peuvent pas être partagées, mais comment peuvent-ils aider leur équipe ? Mais comment aident-ils leur équipe ? Comment aident-ils les gens à faire face au changement ? Quelles sont les stratégies que les gens peuvent tirer de cette expérience ? Et se dire : "Ah, oui, je devrais vraiment faire ça avec mon équipe ou dans mes entretiens individuels" ?
Tim Creasey 18:21
Oui, excellente question. Il y a plusieurs réponses possibles. Je pense que c'est à cause du rôle unique que jouent les managers dans le changement qui se produit dans les organisations. Et j'ai en quelque sorte une formation en économie. Nous pouvons donc parler de macrochangement et de microchangement au sein d'une organisation, n'est-ce pas ? Le macro changement, ce sont ces grands projets, ces initiatives, ces programmes, ces portefeuilles, ils ont probablement des noms de code sympas, vous savez, ils ont des ressources et des calendriers, votre, en tant que manager, vous êtes un allié pour donner vie à ce changement avec vos subordonnés directs. Et, comme je l'ai dit, les prophéties ont mené des recherches pendant deux décennies pour comprendre les éléments mobiles d'un changement réussi. Et il s'avère que le rôle des gestionnaires de personnel est l'une des variables critiques, et qu'ils soutiennent ces macrochangements. Ce que nous avons trouvé dans la recherche, c'est une sorte de cinq rôles du gestionnaire de personnel en période de changement. Ce qui est intéressant, c'est qu'il y a un acronyme pour nous aider à nous en souvenir, Clark C L A RC - nous utilisons Clark à cause de Clark Kent, n'est-ce pas ? Superman est un super-héros et nous savons tous que les gestionnaires de personnel de nos organisations sont les super-héros en période de changement. Alors, comment aider notre gestionnaire de personnel à devenir ce super-héros qu'est le catalyseur de changement ? La première clé est la communication, vous devez être la voix du changement. En particulier, ce que nous avons constaté dans la recherche, c'est que les employés veulent entendre des messages organisationnels de la part de quelqu'un qui se trouve au sommet. Ils veulent savoir ce que signifie pour moi, pour mon équipe, la manière dont notre travail se déroule. Ils veulent entendre cela de la part de la personne dont ils dépendent. Ainsi, si Clark est le communicateur, le L de Clark est liaison. Il s'agit en fait de l'intermédiaire entre les personnes qui doivent donner vie à ce projet et l'équipe de projet. Il s'agit donc d'apporter des informations et des commentaires, dans les deux sens, de l'équipe de projet à nos collaborateurs et de nos collaborateurs à l'équipe de projet. C'est donc la liaison. Le A est l'avocat, vous savez, et vos collaborateurs vont s'en rendre compte si vous vous contentez de belles paroles. C'est pourquoi une partie de votre rôle en tant que responsable des ressources humaines, si vous devez jouer ce rôle de défenseur, est de travailler d'abord sur le changement et sur ce qu'il signifie pour vous. Ainsi, lorsque nous enseignons aux équipes de projet et aux gestionnaires du changement comment impliquer l'organisation, nous leur disons que la première chose à réaliser est que ces personnes, ces gestionnaires, nos employés font d'abord l'expérience d'un changement, puis défendent ce changement auprès de leur personnel. Nous devons donc d'abord les aider dans leur propre parcours de changement. Ainsi, le communicateur, l'agent de liaison, l'avocat, le R est le gestionnaire de la résistance, vous savez, nos gestionnaires de personnel sont les plus proches de l'endroit où la résistance se produit, ils ont la compréhension de ce qui se passe réellement à l'intérieur de l'organisation. Ils sont donc les mieux placés pour comprendre et déraciner les causes profondes des symptômes de la résistance, et pour y remédier. Le dernier C est le coach. Il s'agit donc d'un communicateur, d'un agent de liaison, d'un défenseur, d'un gestionnaire de la résistance, d'un coach, c'est-à-dire de la manière dont vous aidez vos collaborateurs à traverser le parcours personnel qu'ils vont vivre lorsque le changement se concrétisera dans leur travail quotidien, leurs processus, leurs systèmes, leurs outils, leurs rôles professionnels. D'un point de vue macro, il s'agit donc de la manière dont nous responsabilisons et engageons les personnes, les managers, et d'un point de vue micro, il s'agit des conversations quotidiennes que vous avez avec vos collaborateurs, les managers, pour répondre à la demande des clients, à la contrainte d'un nouveau fournisseur. Et les managers, je pense, vous savez, ils sont en première ligne de ces micro changements. Et c'est là que nous essayons vraiment de les équiper pour qu'ils deviennent de grands leaders du changement.
Wendy 21:58
C'est essentiellement pour cette raison que nous avons lancé Better Manager il y a sept ans, parce que ce groupe de cadres intermédiaires ne recevait pas le soutien et l'accompagnement dont il avait besoin, car il jouait un rôle essentiel dans la réussite de l'entreprise. Et ce sont eux qui, comme vous l'avez dit, sont proches du terrain avec leurs collaborateurs pour pouvoir ensuite remonter à la direction, parce que parfois la direction ne sait pas exactement ce qui se passe sur le terrain, parce qu'elle joue dans une sphère différente. Il faut donc qu'il y ait ce type de communication. J'étais
Tim Creasey 22:29
va dire que tu es gentil. Et parfois, parce que souvent,
Wendy 22:33
J'essaie d'être gentille à ce sujet. Oui, c'est vrai.
Tim Creasey 22:36
C'est vrai. Nous voulons payer nos dirigeants pour qu'ils vivent dans cette sphère. Et nous avons besoin que nos managers soient la voix du reste de l'organisation. Oui, c'est vrai.
Wendy 22:45
Et les dirigeants doivent préparer les managers de manière à ce qu'ils puissent délivrer le message. Et, comme vous l'avez dit, les gens doivent être authentiques, s'ils défendent une cause, ils doivent le faire en toute sincérité, sans se contenter d'adhérer du bout des lèvres à ce qu'ils ont entendu. Et s'ils ne sont pas clairs, ils doivent l'être. Ainsi, vous savez, nous pouvons aussi dire que nous ne savons peut-être pas tout maintenant, tout comme nous le faisions auparavant. Je me souviens d'avoir fait du conseil et d'avoir eu une vision pour les cinq années à venir. Ce n'est plus possible aujourd'hui. Non, on ne peut plus se projeter qu'à un an, voire deux ans. Mais les choses évoluent si rapidement et tout le reste change aussi. Il n'y a plus de visions à long terme, il faut avoir une vision suffisamment longue pour pouvoir l'assumer.
Tim Creasey 23:32
à n'en pas douter. Je pense que l'une des choses les plus importantes que les dirigeants puissent faire, c'est de fournir aux managers l'espace dont ils ont besoin pour vivre le changement. Ils vont passer par eux-mêmes avant de devenir les défenseurs du changement, donc oui, créer de l'espace et du temps pour la quantité de changement en cours dans l'organisation est une responsabilité essentielle du leader. La responsabilité du leader, surtout aujourd'hui.
Wendy 23:59
Oui, c'est vrai. Et nous devons communiquer à outrance. Vous savez, c'est, je pense, quelque chose que nous avons appris pendant la pandémie. Je viens d'apprendre une statistique selon laquelle 43 % des personnes dans les entreprises se sentent invisibles. Si nous n'atteignons pas ces personnes et que des changements se produisent, nous aurons des problèmes de rétention et de sentiment de sécurité. Et lorsque les gens ont l'impression d'être vus dans une organisation et que leurs responsables leur donnent des réponses aussi directes que possible, ils se sentent beaucoup mieux et sont capables de continuer à travailler.
Tim Creasey 24:34
Absolument. Vous connaissez Zach ? Mercurio ? Non. C'est quelqu'un pour qui j'ai un peu le béguin professionnel en ce moment. Son travail porte sur l'importance. Et les deux aspects de l'importance, à savoir que je suis apprécié et que j'apporte une valeur ajoutée. Il a réalisé des travaux vraiment fascinants sur la façon dont ces deux aspects sont essentiels pour que je me sente important au travail. Et comme vous l'avez dit, si je n'ai pas l'impression de compter, alors ce changement n'a pas d'importance pour moi non plus. Il s'agit donc d'une statistique troublante, mais à laquelle nous devons tous être attentifs au quotidien. Et lorsque nous essayons d'apporter des changements, des changements significatifs dans l'organisation. Dans votre droit, la communication est essentielle. Il y a des années, j'ai écrit un article sur la différence entre un plan d'information et un plan de communication. D'accord, parce que je vous parie que vos managers finissent par voir beaucoup de plans de communication émanant des équipes de projet, leur expliquant les solutions que nous avons évaluées, leur disant quand nous les avons choisies quel jour cela va être mis en marche. Un plan révélateur est orienté par l'équipe de projet. Un plan de communication fournit le bon message aux bonnes personnes, au bon moment, par le biais des bons canaux, pour répondre à la question qu'ils se posent à ce moment-là et les aider à continuer à avancer. Donc, oui, l'intentionnalité avec l'aspect humain de chacun de ces changements, je pense que c'est là que nous obtenons une grande partie de la traction dont nous avons besoin.
Wendy 26:02
Oui, c'est vrai. Et je pense que tous les membres des organisations doivent se poser la question. Qu'est-ce que nos collaborateurs vont penser en ce moment ? Et que puis-je faire pour y répondre ? Qu'est-ce que je sais et qu'est-ce que je ne sais pas, et pour être franc avec cela, et, et communiquez autant que vous le pouvez et tendez la main aux gens qui sont silencieux, vous savez, ce groupe invisible, vous savez, et nous avons, nous passons vraiment beaucoup de temps dans notre organisation sur la culture. Il faut vraiment reconnaître les gens pour ce qu'ils font et les apprécier pour ce qu'ils sont et ce qu'ils apportent. Et si nous parvenons à maintenir ce rythme, les gens se sentent plus en sécurité, ils se sentent vus. Et nous pouvons faire avancer les choses. C'est tellement plus facile. Mais quand les gens sont dans l'obscurité, qu'ils sont éloignés, et qu'ils ont toutes les difficultés que tout le monde connaît, vous savez, est-ce que je retourne au bureau ? Est-ce que je retourne au bureau ? Est-ce que je ne retourne pas au bureau ? Cela ne fait que brouiller les pistes. Les managers ont donc un défi à relever en ce moment. Selon vous, quelles sont les adaptations nécessaires pour soutenir les managers et le changement dans ce nouveau monde post-pandémique qui continue d'évoluer ?
Tim Creasey 27:16
Oui, excellente question. Comment continuer à soutenir cette partie cruciale de l'organisation, compte tenu des nouvelles conditions que connaissent nos organisations, nous avons en fait réalisé une étude comparative à la fin de l'année 22, afin d'examiner les principaux facteurs de réussite du changement dans ce monde post-pandémique. Nous reconnaissons donc que le coronavirus existe toujours, mais nous avons dépassé le stade de la réaction à l'inconnu pour faire évoluer nos organisations. Et le rôle des gestionnaires de personnel est l'un de ces principaux facteurs de réussite. Les adaptations identifiées m'ont paru intéressantes. La première consistait à soutenir les personnes, les managers en tant que personnes, et pas seulement en tant que managers, un peu comme nous l'avons dit plus tôt, à savoir que nous devons honorer et équiper ces personnes en tant que personnes vivant leur propre parcours de vie et leurs propres changements sur le lieu de travail. La seconde concerne les adaptations nécessaires pour permettre une communication plus efficace. Comme vous l'avez dit, comment pouvons-nous nous appuyer sur des plateformes virtuelles, des outils de collaboration ? Comment commencer à créer l'attente d'une communication polaire, et pas seulement la réception d'une communication poussée au sein de l'organisation ? Enfin, la troisième question est d'explorer des formats de réunion et des lieux de travail plus nouveaux et plus flexibles dans cet environnement hybride. Comment pouvons-nous réfléchir davantage à la manière dont nous passons du temps ensemble et à la manière dont nous passons notre temps lorsque nous travaillons en réunion, aux choses à faire, à l'intentionnalité de l'ordre du jour, vous savez, certaines de ces approches communes pour mieux engager les personnes avec lesquelles je travaille, qui sont encore plus importantes dans ce nouveau monde distribué dans lequel nous vivons ?
Wendy 29:02
Oui, c'est vrai. Parce que, bon sang, nous voyons beaucoup de, vous savez, vous passez d'une réunion à l'autre sur Zoom. Et c'est très différent de l'époque où nous faisions les choses en personne et où nous pouvions marcher dans le couloir, avoir une conversation, rencontrer quelqu'un quelque part, vous savez, même juste en passant, et vous apprenez des choses ici, nous devons être tellement conscients de la façon dont tout cela fonctionne. Nous devons être conscients de la manière dont tout cela fonctionne,
Tim Creasey 29:25
c'est sauvage. C'est vrai. Et nous, nous avons, en interne, parlé de, vous savez, nous avons prouvé que nous pouvions faire presque n'importe quoi virtuellement, et le rassemblement est important, n'est-ce pas ? C'est important. Alors comment s'assurer que lorsque nous partageons l'espace, nous élevons et obtenons les bonnes choses de ce temps passé ensemble ? Car personne ne veut être appelé au bureau pour participer à une réunion virtuelle. Si nous nous réunissons, faisons bon usage de ce temps passé ensemble.
Wendy 29:52
Et comment se réunir virtuellement pour en faire profiter les personnes qui ne viennent pas au bureau ? Autant de questions auxquelles il faut encore répondre, oui. Cela a été très utile. Tim, Ken, si les gens veulent en savoir plus sur l'organisation, quel est le meilleur moyen pour eux de le faire et d'entrer en contact avec vous ?
Tim Creasey 30:12
Oui. Donc pro psi, c'est l'abréviation de professional sciences, la société P R O S CI, le site web pro site a des tas de blogs, des webinaires gratuits, il y en a eu un pas plus tard qu'hier sur le recadrage de la résistance. Et il y a déjà la rediffusion ce matin. Il y a donc beaucoup de contenu gratuit et vous pouvez vous renseigner sur nos programmes de formation. Si vous allez sur pro psi sur YouTube, le canal pro side, il y a vraiment tout un tas d'excellents clips vidéo sur l'aspect humain du changement, le rôle de la résistance des managers, comment nous réunissons l'aspect humain et l'aspect technique. Enfin, c'est sur LinkedIn que je suis le plus actif. C'est donc sur LinkedIn que Tim Creasing propose des articles inspirés par le bourbon, ce qui est parfois encore plus amusant que les podcasts de la mi-journée.
Wendy 31:01
C'est vrai. Ce serait formidable. Oui. J'aimerais faire des podcasts dans l'après-midi. Et nous pourrions prendre un verre ensemble. Oui. Oui. Eh bien, c'était merveilleux. Et je suis sûr que les gens vont nous contacter pour en savoir plus, il y a beaucoup de bonnes ressources. Merci à tous d'avoir été à l'écoute. Si vous voulez plus d'informations sur les podcasts, si vous avez des idées pour un podcast, n'hésitez pas à me contacter Wendy à better manager.us. Et notre site est better manager.co. Et notre site est better manager.co. Vous pouvez y aller et vous connecter avec nous. Dans ce podcast, nous voulons avoir des invités formidables qui vous donneront des informations pour vous faciliter la vie. Et je pense que Tim a fait un excellent travail aujourd'hui en parlant du changement. J'espère donc que ce podcast sera un outil que vous pourrez mettre dans votre boîte à outils au fur et à mesure que vous avancerez. Merci encore, Tim. Ce fut un plaisir.
Tim Creasey 31:54
Merci, Andy. Au revoir à tous.
Wendy 31:55
Je vous souhaite une excellente journée. Prenez soin de vous. Au revoir.
Intro/Outro 32:05
Pour plus d'informations, les notes de l'émission et les téléchargements du podcast d'aujourd'hui. N 'oubliez pas de nous rejoindre à nouveau et de nous aider à continuer à former de meilleurs managers grâce à un nouvel entretien très instructif.
