Bonjour, aujourd'hui nous allons parler de la gestion du changement et de la promotion d'une culture de l'agilité. Je m'appelle Marion Gamel, je suis coach de dirigeants. J'ai des années d'expérience en tant que leader et marketeuse. J'ai beaucoup travaillé dans le numérique chez Google, Eventbrite et Betson. J'ai été directrice du marketing, puis je suis devenue coach. J'ai commencé à travailler avec BetterManager cette année. C'est une organisation qui se concentre sur le coaching des managers afin que leur équipe soit plus engagée, plus heureuse et plus efficace. Parce que nous savons tous que les managers sont vraiment essentiels pour que les gens restent dans une entreprise et aient envie de se développer et d'en faire plus.
Sans plus attendre, voici ce que nous allons aborder aujourd'hui. Nous allons comprendre ce qu'est réellement le changement, comment le réaliser dans une entreprise et comment le conduire en tant que leader. Warren Bennis a dit quelque chose de vraiment vrai. Il a dit, dans la vie le changement est inévitable et dans les affaires le changement est vital. Nous savons tous ce qui est arrivé aux entreprises qui n'ont pas su changer avec le temps et évoluer en quelque sorte. Les Kodak et les Blockbusters, et même dans le numérique, qui se souvient d'excite, par exemple.
Nous ne pouvons pas nier que le changement se produit de plus en plus souvent et plus rapidement. Et cela est dû à la mondialisation et à la numérisation. Cela signifie que parmi votre personnel, il y a un ingrédient clé qui est vraiment très pertinent aujourd'hui. Il s'agit de l'agilité. C'est la capacité à prendre le changement à bras le corps et à le faire encore et encore. Plongeons donc dans le changement et comprenons ce qu'il est réellement et comment il fonctionne. Tout d'abord, le changement est un phénomène cérébral.
Et au cours de cette présentation, je vais aborder légèrement les neurosciences, simplement parce qu'il est très important pour les dirigeants de comprendre ce qu'est le changement, ce qui se passe dans le cerveau et pourquoi les gens se comportent comme ils le font, réagissent comme ils le font lorsqu'un changement quelconque est annoncé. Tout d'abord, le changement est difficile. Vous avez probablement remarqué que les enfants ou les personnes âgées aiment leur routine. Ils aiment faire la même chose encore et encore, entendre, lire ou dire les mêmes histoires, manger la même chose, regarder les mêmes émissions, etc.
Le changement n'est pas notre réglage par défaut, la routine est en fait notre réglage par défaut. Le changement est quelque chose qui nous rend un peu plus à l'aise lorsque nous devenons adultes, mais ce n'est pas pour autant que nous le recherchons en permanence. Et pourquoi cela ? Eh bien, simplement à cause de la façon dont notre cerveau fonctionne. Lorsque nous faisons quelque chose de manière répétée, lorsque cela devient une habitude, une activité de routine, notre cerveau crée un câblage neuronal et plus nous faisons cette activité, plus ce câblage neuronal s'intensifie jusqu'à ressembler à une voie ferrée.
Et vous remarquerez que vous pouvez faire cette activité en pilote automatique sans même y penser. À l'autre bout du spectre, lorsque nous faisons quelque chose de tout nouveau pour la première fois, notre cerveau n'a pas de câblage neurologique en place pour le faire. Il doit donc créer le premier câblage neurologique lorsque nous le faisons pour la première fois, ce qui demande beaucoup d'efforts. C'est une consommation d'énergie. Et comme vous le savez, nous essayons toujours d'emprunter la voie la plus facile, n'est-ce pas ? On essaie toujours d'économiser de l'énergie.
Cela expliquerait donc pourquoi les gens ont toujours pour habitude de faire ce qu'ils savent faire et de ne pas aller vers l'inconnu. C'est beaucoup plus de travail, en fait. Et il y a trois ingrédients que les leaders doivent garder à l'esprit pour conduire le changement. Le premier est le temps, le second la répétition et le troisième l'attention. Le temps est donc très important lorsque le changement se produit, car la façon dont les gens réagissent au changement est de l'assimiler, et cela prend du temps. Il est très difficile de prévoir combien de temps cela va prendre.
Certaines personnes sont très enthousiastes lorsque vous annoncez un changement et elles adhèrent immédiatement. D'autres prendront un peu de temps pour y réfléchir, envisager toutes les options, etc. et finiront par adhérer. Mais ce qui est sûr, c'est que les dirigeants doivent prévoir un peu de temps pour que le changement soit digéré, si l'on peut dire, et assimilé par les gens. Le conseil numéro un aux dirigeants est donc d'allouer un certain temps pour que les gens intègrent le changement, le comprennent et s'y préparent.
N'annoncez pas un changement le lundi et ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit à bord, actif et en train de le faire le mardi. Deuxième ingrédient clé, il y a la répétition. La répétition est ce qui fait la différence entre une activité que nous faisons pour la première fois et une habitude que nous pourrions presque faire dans notre sommeil. La répétition est donc essentielle. Elle va de pair avec le temps. Vous devez laisser le temps aux gens de répéter l'activité encore et encore et de découvrir que ce n'est pas si difficile, qu'ils sont en fait à l'aise avec elle.
Et la répétition concerne aussi le fait que les dirigeants et les managers oublient parfois que lorsqu'ils annoncent un changement, l'émotion dans la pièce est très forte. Les gens peuvent probablement être déracinés, ils pensent à "Qu'est-ce que ça va m'apporter, quelles sont les menaces et qu'est-ce qui va se passer ?" Et ils n'écoutent pas vraiment ce que vous dites. Il est donc très important pour les dirigeants et les managers de répéter le message du changement encore et encore.
Je dirais même qu'il faut aller jusqu'à le répéter au point de penser que vous êtes condescendant. Car je vous promets qu'il y aura toujours dans la salle quelqu'un qui ne sera pas tout à fait attentif à ce que vous dites à cause de ses émotions. Et le troisième ingrédient est l'attention. C'est une équation très basique. L'attention n'est pas une ressource infinie. Si je fais attention à ceci, je ne fais pas attention à cela. Donc, pendant que vous demandez à votre équipe de faire attention à quelque chose qui change, elle ne fait pas attention à quelque chose qui ne change pas.
Ils sont donc susceptibles de laisser tomber quelques balles peut-être. Il est possible que certains objectifs ne soient pas atteints à temps parce qu'un grand changement a eu lieu et qu'il a été très perturbateur. Vous devez également prévoir cela. Alors, comment conduire le changement pour les dirigeants et les managers ? Vous avez probablement entendu parler d'Abraham Maslow qui, dans les années 40, a créé la hiérarchie des besoins humains.
Les premiers besoins humains seraient donc physiologiques : air, eau, nourriture. Ensuite, il y a la sécurité, un sentiment de sécurité. Et enfin, le quatrième besoin est le sentiment d'appartenance. Le sentiment d'appartenance est essentiel car nous ne sommes pas conçus pour fonctionner seuls, nous sommes conçus pour fonctionner en meute. Et le sentiment d'appartenance, c'est un sentiment de loyauté, un sentiment de confiance et un état d'esprit positif. Tous ces ingrédients sont exactement ce dont vous avez besoin en période de changement. C'est ce que vous devez stimuler au sein de votre équipe.
Alors comment y parvenir ? En s'appuyant sur quatre piliers : les émotions, l'information, les récompenses et la narration. Examinons donc chacun de ces piliers qui vous aideront à conduire le changement et, à terme, à transformer votre équipe en une équipe très agile. Commençons par les émotions. Tout d'abord, au cours d'une journée, chacun d'entre nous vit environ 20 000 moments. Un instant est un moment de quelques secondes pendant lequel il se passe quelque chose que vous enregistrez et que vous avez vu quelque part dans votre cerveau.
Ce qui est intéressant, c'est que ces moments peuvent être positifs, négatifs ou neutres. Mais l'équilibre n'est pas là entre le positif et le négatif. Les moments négatifs pèsent beaucoup plus lourd que les moments positifs. Il existe en fait un rapport de cinq à un, ce qui signifie qu'il vous faudra jusqu'à cinq expériences ou moments positifs pour atténuer un moment négatif. Il faut s'en souvenir car cela signifie qu'une émotion négative aura tendance à teinter quatre ou cinq émotions positives jusqu'à ce que celles-ci l'emportent et s'atténuent.
La deuxième chose à retenir est que la douleur émotionnelle est en fait la même que la douleur physique. Pendant longtemps, nous avons pensé que les deux étaient complètement différents, n'est-ce pas ? Soit vous vous cassez la jambe, soit vous vous brisez le cœur et il n'y a rien en commun, mais ce n'est pas le cas. La douleur est la douleur, et elle est traitée par notre cerveau de la même manière, qu'il s'agisse d'une jambe cassée ou d'un cœur brisé. Alors, qu'est-ce que cela signifie ? Eh bien, cela signifie que la douleur est quelque chose que nous ressentons pour que les autres voient des symptômes, se déclenchent et que notre corps fasse quelque chose pour que nous nous battions ou que nous prenions la fuite.
En général, la peur est l'une des émotions les plus fortes et si nous avons peur, nous devenons généralement un peu stupides parce que notre cerveau ne cherche pas à nous rendre très intelligents, il cherche à préparer notre corps à se battre ou à fuir. Alors, qu'est-ce que cela signifie en termes de changement ? Qu'est-ce que cela signifie pour les dirigeants ? Eh bien, cela signifie très simplement que, de la même manière que vous ne songeriez pas à demander à un employé qui vient de se casser la jambe au bureau de résoudre une question complexe, n'attendez pas d'un employé qui a peur, qui vient d'entendre quelque chose qu'il pense être une menace pour lui, qu'il soit intelligent, présent, attentif, qu'il contribue, qu'il collabore.
Le changement est le versant du neuf, c'est aussi la mort du vieux. Et cela signifie que lorsque les gens sont exposés au changement à une nouvelle comme celle-ci, ils passent par les cinq étapes du deuil, dont vous avez probablement entendu parler. Il y a le déni, puis les gens se mettent en colère, puis on essaie de négocier. Puis il peut y avoir un peu de dépression jusqu'à ce que finalement vous arriviez à l'acceptation. C'est inévitable en période de changement. Certaines personnes passeront par ces cinq étapes en quelques secondes, d'autres prendront un jour, une semaine, un mois.
Mais ce qu'il faut retenir, c'est que pendant cette période de deuil, pendant cette période de transition entre l'ancien et le nouveau, il y a deux choses que les dirigeants et les managers peuvent faire. Tout d'abord, il est très important de reconnaître les émotions. Il n'y a rien de plus puissant qu'un leader qui dit à son équipe : "Je sais que vous êtes inquiets. Je sais que vous êtes inquiets. Je vous ai entendu et je comprends d'où vous venez. Laissez-moi travailler avec vous pour essayer de dissoudre ce problème."
Cela vient d'un lieu d'authenticité et si les gens se sentent écoutés, ils sont plus susceptibles de vous écouter à leur tour. Ainsi, l'un des conseils les plus importants en période de changement est que les dirigeants reconnaissent les émotions qui se déchaînent dans l'équipe. Cela réduira également le risque de commérages, car si vous leur dites que vous les avez entendus, que vous savez qu'ils sont inquiets, si vous leur donnez des opportunités, comme des ateliers ou des sessions de questions-réponses où ils peuvent exprimer leurs préoccupations, où ils peuvent les partager, vous allez en quelque sorte réduire le besoin de commérer et d'être négatif à propos de quelque chose.
La deuxième chose que les dirigeants peuvent faire en période de changement est d'offrir un peu de répit. Comme je l'ai mentionné précédemment, notre attention n'est pas une ressource infinie. Si nous nous concentrons sur un changement, nous ne nous concentrons pas sur ce qui reste comme d'habitude. Les leaders peuvent donc offrir un peu de répit pour qu'au lieu de penser au changement en permanence, les gens aient autre chose à regarder qui les fasse se sentir bien. Cette pause peut être n'importe quoi.
Il peut s'agir d'un événement à l'échelle de l'entreprise. Il peut s'agir du lancement imminent d'un nouveau produit ou d'une nouvelle offre, choisissez tout ce qui est positif, suffisamment important pour que vous puissiez de temps en temps déplacer l'attention sur cet événement afin que votre équipe fasse une pause dans sa concentration sur le changement en cours. Parlons maintenant de l'information. Une étude récente a montré que même la nouvelle la plus négative est moins stressante que le fait de ne pas savoir. Cette étude a été réalisée dans des hôpitaux où les gens attendaient des résultats de tests médicaux assez dramatiques. Ne pas savoir était plus stressant que d'obtenir un résultat négatif.
La connaissance est rassurante car elle vous met en quelque sorte en position d'action. Si vous savez ce qui se passe, vous pouvez commencer à élaborer une stratégie. Si vous ne savez pas ce qui se passe, vous êtes juste une victime, vous attendez juste que quelqu'un fasse quelque chose dans votre dos. La règle pour les dirigeants est donc la suivante : lorsque vous conduisez un changement, partagez autant d'informations que possible dès le début du processus de changement. Et il y a en quelque sorte quatre règles à retenir : annoncer, expliquer, mettre à jour et commenter.
Donc, tout d'abord, annoncez le changement. Lorsque la décision a été prise, disons de procéder à une réorganisation, ne pensez pas que, par magie, il n'y aura pas de fuite et que vous pourrez y travailler dans le dos de tout le monde sans que personne ne le sache. Ce n'est pas très réaliste. Il y aura des fuites. Alors autant saisir cette nouvelle, s'approprier le récit et l'annoncer à votre équipe le plus tôt possible.
Même si ce n'est que superficiel au départ : "Nous envisageons une réorganisation parce que nous avons réalisé que nous ne sommes pas aussi efficaces qu'avant, que notre revenu par tête a baissé. Nous devons faire quelque chose à ce sujet. Si nous ne le faisons pas, nous ne serons jamais sur la voie de l'introduction en bourse, par exemple. Je vous annonce donc aujourd'hui que nous envisageons une réorganisation potentielle et je vous tiendrai au courant." Deuxième point, expliquer. Vous allez devoir le faire encore et encore comme je l'ai déjà dit.
Mais il est très important d'expliquer la raison de ce changement. Et vous devrez probablement l'expliquer à différents publics, à différents moments, en utilisant différents termes, afin que votre message soit vraiment pertinent pour le public auquel vous vous adressez. Vous devrez peut-être l'expliquer verbalement lors d'une réunion, devant l'ensemble de l'entreprise lors d'une réunion générale, par courrier électronique, en faisant des petits rappels sur Slack. Utilisez tous les médias à votre disposition pour que votre message soit répété encore et encore, et que l'explication finisse par toucher les gens et qu'ils comprennent.
Numéro trois, mettre à jour. Ma règle d'or pour les dirigeants est que si un membre de votre équipe vous demande une mise à jour, vous êtes en retard. Vous devez faire des mises à jour très souvent lorsque les gens sont un peu inquiets de quelque chose qui change. Même si votre mise à jour est plutôt vide, si vous leur promettez une mise à jour hebdomadaire, donnez-leur une mise à jour hebdomadaire. Cela signifie qu'il n'y a pas de problème à dire : "Nous n'avons pas beaucoup avancé la semaine dernière, untel était en ville. C'était très perturbant. Pas de grosse mise à jour cette semaine, mais il y en aura une lundi.
Et quatrièmement, engagez-vous et respectez vos engagements. Il est très important que vous donniez aux gens des dates auxquelles ils recevront des informations et que vous respectiez ces dates. Ne dites jamais : "Ce sera dévoilé le 1er novembre, puis le 2 et le 3 novembre passent et vous n'avez toujours pas fait d'annonce". Prenez un engagement ferme sur le partage des informations, sur les dates et respectez-le. Parlons un instant de la récompense, le troisième pilier pour créer un sentiment d'appartenance et conduire le changement d'une manière très humaine, rassurante et efficace.
Il y a donc trois types de choses que vous pouvez faire. Il y a la récompense, la reconnaissance, l'appréciation. Mais d'abord et avant tout, parlons de la raison derrière tout cela. Même en période de changement, votre équipe a toujours besoin d'être rassurée sur le fait qu'il s'agit d'une bonne équipe, qu'elle fait du bon travail, qu'elle est remarquée et appréciée, qu'elle n'est pas seulement un numéro sur un tableau. C'est pourquoi les récompenses sont très importantes.
Qu'il s'agisse de prix d'entreprise que vous créez ou de petites primes de félicitations ou d'augmentations de salaire. La reconnaissance est également très importante sous la forme de promotions ou même simplement d'une mention et de dire à toute une équipe : "La semaine dernière, James a fait un travail remarquable. Sans sa contribution, nous n'y serions pas parvenus". Et puis n'oubliez pas une chose que beaucoup de leaders oublient, c'est l'appréciation, qui consiste à apprécier la personne, pas seulement son travail.
Il s'agit de dire à quelqu'un : "Votre contribution à ce genre de réunion est toujours très appréciée et efficace." Vous avez cette touche ou vous avez ces qualités qui vous font vraiment sortir du lot, et je vous ai remarqué. Je vous apprécie en tant que personne, indépendamment du fait que vous ayez atteint ou non vos objectifs la semaine dernière, le mois dernier. Alors n'oubliez pas : récompense, reconnaissance et appréciation. Parce qu'en période de changement, les gens ont besoin de se sentir en sécurité et c'est quelque chose qui les fait se sentir un peu plus en sécurité.
Et enfin, le quatrième pilier est la narration. Les histoires sont utilisées depuis des siècles pour expliquer des concepts très complexes aux enfants, par exemple. Grâce aux histoires, les enfants commencent à comprendre des choses comme le courage, l'équité, la justice, la générosité, etc. La narration est donc vraiment ancrée dans notre culture et dans notre façon de comprendre les choses. Ainsi, pour un leader, s'emparer de la narration et l'utiliser comme un outil pour faire passer un message et favoriser le changement est vraiment puissant.
Le storytelling consiste à raconter votre propre histoire, à faire preuve de transparence, de clarté et d'authenticité. Il s'agit de raconter l'histoire d'un changement que vous avez vécu il y a quelques années dans une autre entreprise, qui vous a fait peur et qui s'est bien passé. Ou bien il s'agit de raconter l'histoire de ce changement que vous êtes en train d'introduire aujourd'hui. Et pour cela, il y a un modèle que j'aime particulièrement, il s'appelle le modèle de changement intentionnel. Et ça marche comme ça. D'abord, vous parlez de l'idéal, du but, du soi idéal.
Nous voulons donc devenir le leader dans ce domaine d'ici deux ans et changer la vie de millions de personnes en rendant ceci et cela accessible et plus facile à trouver, etc. C'est le grand rêve. C'est ce que vous devez faire parce que cela va permettre à tout le monde de voir plus grand et d'être très engagé et enthousiaste. Numéro deux, où nous en sommes aujourd'hui. Aujourd'hui, nous ne sommes pas numéro un, mais nous sommes numéro trois, mais nous nous en sortons très bien. Nous avons quelques petites choses à régler mais dah, dah, dah, voilà où nous en sommes.
Troisièmement, c'est notre programme, notre programme d'apprentissage. C'est notre voyage qui va nous mener de là où nous sommes à là où nous voulons être. Numéro quatre, ce sont les expérimentations. Les tests qu'il va falloir faire. En fait, ce que vous dites, c'est qu'à ce stade, il y aura des tests, des échecs et des réussites, et c'est très bien ainsi. Vous voulez parler de sécurité psychologique et du fait que vous êtes tous en train d'apprendre une nouvelle façon de fonctionner. Il y aura donc de la place pour l'expérimentation.
Et cinquièmement, rappelez aux gens les ressources qu'ils peuvent utiliser. Les ressources peuvent être aussi simples que le fait qu'ils forment une communauté, qu'ils ont des collègues, qu'ils peuvent collaborer, qu'ils peuvent demander de l'aide. Il y a les RH, les services juridiques, les services financiers, les services de formation, un grand nombre de ressources sont à leur disposition. Récapitulons donc comment conduire le changement pour un leader lorsque vous voulez que toute votre équipe passe bien par le changement, repasse par le changement et devienne très agile.
Et pour cela, j'aime utiliser le modèle de transition de William Bridges parce que j'en aime le phasage. Laissez-moi vous montrer pourquoi. Il y a donc trois phases, la fin, la zone neutre et le début. Et je vais récapituler tout ce que les leaders et les managers peuvent faire dans chacune de ces phases. Donc, l'étape numéro un, la fin. Il est temps d'écouter et de reconnaître les émotions de votre équipe, il est temps de répéter encore et encore la raison d'être du changement.
Rappelez-vous que les gens ne vont pas vous prêter attention à chaque fois que vous parlez, ils ne vont pas écouter, ils ne vont pas comprendre. Vous devez répéter. C'est le moment de partager des informations et d'expliquer à votre équipe à quelle fréquence elle sera informée, et sur quoi. C'est aussi le moment de montrer du respect pour le passé et de définir ce qui est terminé et ce qui ne l'est pas, car le changement ne signifie pas que tout change, c'est juste une chose que vous changez.
Vous faites peut-être une réorganisation, mais vous ne changez pas les valeurs de votre entreprise, par exemple. Ensuite, il y a la zone neutre, que j'appelle l'entre-deux. Ce temps est donc bien utilisé pour reconnaître le fait que, "Ok, nous sommes dans les limbes. Nous sommes en phase de transition. Ce n'est pas particulièrement confortable. Ça ne va pas durer éternellement. Mais au moins nous reconnaissons que c'est un peu inconfortable."
Il est temps d'utiliser le storytelling pour se concentrer sur l'objectif à atteindre et non sur le fait que l'on se trouve dans une zone de flou. Il est temps d'utiliser la reconnaissance, les récompenses et l'appréciation pour que votre équipe continue à se sentir bien et à être rassurée sur le fait qu'il y a des gens formidables qui travaillent très bien. Il est temps d'encourager les essais, l'expérimentation et de créer une sécurité psychologique au sein de votre personnel. Et il est également temps de leur accorder quelques pauses pour qu'ils cessent de s'inquiéter de ce changement.
De temps en temps, passez un bon moment, concentrez-vous sur autre chose. Peut-être quelque chose d'excitant qui leur permettra de revenir revigorés et de s'attaquer à nouveau au changement. Et puis la dernière phase est celle des nouveaux départs. C'est là que vous changez à nouveau votre vision, parce que vous vous en rapprochez beaucoup. Ça devient vraiment excitant. C'est là que vous commencez à planifier l'avenir ensemble. Ce changement a peut-être été conduit par l'équipe de direction, mais maintenant, vous allez essayer de vous assurer que les gens ont la possibilité de contribuer à ce changement et de le façonner d'une manière ou d'une autre.
Vous voulez célébrer les premiers succès, car ils sont la preuve que le changement en valait la peine et qu'il fonctionne. Et très important à la fin, quelque chose que les dirigeants oublient souvent de faire. Récapitulez le processus de changement qui vient de se produire, car il y en aura d'autres. Le message que vous voulez transmettre à ce moment-là est : "Vous voyez, ce n'était pas très confortable. Tout le monde avait un peu peur au début, mais nous nous sommes vraiment bien débrouillés. Nous l'avons fait rapidement, nous l'avons fait efficacement. Regardez-nous, nous sommes en train de devenir très agiles. Il va y avoir d'autres changements. Je vais utiliser le même processus et je compte sur vous."
Et c'est tout. Avec la pratique, le changement devient plus facile. En un mot, plus vous conduisez bien les changements au sein de votre personnel, plus votre personnel va devenir agile. Nous avons donc parlé de ce qui se passe dans le cerveau, de ce qu'est le changement et de ce dont les gens ont besoin pour passer à travers le changement. Ils ont besoin de temps, de répétition, et les dirigeants doivent se rappeler que l'attention n'est pas une ressource infinie.
Nous avons ensuite parlé de la conduite du changement, des différents moyens que vous pouvez utiliser, de la narration, de la reconnaissance des émotions, du partage des informations, etc. Et enfin, je vous ai donné une sorte de condensé de l'organisation de toutes ces activités par phases. Considérant que dans une période de changement, vous avez trois phases, la fin, l'entre-deux et le début. J'espère que cela a été utile et j'attends vos questions avec impatience. Au revoir.
