Wendy Hanson : C'est tellement merveilleux de vous avoir tous ici avec nous aujourd'hui. J'ai reçu d'excellents commentaires sur le fait que les gens prennent ce dont nous avons parlé et le mettent en pratique. Et c'est ce que nous voulons faire dans ce podcast. Et c'est donc formidable que je puisse partager des choses merveilleuses avec vous aujourd'hui grâce à mes invités. Et je vais vous en dire un peu plus sur Jean Marie a fait Giovanna, je ne suis pas très bon en italien, donc j'espère que c'était suffisant, mais Jean me corrigera si ce n'est pas correct, Jean Marie, Jim Murray, d'ailleurs, nous nous connaissons depuis un bon moment. C'est un plaisir de pouvoir inviter des gens dont je sais que tout ce qu'ils disent est authentique et qu'ils sont passés par là. Laissez-moi donc vous parler un peu d'elle avant de vous la présenter. Jean Marie dg Ivana est une conférencière internationale, une éducatrice d'entreprise et une coach exécutive certifiée qui a pour passion d'aider les gens à penser et à diriger différemment. Elle maîtrise l'apprentissage par l'expérience et donne des conférences et des conseils sur le leadership, la communication et l'efficacité des équipes depuis 25 ans. Les programmes de Jean Marie sont très attrayants et riches en contenu. J'ai assisté à de nombreux programmes et je sais qu'ils contiennent des outils pour les dirigeants et leurs équipes qu'ils peuvent appliquer immédiatement pour réussir. Dans un véritable esprit de renaissance, dont vous entendrez parler davantage. Quand Jean Marie ne travaille pas. Elle est occupée à voyager dans le monde entier, à travailler dans son studio d'art, à skier rapidement ou à danser sur de la musique latine en direct. Alors, bienvenue à Jean Marie.
Jean Marie DiGiovanna : Merci. C'est un plaisir d'être ici, Wendy.
Wendy : Oui, j'étais tellement intriguée par votre livre que j'ai vu quand il venait de sortir. Et j'ai dit, Oh, c'est tout à fait dans nos cordes, un meilleur manager, vous savez, nous voulons que les managers et leurs équipes soient vraiment les meilleurs qu'ils puissent être. Et nous savons, pour avoir fait beaucoup de recherches, l'oxygène du projet Google, que les compétences de coaching et le fait de poser des questions sont vraiment fondamentaux. Et c'est la chose dont les gens ont le plus besoin. J'étais donc très enthousiaste à l'idée d'apporter vos connaissances pour que nous puissions faire passer le message. Qu'est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre ? " Stop talking and start asking ", j'adore le titre. Arrêtez de parler et commencez à demander.
Jean Marie : Oui. Eh bien, le livre comme vous le savez, beaucoup d'entre nous ont l'expérience en tant que propriétaires d'entreprise, il y a beaucoup de livres en nous et j'étais, vous savez, pour vous, en train de penser qu'il y a quelques livres en moi et mais ce qui a réellement inspiré celui-ci, c'est, comme j'étais, j'ai été dans les affaires pendant 20 ans en faisant de la formation d'entreprise, en faisant des conférences. Mais d'une certaine manière, j'ai toujours donné des cours sur l'efficacité des équipes, le coaching des dirigeants, mais j'ai pensé : " Quelle est la chose qui est cohérente dans tout ce que je fais ? Et quels sont les outils cohérents que je fournis aux leaders et à leurs équipes ? Et j'ai réalisé qu'il y a en fait une série de questions que j'apporte dans presque tous les cours que je fais. Et j'ai pensé, eh bien, si je les apporte, ils semblent fonctionner très bien. J'ai de bons retours dessus. Comment puis-je les emballer et les rendre disponibles pour les masses, de sorte que je, vous savez, je, nous ne pouvons pas être partout à chaque, vous savez, moment dans le temps. Donc, c'est une façon de les emballer et de les rendre disponibles. D'une certaine manière, c'est un peu comme avoir mon cours dans sa poche arrière. Mais c'est une ressource. Et je voulais vraiment que ce soit juste comme votre programme est ici est pratique. Je veux quelque chose que quelqu'un puisse lire et faire quelque chose avec immédiatement.
Wendy : Oui, c'est ce que j'aime dans ce livre. C'est si facile à lire. J'ai mis des petits autocollants sur toutes les pages. Oh, c'est un bon point. C'est un bon point. Parce que même les coachs qui sont là, vous savez, quand vous entendez les choses et les encadrez d'une manière différente. Et la façon dont vous les avez classés, je pense que c'est vraiment très puissant. Et tu es arrivé à la culture de la Renaissance, qu'est-ce que c'est ? Et comment savez-vous si vous encouragez la culture Renaissance dans votre organisation ?
Jean Marie : Oui, comme il y a plusieurs années, en fait, quand j'ai pensé à écrire ce livre, j'ai aussi cherché à nouveau, quel est mon message ? Quelle est la chose qui est cohérente dans tout ce que je fais, et le terme Renaissance est apparu non seulement parce que, vous savez, les gens ont dit, Oh, vous êtes une femme de la Renaissance, et je me suis dit, qu'est-ce que cela signifie ? Et donc j'ai commencé à faire des recherches sur la Renaissance en tant que période et aussi sur les leaders de cette époque et j'ai commencé à remarquer certaines qualités et caractéristiques qu'ils apportaient à cette période. C'était une période de renaissance, une période d'invention et d'innovation. J'ai donc commencé à créer ce que j'appelle les cinq principes fondamentaux de la Renaissance. Ces principes se retrouvent dans votre culture, et ce sont aussi des principes que les leaders peuvent posséder. Comment savez-vous que vous avez une culture de la renaissance ? Premièrement, les gens posent des questions qu'ils ne posent pas normalement. Ils posent donc de nouvelles questions. Ils honorent la diversité des idées, au lieu de les juger et d'aller droit au but. Ils établissent de nouvelles connexions qui mènent à l'innovation, car souvent, nos départements sont tellement cloisonnés que nous ratons toutes les occasions d'intégrer d'autres types de personnes dans nos discussions pour aider à créer de nouvelles idées. Le quatrième principe consiste à agir de manière responsable. Il ne s'agit pas seulement d'agir, mais d'être responsable de ses actions. Et enfin, le dernier principe est d'amplifier la valeur des idées, c'est-à-dire que vous avez une idée géniale. Votre département la met en œuvre. Comment cette idée est-elle amplifiée et exploitée à travers l'organisation et même à travers l'industrie ? Parce qu'encore une fois, nous innovons mais c'est dans ces poches. Et donc quand je dis que lorsque ces cinq principes fondamentaux existent, c'est ce que j'appelle avoir une culture de la renaissance. Et le livre parle d'encourager ce genre de choses dans votre culture.
Wendy : Et donne-nous encore les cinq, parce que tu es un PDR. Ne les ratez pas.
Jean Marie : Bien sûr. Mais le numéro un est de poser une nouvelle question.
Wendy : Poser une nouvelle question ? Oui, parce que c'est là que les gens restent bloqués, en posant la même vieille question, celle de vos oeufs dans le creux ?
Jean Marie : Ouais. Ok. Je suis honoré. Oh, oui, la deuxième série est d'honorer la diversité des idées. En fait, c'est honorer la diversité, mais il se trouve que je dis que les idées, les perspectives, les gens, vous savez, vous pouvez remplacer les idées par beaucoup de choses,
Wendy : C'est vrai ? Et assurez-vous d'avoir cette diversité dans votre équipe. N'est-ce pas ? Et que c'est le seul, vous savez, nous Je me souviens d'une histoire de quand j'avais la vingtaine. J'ai commencé à embaucher des gens et j'avais une consultante en RH. Et elle m'a dit, vous savez, que tous ceux que vous recrutez vous ressemblent, même s'ils sont tous les deux, vous savez, de jeunes blondes qui sont ceci et cela et c'est comme, oh mon dieu, je n'ai jamais réalisé ça. Et donc j'ai appris cette diversité. Dieu merci, très jeune, il faut trouver des gens qui sont différents. Trouver des gens qui ont des origines différentes. Donc la diversité des idées était le numéro deux. Super. Quel est le numéro trois ?
Jean Marie : Le numéro trois est Connecter pour innover.
Wendy : Se connecter pour innover, dites-en plus sur ce que vous entendez par là.
Jean Marie : C'est, ou ce que je veux dire, c'est quand nous, c'est un peu comme, comment pouvez-vous vous connecter à des choses disparates pour créer de nouvelles idées ? Par exemple, un des exercices que je fais dans mes conférences est de penser à quelque chose que vous aimez faire en dehors du travail, n'est-ce pas ? Quelle est la qualité de cette chose que vous aimez tant ? Et comment pouvez-vous apporter cette qualité dans votre travail ?
Par exemple, une femme avec qui j'ai travaillé adore faire du vélo. Et je lui ai demandé, quelle est la qualité de ce que vous aimez ? Et elle a répondu, c'est la liberté, vous savez, la liberté d'aller, d'aller où je veux. Et j'ai dit, comment peux-tu apporter cette qualité de liberté dans ton travail ? Et elle a commencé à penser à des idées comme : je pourrais envisager une semaine de quatre jours, je pourrais travailler à temps partiel à la maison. Puis, à partir de ces idées, elle a pu parler à son manager et lui dire : "Ok, qu'est-ce qu'on peut faire, vous savez ce qui est possible ici ? Nous avons donc relié quelque chose en dehors du travail à quelque chose dans le travail, ce que nous ne pensons pas faire normalement. Donc ce que je veux dire par faire de nouvelles connexions Connecter, pour réellement innover, pour créer de nouvelles idées.
Wendy : J'adore ce concept. Et c'est un élément si important dont les managers doivent être conscients lorsqu'ils font des entretiens individuels, lorsque vous apprenez à connaître quelqu'un personnellement, et que vous pouvez dire, que feriez-vous aujourd'hui si vous étiez en train de faire du vélo pendant que nous travaillons sur ce projet, vous savez, c'est un indice merveilleux pour les gens.
Jean Marie : Le numéro quatre est d'agir avec responsabilité. Et je crois que la responsabilité est essentielle, comme vous le savez, en travaillant avec tant de managers, la responsabilité est l'un des plus gros points sensibles, l'épine dans notre pied, comme comment permettre à nos gens d'être responsables. Donc c'est, c'est le quatrième. Et l'autre partie importante est l'action. C'est ça ? Faire le prochain pas.
Wendy : Oui, pour être responsable.
Jean Marie : Et le numéro cinq, et le numéro cinq, c'est magnifier la valeur, c'est-à-dire magnifier la valeur de vos idées, la valeur de vos réalisations, des informations que vous avez, comment pouvez-vous prendre cette idée, cette information et la mettre à la disposition de plus de gens pour que vous puissiez commencer à rationaliser dans vos équipes, dans vos départements ? Et même entre les membres de l'équipe, il y a tellement de connaissances incroyables qui ne sont pas montrées, qui ne sont pas exposées parce qu'on ne les partage pas assez. Oui, alors magnifiez-le.
Wendy : Ouais. Je pense que quand quelque chose de bien arrive, il faut l'amplifier. Ouais. Exactement. D'autres personnes vont être en mesure de voir comment je peux modeler cet homme et faire en sorte qu'il pose de bonnes questions de Wow, quoi ? Qu'est-ce qui vous a fait penser à cette approche de la question ?
Jean Marie : Ouais ? Et à qui d'autre cela pourrait-il profiter ? Quels autres groupes ou départements pourraient utiliser cette information ? Ou pour qui d'autre pourrions-nous construire cela ? C'est ça ? Quels autres marchés cibles ? Il y a donc tellement de façons et de questions que vous pouvez poser pour aider à magnifier vos propres idées et ce que vous faites au sein de votre propre équipe. Ouais.
Wendy : Et nous revenons à la prémisse de tout votre livre, qui est le pouvoir des questions. Quand nous parlons de la façon dont le pouvoir des questions peut transformer une équipe et une culture, qu'avez-vous remarqué au cours de vos 25 ans d'expérience, à la fois en dirigeant des groupes, en coachant, en dirigeant des ateliers, que c'est quelque chose qui manque tellement en ce moment et que nous avons besoin de plus de cela ?
(11:58)
Jean Marie : Oui, ça l'est. C'est sûr que ça manque. Et je crois que la raison de ce manque est que nous n'avons tout simplement pas les outils. Ce n'est pas que nous ne voulons pas. Mais quand on y pense, tous les leaders n'ont pas une formation de coach. C'est vrai ? Et vous et moi savons que les compétences de coaching ne concernent pas le coaching, mais l'écoute. Et c'est l'écoute qui vous informe ensuite de la prochaine question à poser. Donc, vous savez, c'est un peu comme, nous savons tous que le modèle de commandement et de contrôle, le modèle d'approche descendante ne fonctionne plus dans les entreprises. Et donc le pouvoir des questions donne aux leaders ces outils pour être plus curieux d'en apprendre plus sur les personnes qui travaillent avec moi sur ce projet, sur les membres de mon équipe, parce que plus vous en savez sur les membres de votre équipe, plus vous savez ce qui les motive. Plus vous savez ce qui les engage, plus vous savez ce qui les énerve, mieux vous pouvez travailler ensemble. Et donc c'est mais comme vous l'avez dit, c'est difficile parce que nous continuons à vouloir remplir l'espace avec la parole. C'est tout à fait naturel pour nous de vouloir dire aux gens ce qu'ils doivent faire. C'est beaucoup plus facile de dire à quelqu'un ce qu'il doit faire. Mais en fait, à long terme, cela ne nous profite pas car cela ne nous permet pas de grandir et d'avancer et cela ne leur permet pas de penser par eux-mêmes.
Wendy : Oui, nous sommes une société de télé-holiques. Et c'est une habitude difficile à perdre. Parce que j'entends cela de la part de tant de managers. Nous avons coaché plus de 1700 managers maintenant. Et je suis sûr que tous mes coachs diraient la même chose : les gens se disent que c'est beaucoup plus rapide si je leur dis ce qu'ils doivent faire. Mais ensuite, j'ai eu une personne que j'ai coaché, un très haut dirigeant qui Nous avions cette image de ce que c'était, même s'il travaillait avec tant de personnes à distance, c'est comme une personne à la fois qui prend le ticket au comptoir du boucher et vient au bureau et la question suivante, et ce qui se passerait si vous les coachiez la première fois, et peut-être la deuxième fois, ils pourraient ne pas se présenter à votre bureau la troisième fois. Mais vous devez savoir que si nous continuons à dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Et nous ne posons pas les bonnes questions. Et moi, je suis un grand coach, nous devons poser les bonnes questions. Mais nous devons aussi savoir quand dire, faisons un brainstorming ensemble. Comme je l'ai été, vous faites ce travail depuis 25 ans, vous en savez beaucoup sur les affaires. Et il y a certains nouveaux managers ou même des managers intermédiaires avec lesquels nous travaillons lorsque nous les coachons, vous savez, vous devez partager certaines idées comme, voici une idée comment la faire vôtre ? Oui, mais cette question est toujours d'une importance capitale. Un autre élément dont vous parlez dans le livre et que j'adore, c'est l'authenticité au travail. Pour moi, en tant que managers, nous devons créer un espace sûr pour que les gens puissent partager, vous savez, leur authenticité sans être jugés. Aujourd'hui, on appelle souvent ça la sécurité psychologique, vous savez, comment se montrer tel que l'on est et faire de cet espace un lieu sûr ? Dites-m'en plus à ce sujet. Comment les gens arrivent-ils à cet endroit s'ils sont sérieux ?
Jean Marie : Oui. Et, vous savez, je pense de plus en plus. C'est lié à la diversité aussi, quand nous n'honorons pas la diversité, les gens ne sentent pas qu'ils peuvent apporter tout d'eux-mêmes au travail. Et quand je parle d'authenticité, il y a deux parties. L'un est comment pouvons-nous, en tant que leaders, managers, créer un espace pour que notre équipe apporte tout d'elle-même au travail, ce qui signifie que les parties d'eux-mêmes qu'ils ressentent peuvent même ne pas être d'accord avec une idée ou ne pas aimer ce qu'on leur demande de faire, qu'il est en fait sûr, comme vous l'avez dit, psychologiquement sûr de dire, hey, cela ne fonctionne pas pour moi. Donc une des suggestions et qui est dans, dans le livre est, comment pouvez-vous en tant que manager, créer des forums comme, je les appelle juste un forum ouvert, où peut-être même une fois par trimestre au moins vous réunissez votre équipe pour littéralement leur permettre de dire leur vérité sur ce qui se passe. Et une grande partie de cela est dans le questionnement, la facilitation de cela. En tant que manager, vous devez être capable de poser les questions suivantes : qu'est-ce qui occupe votre espace mental et vous empêche d'être productif ? Ou vous savez, qu'est-ce que vous avez hésité à partager ? par peur des répercussions ou d'être jugé ou de ne pas être un joueur d'équipe, comme nous avons une opportunité en ce moment dans l'heure ou les deux prochaines heures ? Partagez-le sans jugement. Rien ne se passe dans cette réunion. Et ce qui est vraiment important à propos de ces forums ouverts, c'est que le premier soit une séance de défoulement, s'il le faut, n'y allez pas avec la question de savoir comment résoudre les problèmes qui vont se présenter. Car une fois que les gens sentent qu'ils ont la possibilité de se défouler, la prochaine fois qu'ils se réuniront, ils seront plus enclins à vouloir résoudre les problèmes. Il faut donc faire attention, en tant que manager, à ne pas se tourner immédiatement vers les solutions. Parce que la première fois que vous créez ce genre de forums ouverts, vous voulez que les gens se sentent en sécurité. Vous voulez qu'ils sachent que c'est tenu en stricte confidentialité, que l'information ne va nulle part. Et nous n'en faisons rien pour l'instant, sauf si vous voulez écrire. Donc, pour moi, c'est vraiment l'une des premières étapes et cette question. La confiance et nous savons tous que sans confiance, en tant que leader ou manager, nous ne sommes nulle part, nous ne pouvons rien faire sans cette confiance.
Wendy : Et j'aime la façon dont vous en parlez, cela me rappelle nos relations personnelles. Souvent, si vous avez un ami qui vient vous voir, qui a un défi, vous devez juste le laisser bla, bla, bla, bla, bla, parce que les gens ont besoin de verbaliser et de laisser aller les choses. Et cela et nous ne pouvons pas être en mode résolution. Vous savez, et nous le faisons en tant qu'ami. Nous le faisons en tant que collègue, et nous devons le faire en tant que manager. Vous savez, parfois nous avons juste besoin de vraiment écouter et, et peut-être faire preuve d'empathie. Des choses comme ça, qui sont d'une importance capitale.
J'ai fait un exercice similaire avec une équipe avec laquelle je ne travaillais pas tout le temps. Je faisais une consultation, mais je leur ai fait faire ça et je leur ai fait écrire des choses sur des notes autocollantes parce qu'ils étaient un peu comme si je ne voulais rien dire. Vous pouvez donc faire la même chose. Agree Put a put a window, nous avions en fait une grande fenêtre dans la pièce. Nous avons donc mis les notes autocollantes des choses là-haut. Ainsi, vous pouvez vous sentir entendu. Mais pourtant, vous n'avez pas besoin de l'assumer totalement. Parce que parfois les gens se retiennent. Absolument. Et je pense que vous pouvez faire ça dans une réunion d'équipe pour faciliter l'expression de ces choses. Et puis on reviendra sur certains d'entre eux, comme "Oh mon dieu, d'autres ont eu le même problème que moi". Alors vous les mettez dans un coin et vous dites, la prochaine fois que nous serons ensemble, peut-être que nous les regarderons et que nous les traiterons.
Jean Marie : Et parfois vous pouvez faire ça en petits groupes au sein de votre équipe et ils font un brainstorming et créent le post it au sein de l'équipe. Ainsi, lorsqu'ils sont affichés au tableau, il y a moins de temps pour regarder et rechercher les doublons. Mais j'aime l'idée du post it pour que les gens se sentent en sécurité, ils n'ont pas besoin de mettre leur nom sur quelque chose, ils n'ont pas besoin de le dire à haute voix. Mais c'est là. C'est tout là-haut.
Wendy : Et éventuellement, vous pouvez arriver à ce que nous le disions à haute voix. Mais oui, nous devons faire des pas de bébé Oui. Et c'est une bonne façon de faire des petits pas. Absolument. Un des autres chapitres du livre que j'ai adoré est l'importance de créer une culture du jeu dans votre organisation. Et l'une des études dont vous avez parlé était Price Waterhouse, Cooper a dit que 77% des PDG citent la créativité comme leur plus grande pénurie de compétences, et la créativité n'est-elle pas, et vous le savez mieux que quiconque en tant qu'artiste, très liée au jeu. Alors, que peuvent faire les managers pour favoriser ce type de culture du jeu dans une organisation ? Et savoir que cela est lié à la productivité ?
Jean Marie : Oui, c'est vrai. Exact. Séparé, ça ne l'est pas.
Wendy : Ce n'est pas la table de ping-pong.
Jean Marie : Je sais que je me souviens quand je lisais ce chapitre. Je me suis dit que le jeu était une affaire sérieuse. Et c'est ce que j'ai écrit. C'est comme, et si nous regardions le jeu comme une affaire sérieuse parce que, vous savez, si nous prenons tout si sérieusement, tout le temps, nous manquons en fait l'innovation et, et nous manquons cet engagement de notre équipe. Il y a deux choses que j'aime et que je fais dans mon propre bureau, je sais que ça semble si simple, mais sur votre bureau, et si vous preniez du papier de couleur et le rouliez sur votre bureau ? Ok, et peut-être que tout le monde a différentes couleurs de papier. Et pendant que vous travaillez avec des gens à votre bureau pour trouver des idées, pourquoi ne pas les placer sur le papier, juste au-dessus de votre bureau ? C'est, j'ai fait cette partie de la raison pour laquelle je pense que c'est, croyez-le ou non, vraiment important, c'est quand vous êtes au téléphone avec quelqu'un, d'accord ? Nous avons des appels virtuels tout le temps. Et nous pouvons utiliser notre bureau littéralement pour écrire des idées, d'accord. Et ce que ça fait, psychologiquement, c'est que vous avez plus d'idées parce que vous avez de l'espace, c'est juste là. Il n'y a rien qui vous empêche de le faire, mais je vous encourage à prendre des photos de votre bureau lorsque vous le nettoyez et que vous en prenez un nouveau, parce qu'il y a beaucoup d'idées et parfois des gribouillages et tout. Donc ça apporte un peu plus de jeu au bureau. Et puis, pourquoi ne pas sortir de votre bureau et, vous savez, descendre la rue et aller dans un parc et faire votre session de brainstorming, au parc ou sur l'herbe ou, vous savez, quelque part en dehors de votre environnement. Plus vous pouvez vous éloigner, cela vous aide à vous ressourcer, et plus vous avez d'environnements différents dans lesquels vous faites du brainstorming et où vous discutez, avez des conversations, et plus vous avez d'idées, parce que vous avez une simulation différente.
(22:50)
Wendy : Oui, il y a, je ne connais pas les études exactes mais il y a beaucoup de neurosciences derrière cela, sur les gens qui font leur tête-à-tête et qui sortent. pour une promenade, parce que si nous avons du mouvement, et vous et moi l'avons fait, nous faisons partie de la National Speakers Association, n'est-ce pas ? Beaucoup de discours, si vous vous exercez à un discours, et que vous le faites en marchant, il y a quelque chose de magique dans le fait qu'il sera beaucoup plus facile de se souvenir des choses parce que vous l'avez fait. Je pense que c'est de là que vient l'expression "vous l'avez dans les os". Ouais, ouais. Donc, il faut jouer, faire des choses cool, changer l'environnement. J'oublie le nom du livre. Mais une de mes personnes préférées, qui me viendra peut-être à la fin de cet appel, ou peut-être pas dit, si vous essayez de résoudre un problème, comme aller dans un musée, et regarder les œuvres d'art, et penser aux défis et penser à ce que c'est, parce que lorsque vous changez votre environnement, vous pouvez changer la façon dont vous regardez les choses, vous changerez votre perspective, ce qui est vraiment, vraiment important. Maintenant, un autre j'aime tellement de ces chapitres, et l'un d'eux était sur la reconnaissance des membres de l'équipe. Mon Dieu, je pense que nous avons une terrible, terrible pénurie dans ce monde entier sur la reconnaissance et la gratitude. Vous savez, j'ai un, j'ai un truc personnel à propos de ça qui est très important. Mais quelle est la plus grosse erreur que vous voyez les managers faire dans les remerciements ? Et comment peuvent-ils changer ça ?
Jean Marie : Oui, une des plus grandes erreurs que les managers font, nous faisons tous, nous sommes, c'est juste une partie de la nature humaine, nous parlons du travail qu'ils font, vous savez, nous disons bon travail ou bon travail ou merci d'être venu tôt ou merci d'être resté tard. Mais vous savez quoi, ce n'est pas une vraie reconnaissance. Et comme vous et moi le savons, grâce à notre formation avec le CTI, l'Institut de Formation des Coachs, la reconnaissance est en fait une reconnaissance de ce qu'il leur a fallu faire, de leur façon d'être, donc vous savez, au lieu de dire, Hey, merci d'être resté tard. Vous dites, Hé, vous savez, merci pour, pour, pour l'engagement, je vous reconnais pour l'engagement que vous avez pris toute la semaine, en restant tard. Ou, vous savez, il a vraiment fallu beaucoup de confiance pour parler dans cette réunion, et partager ce qui était vraiment dans votre esprit. J'apprécie cela. Maintenant, quand tu reconnais qui ils sont, devine ce qu'ils vont faire, ils le seront encore plus dans le futur. Mais pour moi, comme dans le livre, je dis, vous savez, bon travail c'est comme dire, belle chemise. J'aime bien ta chemise. Ce n'est pas la même chose.
Wendy : Sachez ce que vous allez savoir à nouveau, parce que vous savez quoi, ils apprécient ça.
Jean Marie : Quand ça atterrit et puis c'est fait, mais tu veux que ta reconnaissance atterrisse et puis change quelque chose et soit capable d'inspirer ce comportement à nouveau. Donc c'est vraiment un dans le livre, il y a définitivement des questions auxquelles je dois penser sur la façon de les reconnaître. Comme, qu'est-ce qu'il leur a fallu pour faire ça ? Donc oui, c'est juste que c'est un, c'est un grand changement qui ne prend pas beaucoup de temps à faire au travail. Nous devons juste être plus conscients de ça. C'est,
Wendy : Oui, et j'aime la façon dont tu l'expliques aussi, parce que c'est vraiment le cas. Tu dois juste t'y habituer. C'est une habitude. Vous savez, nous avons la mauvaise habitude de dire, bon travail. C'est une mauvaise habitude parce que ça ne mène nulle part. Personne ne l'apprécie. Vous savez, si vous dites que j'aime que vous veniez le matin et que vous égayiez ce bureau quand vous vous promenez et que vous vous dites, "Eh bien, qu'est-ce que je vais faire demain ?". Je vais venir dans ce bureau et essayer d'égayer les choses à nouveau, parce que j'ai construit mon vous savez, l'ocytocine. J'ai eu un coup de dopamine de cela parce que j'étais comme, les neurotransmetteurs étaient comme, Whoa, j'ai fait la bonne chose et je vais le faire à nouveau. Et puis plus vous êtes reconnu, plus ça marche et ça n'a pas besoin d'être tout le temps mais c'est pareil. Ça vous fait savoir qui vous êtes et comment vous vous montrez. Ouais. Si le monde comprenait ce message, ce serait un meilleur endroit. Pour finir, j'ai adoré la collaboration, et vous avez donné un exemple, que j'ai trouvé génial, du café aléatoire, qui est une entreprise mondiale basée en France. Parlez-nous de ce concept de café.
Jean Marie : J'ai adoré quand j'ai découvert ce café aléatoire qui travaille avec des entreprises pour mettre en place des programmes au sein de leur entreprise, pour que les individus prennent un café aléatoire avec quelqu'un d'autre dans l'entreprise. Et nous parlons de quelqu'un dans un département complètement différent, n'est-ce pas ? Donc vous savez, si je suis dans les opérations ou si je suis dans les ventes, combien de fois je travaille réellement avec quelqu'un dans, vous savez, disons si je suis dans les ventes, combien de fois je travaille avec quelqu'un ? Vous savez, bien sûr, je ne devrais pas dire les ventes. Ils travaillent avec beaucoup de personnes, mais vous savez, le service client. Une personne travaille avec un juriste, combien de fois cela va-t-il se produire ? Mais voilà le truc, un café au hasard se produit, ils se retrouvent avec un café pour un café. Et ils en apprennent plus sur ce que l'autre fait. Et devinez ce qu'ils peuvent faire, ils peuvent aider à résoudre les problèmes de l'autre de différentes manières, parce qu'ils ne sont pas habitués à l'autre, vous savez, les activités quotidiennes. Donc, tout cela revient en grande partie au principe que j'ai mentionné plus tôt, se connecter pour innover, c'est établir de nouvelles connexions, vous savez, à l'époque de la métaphore de la Renaissance, il réunissait des artistes, des ingénieurs, des scientifiques, des philosophes et faisait un brainstorming d'idées, parce qu'il savait que lorsque vous réunissez ces différents esprits, de nouvelles idées surgissent. Et c'est donc ce que le café aléatoire fait littéralement dans les organisations. Et les entreprises les engagent pour mettre en œuvre ce processus, qui est assez simple, mais qui est un merveilleux moyen pour les gens de se connecter.
Wendy : Je n'avais pas réalisé que je me souvenais, en CM2, quand tu parlais de la Renaissance, qu'une partie de la chose était de rassembler les batteurs et les artistes. Et d'une certaine manière, nous avons perdu cette période où les oiseaux d'une même plume s'assemblent comme ça, ça ne les aide pas, ils n'obtiennent pas de nouvelles choses, tu sais, à moins qu'ils soient des oiseaux différents. Ah, non, c'est génial. Une de nos entreprises clientes et un cher collègue et coach, également de CTI, David Evans travaille à amplitude. Et nous dînions un soir, et il disait qu'il y avait quelque chose à propos, c'est ce concept de café aléatoire, mais ils ont un budget pour que vous puissiez sortir avec n'importe qui dans l'entreprise. Et il y a une façon de faire ça en interne, vous sortez et partagez le déjeuner ensemble. C'est la même chose, et je n'avais jamais entendu ça avant. Alors quand je l'ai lu dans votre livre, je me suis dit, Wow, oui, les entreprises doivent penser à ça et si c'est pour aller prendre un café ensemble, aller boire un verre après le travail, vous savez, parrainer un déjeuner avec l'entreprise. Ouais, je pense que c'est incroyablement important parce qu'un côté de l'organisation sait très rarement ce que fait l'autre côté de l'organisation. C'est vrai.
Jean Marie : Et en fait, je ne sais pas si je l'ai mentionné dans le livre, mais littéralement juste avant d'écrire ce livre, j'ai rencontré à Boulder des individus qui travaillaient pour une société appelée Juhi JUW I, et ils commencent juste à mettre en place un programme où ils s'associent avec la société voisine physiquement, une société complètement différente et ils ont des programmes de mentorat avec des personnes complètes, mais parce qu'ils sont voisins, ils vont déjeuner ensemble. C'est donc un concept similaire, mais pourquoi les entreprises ne pourraient-elles pas le faire avec des entreprises qui sont juste à côté, complètement différentes, vous savez, vous pourriez avoir une entreprise de télécommunications et une entreprise de vente au détail ou quelque chose comme ça.
Wendy : Oh, j'adore cette idée. Ils sont brillants. Marie, c'était très amusant. Et tu as partagé tant de choses intéressantes que les gens peuvent mettre en pratique immédiatement. Et nous allons prendre une transcription de cette émission et la mettre dans les notes de l'émission pour que les gens puissent rechercher certaines des idées et concepts intéressants dont vous avez parlé. Et si les gens veulent se connecter avec vous, quel est le meilleur moyen pour eux de vous atteindre ?
Jean Marie : Oh, bien sûr. Ils peuvent aller sur Jean Marie parle COMM et mes emails sont là et mon numéro de téléphone et puis vous pouvez toujours chercher le livre à stop talking, start asking calm ou directement sur Amazon.
Wendy : Super, super. Eh bien, nous aurons toutes ces informations dans les notes du spectacle. Et merci de partager votre sagesse aujourd'hui et d'aider les gens et les équipes à être meilleurs dans ce qu'ils font, afin que nous puissions être plus heureux au travail. Ce qui nous rendra plus productifs, plus collaboratifs, et nous aurons plus de plaisir. Donc tout va bien dans le monde. Très bien. Merci beaucoup. Prenez soin de vous. Je vous parle bientôt. Passez tous une excellente journée. Prenez soin de vous.
