Wendy Hanson 0:24
Eh bien, salutations, tout le monde, vous savez, j'ai parfois des invités très spéciaux. Je sais que je le dis souvent. Mais tous les invités qui viennent dans cette émission sont spéciaux parce qu'ils ont des leçons à partager que nous pouvons tous mettre en œuvre immédiatement. Et vous allez vraiment être gâtés aujourd'hui, Charlie Longfellow vient de rejoindre le site des chaînes. Et nous avons discuté avant son arrivée. Et je lui ai demandé de partager ce qu'il a appris sur ces premiers mois très importants dans une nouvelle organisation, lorsque vous êtes dans une position de leader. Ainsi, vous saurez ce qui a fonctionné pour lui lorsqu'il a rejoint cette nouvelle entreprise et ce qu'il a vu pour que vous puissiez en tirer des enseignements si et quand vous accédez à ce type de poste de direction. Je vais donc vous donner une brève biographie de Charlie. Charlie est l'ancien responsable des ventes internationales, l'ancien Survey Monkey, et l'actuel Chief Revenue Officer de Channel Site. Charlie est originaire de la côte ouest de l'Amérique, mais réside actuellement à Dublin, en Irlande, depuis cinq ans. Bienvenue, Charlie. C'est toujours un plaisir de vous voir,
Charley Longfellow 1:27
Wendy. C'est si bon de te voir. Comment vas-tu ? Bien, bien, bien.
Wendy Hanson 1:31
Nous nous voyons tous sur notre écran ici. Donc vous savez, vous n'avez pas l'occasion de nous voir. Mais c'est vraiment bien de pouvoir mettre un visage quand on fait un podcast comme ça, parce qu'il y a beaucoup de partage et de va-et-vient. Alors, comment ça s'est passé ? Juste en général, comment s'est passée votre transition ? Charlie ?
Charley Longfellow 1:50
C'était, c'était fantastique. Vous savez, j'étais, comme je l'ai dit, j'étais à Momentum pendant 11 ans. Et chaque fois que vous êtes dans une organisation pour une très longue période de temps, vous savez, il est difficile de partir. Mais une grande opportunité s'est présentée et j'ai déménagé à Channelside, une sorte de retour à mes racines de startup, vous savez, et vraiment revenir à la, aux pièces de la construction et de la création, qui est, vous savez, proche et cher à mon cœur. Oui.
Wendy Hanson 2:19
Et votre rôle actuel, dites-nous un peu en quoi consiste ce rôle. Parce que ce qui nous intéresse vraiment aujourd'hui pour les gens, c'est quand vous entrez dans une nouvelle organisation, et que vous êtes dans une position de leadership, comment y aller et être en mode d'apprentissage ?
Charley Longfellow 2:37
Ouais, ouais. Dans mon rôle actuel, je dirige les ventes et le marketing de Channel Sites. Et je pense que, vous savez, n'importe, n'importe quand vous allez dans un nouveau rôle, et que ce soit, vous savez, un manager de première ligne, ou, vous savez, j'ai la chance de passer à un niveau supérieur. C'est, je pense, que le fait d'y entrer est vraiment une question de comment se préparer ? Et se préparer pour ce qui vient, vous savez, les 90 premiers jours, je pense qu'on a parlé de 3060 90 plans, vous savez, c'est juste une sorte d'agrafe de la transition vers des rôles. Et j'ai définitivement commencé à les mettre en place quand je suis arrivé ici. Je suis donc heureux de partager quelques idées à ce sujet. Ouais.
Wendy Hanson 3:23
Parce que c'est une chose très importante. Tu ne peux pas juste atterrir et ensuite le découvrir. Ouais. Ouais. Si tu vas sur la lune, tu dois faire quelque chose en chemin. Et il y a beaucoup de préparation. Alors quelles sont les choses que vous avez faites pour préparer cette transition ?
Charley Longfellow 3:39
Ouais. Donc, pour moi, en arrivant dans ce rôle. Il s'agissait vraiment, vraiment de réfléchir à ce que sont mes valeurs fondamentales ? Et qu'est-ce que je veux vraiment inculquer à cette organisation ? Et qu'est-ce que je veux vraiment en retirer ? Vous savez, pour moi, j'ai passé beaucoup de temps à réfléchir aux leaders précédents avec lesquels j'ai travaillé, vous savez, quand et comment je les ai vus faire la transition vers un rôle ? Qu'est-ce qu'ils faisaient vraiment bien ? Quels étaient les domaines dans lesquels ils ne réussissaient pas si bien. Et ça a vraiment commencé à construire ce, ce plan global. Et puis, environ une semaine ou deux avant de me joindre à l'équipe, j'ai dit, "Très bien, je vais juste faire une pause pendant une seconde". Et parce qu'il est si facile, je pense, d'être pris dans la façon dont vous avez vu les autres faire les choses, que ce que vous ne voulez vraiment pas faire est de ne pas être fidèle à vous-même, je pense qu'en entrant dans une organisation, ou, vous savez, en étant promu dans un rôle ou n'importe lequel de ces trucs. Les gens avec qui vous travaillez et les membres de votre équipe, ils ont vraiment besoin d'être capable de voir votre moi authentique. Vous pouvez prendre des morceaux et des pépites d'autres personnes, mais vous ne voulez certainement pas arriver et être quelqu'un de complètement différent de ce que vous êtes. Parce que ça va s'estomper, vous savez, à un moment donné, à un moment donné le vrai procès va sortir et vous savez, ce n'est juste pas amusant pour personne là-dedans. Donc. Donc j'ai un peu modifié mon plan 3060 90, et j'ai commencé à le rendre beaucoup plus ambitieux, comme par exemple, quelles sont les ? Quelles sont les choses pour lesquelles je veux que l'équipe soit connue ? Quels sont les éléments de culture que je veux inculquer ? Comment je veux agir en tant que leader ? Et pour quoi est-ce que je veux être connu ? Et donc, vous savez, c'est, c'est vraiment le genre de chose autour de laquelle je l'ai construit, c'est, qu'est-ce que cette vision, un certain niveau de stratégie fonctionne ? Parce que, vous savez, vous ne savez pas ce que vous ne savez pas jusqu'à ce que vous y soyez ? Et, vous savez, c'est, je suppose que c'est plus fluide que, voici le plan, je vais aller exécuter ce plan. Ouais,
Wendy Hanson 5:40
J'adore ça. Parce que quand tu disais ça, je me disais que si tu entres dans une organisation avec ce plan très détaillé, comme, voilà ce que je vais faire, mais tu ne connais pas encore les gens qui sont là. Et vous ne connaissez pas encore la culture. Ton plan pourrait vraiment exploser. Donc j'aime comment tu as été fluide. Et vous avez dit, "Ok, laissez-moi prendre du recul, une sorte de métaphore que nous utilisons toujours ici est de monter sur le balcon et de quitter la piste de danse et d'avoir la chance de regarder un peu autour. Donc vous, dans votre, dans votre zest d'avoir vraiment un bon plan pour y aller. Tu as pris un peu de recul, je pense que c'est un bon conseil pour les gens.
Charley Longfellow 6:15
Ouais, je veux dire, c'est Mike Tyson qui a dit, tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il se fasse frapper au visage, vous savez, une fois que j'ai eu quelques idées sur des choses, mais vous savez, une fois que je suis entré dans l'organisation, et vraiment, vous savez, les 30 premiers jours ont juste été passés à écouter et à observer, vous savez, et, et je suppose à trier mentalement, quels sont les feux qui ont besoin d'une attention immédiate ? Vous savez, et quels sont ceux que l'on peut laisser brûler un peu, parce que je pense que c'est une chose très importante pour un leader qui doit être capable de faire, parce que nous ne pouvons pas tout réparer, vous savez.
Wendy Hanson 6:51
Et l'un des mots clés que je vous ai entendu dire, c'est l'écoute, vous savez, aller là-bas, et être ouvert et écouter, et écouter, sans votre agenda. C'est difficile à faire ?
Charley Longfellow 7:03
Eh bien, pas après avoir travaillé avec vous et BetterManager pendant 8 ans. Je ne suis pas... Je ne suis pas sponsorisé sur ce podcast. Mais oui, j'y vais. Je suis une personne curieuse par nature. Et, vous savez, je pense que le mantra que j'ai toujours utilisé est de chercher d'abord à comprendre avant de chercher à être compris. Et je pense qu'au début de ma carrière, lorsque j'ai accédé à un poste de direction, j'ai fait beaucoup d'erreurs en pensant que je savais exactement comment résoudre un problème. Et peut-être que je le savais, vous savez, mais le problème avec ça, c'est que je ne comprenais pas vraiment pourquoi les choses fonctionnaient de la manière dont elles fonctionnaient. Et si vous ne comprenez pas bien le pourquoi, alors vous ne pouvez pas comprendre l'impact, ou la gestion du changement potentiel ou toutes les choses qui vont avec. Et donc, vous savez, ce, ces 30 premiers jours ont été critiques pour moi pour juste vraiment comprendre pourquoi et comment nous fonctionnons et la façon dont nous le faisons et l'équipe a fait des choses fantastiques, vous savez, avant que j'y arrive, et juste très chanceux de pouvoir faire partie du voyage avec eux.
Wendy Hanson 8:15
Et le momentum, vous avez vraiment construit beaucoup d'équipes très performantes, et vous avez vu beaucoup de changements au cours des années, car tout le monde ne reste pas aussi longtemps dans une organisation de nos jours. Vous avez donc fait grandir des équipes, des gens sont partis, d'autres sont arrivés. Quels sont les éléments clés qui, selon vous, sont importants pour développer une équipe performante ? Ouais,
Charley Longfellow 8:39
C'est une bonne question. Je dirais, je dirais que la première chose à faire est d'avoir une vision de ce que vous voulez faire, où vous voulez amener l'entreprise, où vous voulez amener l'équipe, quelle que soit cette vision, être capable de l'avoir et ensuite être capable de l'articuler très clairement. Pour que tout le monde dans une organisation, que vous gériez un groupe de cinq personnes ou de 5 000 personnes, il faut que tout le monde soit aligné sur la vision de l'entreprise. Donc je dirais que c'est, c'est certainement la première étape. En dessous de ça, il faut créer des stratégies. Je pense qu'il est très facile de passer de la vision à la façon dont nous allons résoudre le problème, et d'oublier le juste milieu, à savoir quelles sont les grandes pierres que nous allons chercher. Et s'assurer que toutes ces pierres sont alignées sur la vision, et si elles ne passent pas ce test de bon sens, c'est-à-dire qu'elles ne font pas partie de la vision, alors elles ne valent probablement pas la peine de les laisser brûler. Et, vous savez, une fois que vous avez défini ces deux-là, la tactique et la façon d'y arriver. C'est dans ces cas-là que vous devez vraiment faire participer l'équipe. Et plus souvent qu'autrement, ce sont eux qui savent comment résoudre ces problèmes. Il s'agit donc de s'assurer qu'ils se sentent habilités, qu'ils ont la permission de faire ce qu'ils doivent faire pour donner le meilleur d'eux-mêmes et aider à faire avancer l'organisation.
Wendy Hanson 10:16
Et comment sais-tu qu'ils ont adhéré à la vision ? Parce que c'est, vous arrivez, vous mettez en place cette vision, qui est géniale. Voici où nous allons. Et comment faites-vous pour adhérer à ça ? Comment savez-vous que tout le monde est d'accord, nous Wow, nous sommes excités par cette vision. C'est quand je me réveille chaque matin, je pense à ce que nous allons faire.
Charley Longfellow 10:34
Ouais. Oui, c'est, c'est, je pense que c'est quelque chose que les managers ont essayé de résoudre depuis, vous savez, de nombreuses, nombreuses années. Et je ne pense pas qu'on puisse obtenir un alignement à 100%. Mais je pense qu'il y a plusieurs choses qui entrent en ligne de compte, l'une d'entre elles est que vous, en tant que leader, êtes en quelque sorte votre moi authentique, ok, ils doivent adhérer à vous avant d'adhérer à l'orientation de l'organisation ou à ce que vous leur demandez de faire. Donc, pour en revenir à ce que je disais plus tôt à propos de, vous savez, imiter potentiellement trop de gens, si vous pouvez être votre vrai vous. C'est, c'est l'une des pièces les plus critiques là-dedans. Et pour moi, vous savez, j'ai toujours adhéré au concept de leadership de servitude, vous savez, quelque chose que j'ai appris à un très, très jeune âge. Et il s'agit vraiment d'emmener l'équipe dans le voyage au lieu de montrer du doigt et d'ordonner. Donc, vous savez, quand j'ai commencé l'équipe de Momentive, ici à Dublin, vous savez, comme l'une des premières personnes au téléphone, vous savez, nous étions une organisation de vente, j'étais l'une des premières personnes au téléphone à prospecter, et j'ai dit, vous savez, c'est quelque chose que nous pouvons faire. Et, vous savez, pensez à quel point c'est cool que vous soyez une des premières personnes dans ce, vous savez, dans ce bureau, qui commence ce voyage ? Et à quoi ça va ressembler dans cinq ans, et nous avons 150 personnes dehors, vous savez, qui font ça sur une base régulière. Et, vous savez, ça a juste rendu tout le monde vraiment excité autour de ça.
Wendy Hanson 12:08
Ouais, ouais. Quand tu peux avoir des gens qui adhèrent à la vision de l'opportunité, voici l'opportunité que nous avons pour l'avenir, tu sais, et comment veux-tu en faire partie, c'est génial. Et qu'est-ce qui t'a surpris dans tout ça à propos de toi, Charlie, parce que c'est un, c'est un travail de l'intérieur à bien des égards pour savoir si tu vas être ton moi authentique, et tu sais, tu es un leader serviteur. Et, tu sais, ce qui t'a surpris sur toi-même à travers ça,
Charley Longfellow 12:36
vous savez, certains des commentaires, que j'ai toujours reçus au cours de ma carrière, c'est que je me mêle trop de tout, et que j'essaie potentiellement de résoudre, vous savez, les choses à un niveau très, très tactique. Et, vous savez, en tant que chef de quoi que ce soit, ou, vous savez, dans ce nouveau rôle de CRO, j'ai une grande équipe autour de moi qui peut résoudre ces choses pour moi, vous savez, elle peut les résoudre pour l'entreprise. Et donc je pense que ce qui est surprenant chez moi c'est combien j'ai délégué et combien j'ai responsabilisé. Et c'est juste une sorte de seconde nature pour moi. Donc, vous savez, ça a été une bonne préparation pour les 11 dernières années de, de voir à quoi ça ressemble quand vous travaillez trop d'heures et essayez de tout résoudre, parce qu'alors vous n'êtes pas vraiment bon à une chose, vous êtes, vous savez, une sorte d'utilitaire à travers beaucoup de choses. Et je pense que ce que vous perdez, c'est la possibilité d'apporter, vous savez, de revenir à mon moi authentique, d'amener les gens à développer leurs compétences, de les laisser, vous savez, essayer et échouer, vous savez, et ouais, donc c'est, c'est probablement la plus grande, la plus grande chose qui m'a surpris au cours des 30 derniers jours, c'est combien, vous savez, c'était de la délégation collaborative, plutôt que de me mettre dans le pétrin et d'essayer de réparer.
Wendy Hanson 13:58
Et ce que j'aime, c'est l'opportunité qui s'offre à vous maintenant, c'est ce nouveau départ. C'est comme quand vous dites, pas en étudiant ce que les autres leaders ont fait, mais ce que j'ai fait dans le passé, et maintenant j'ai un nouveau départ. Et quand vous êtes dans une nouvelle organisation, c'est vraiment un cadeau d'avoir cette fraîcheur dans la situation.
Charley Longfellow 14:19
Ouais, ouais, j'aime vraiment vraiment ça. Cela me rappelle beaucoup, vous savez, quand j'étais à Survey Monkey, il y a 11 ans, et la taille de l'organisation dans laquelle je suis maintenant était, vous savez, à peu près la même taille que Survey Monkey à l'époque. Quoi, combien de personnes ? Un peu plus de 100 maintenant. Ouais. Donc, c'est, c'est, c'était fantastique de traverser tout ce voyage au cours des 11 dernières années et d'être en mesure de commencer cette fois, je l'espère, avec un peu plus de connaissances, un peu plus, vous savez, beaucoup plus de gris, mais, vous savez, plus d'idées sur la façon dont nous pouvons accélérer et potentiellement manquer certaines des erreurs que j'aurais pu faire au début.
Wendy Hanson 14:57
Ouais. Et j'aime que tu sois, tu, tu es un bon modèle pour, comme tu es entré dans ce nouveau rôle, tu veux être un modèle de bon comportement en tant qu'employé et leader, comme, je ne veux pas tout faire. Ce n'est pas, ce n'est pas utile aux gens, vous savez, je dois déléguer et les membres de votre équipe doivent déléguer. Donc, plus ils regardent comment vous gérez ces choses, plus vous établissez la culture de l'organisation en disant que c'est comme ça que nous faisons. Donc c'est tellement important de toujours être un peu comme regarder dans le miroir et dire, Ouais, est-ce que c'est le comportement que je veux de tous les autres ? Je ferais mieux de le modéliser, vous savez, est-ce que je veux que les gens travaillent 24 heures sur 24, vous savez, et soient toujours accessibles ? Vous avez le choix à ce stade de dire, voici comment nous allons faire la culture sur cette équipe de vente.
Charley Longfellow 15:45
Oui, oui, absolument. Je veux dire, je pense que c'était dans les deux premières semaines. That exactly, I actually saw a couple of the leaders who were probably taken on wait way too much, and just saying, oh, send it to me, I'll handle it send that to me, I'll handle it. Et c'est en quelque sorte quand j'ai vu ça que je me suis rappelé Oh, Charlie, ne, tu sais, ne fais pas ça. And then be i Big on, you know, the concept of radical candor, tu sais, just making sure that we're, we're given feedback. Et donc c'était une partie du, vous savez, le premier feedback que j'ai donné, et vous pouviez juste voir, voir, vous avez presque vu, comme, oh, je suppose que c'est bien, de ne pas faire ça, ou j'ai maintenant la permission de ne pas faire ça. Et donc oui, modéliser les comportements pendant cette première période d'adhésion est super critique.
Wendy Hanson 16:38
Ouais. Et en tant qu'équipe, quand vous réunissez l'équipe, y a-t-il des choses que vous avez faites, parce que tout le monde dans ce monde éloigné essaie toujours de trouver comment mieux se connecter avec les gens ? Vous savez, comment je peux m'assurer qu'il n'y a pas de personne laissée pour compte ? Vous savez, que c'est là ? Et c'est un défi ? Y a-t-il quelque chose que vous avez fait récemment qui vous a aidé ?
Charley Longfellow 17:04
Tu peux le redemander ? Et, oui.
Wendy Hanson 17:07
Lorsque, lorsque vous avez une main-d'œuvre à distance, et tout le monde est à distance en ce moment, cela canalise le site ? Est-ce correct ?
Charley Longfellow 17:14
Oui, mais au 50-50, nous avons quelques jours où nous venons ensemble.
Wendy Hanson 17:20
Ok, donc tu as une opportunité ? Parce que c'est notre nouveau monde hybride. Oui, vous devez utiliser votre temps pour vous connecter d'une manière différente que d'aller au bureau et de passer tout votre temps sur Zoom. Est-ce qu'il y a quelque chose que vous avez appris dans cette pièce sur les choses que vous devez faire ? Comme, même lorsque vous êtes au bureau qu'avec des gens, ou lorsque les gens sont à distance ? Et qu'ils ne viennent pas toujours ? Comment vous connecter avec eux ?
Charley Longfellow 17:42
Ouais, donc vous savez, je pense, quand on est, quand on est au bureau, je suis plutôt de la vieille école. Donc quand on est au bureau, c'est assez, assez facile pour moi de me connecter avec les gens. Nous avons une sorte de hot desk au bureau où vous savez, il suffit d'entrer, de trouver un bureau et d'y aller. Et l'une des choses que j'ai faites dès le premier jour, j'ai fait en sorte que ce soit important pour moi de ne pas m'asseoir sur le côté avec, vous savez, un groupe de managers et de nous asseoir là et de faire notre paperasse, ou, vous savez, quoi que ce soit. Et donc, dès le premier jour, vous savez, il a été garé à côté des responsables de comptes, et le BDR est dans les CSM. Et, vous savez, juste être dans le feu de l'action, et je suis sûr qu'ils étaient, vous savez, inquiets et choqués au début, mais ça nous permet, vous savez, ça nous permet d'avoir des conversations informelles, et pour moi de leur demander des choses que je ne connais pas sur l'entreprise ou sur eux-mêmes, ou, vous savez, Je me souviens d'un de mes managers qui m'a dit, vous savez, dans les 30 premiers jours, vous devriez probablement savoir deux ou trois choses personnelles sur la plupart des gens avec qui vous travaillez, vous savez, pas trop personnelles, mais, vous savez, quel genre de voiture ils conduisent, le nom de leurs enfants, vous savez, ce genre de choses. Et, et donc j'aime me connecter avec les, avec les équipes du bureau. Et j'ai, j'ai quelques, quelques personnes qui travaillent à distance. Et donc vous savez, c'est un peu un défi, mais je pense que vous devez être, c'est moins opportuniste de se connecter avec eux, et vous devez être un peu plus délibéré, délibéré autour de cela. Et, vous savez, s'assurer que vous avez des conversations d'affaires quand vous avez besoin de les avoir, mais aussi, peut-être prolonger vos tête-à-tête pendant 15 minutes. Et, vous savez, avoir un peu de badinage là-dedans, vous savez, d'un côté ou de l'autre, ou ajouter une fenêtre de 15 minutes, vous savez, d'un côté ou de l'autre, c'est juste que ça fait beaucoup.
Wendy Hanson 19:35
Ouais. Oh, et j'aime le point que vous soulevez sur le fait de connaître des choses personnelles sur quelqu'un. Et souvent, nous avons ça sur notre BetterManager 360. Comme, est-ce que vous connaissez, par exemple, quelqu'un de votre équipe, comme trois parents les plus proches. Et certaines personnes disent, oh, mon Dieu, c'est tellement personnel. Je ne veux pas, je ne veux pas savoir ça. Mais si vous avez quelqu'un qui vient d'avoir un noob n'étaient pas bébé s'occupent d'un parent âgé, et vous ne savez pas ces choses et tout d'un coup leur comportement au travail semble changer. Ici, il peut n'avoir rien sur quoi s'appuyer, vous savez, pour être capable de les soutenir et de dire, Wow, comment ça va et les gens aiment quand quelqu'un s'intéresse à eux sur un problème qu'ils traitent. Donc j'aime que ce soit une des choses pour lesquelles tu as toujours été douée. Et s'asseoir dans ce cercle avec tout le monde, je me souviens du coaching et de Google dans les toutes premières années, et les ventes avaient l'habitude d'avoir comme, un petit, ils ne l'appelaient pas un pod, mais ils étaient tous assis ensemble. Et vous et donc tout le monde entendait apprendre les uns des autres. Et, vous savez, les managers étaient là. Donc c'est un bon modèle.
Charley Longfellow 20:45
Yeah, I mean, the you know, and it's, I think it's actually pretty critical for me, as I start exiting the 90 day period is probably when I'll start doing a bit more scaling. Vous savez, au sein de l'équipe, une fois que j'ai en quelque sorte les mains autour, autour des choses, je sais exactement ce qui se passe. Mais il y a tellement de choses à apprendre par osmose avec la première équipe de vente. Et je suppose que c'est la même chose pour le succès du client ou le support ou, vous savez, n'importe quel type de compétences non techniques du client, que vous ne pouvez pas vous permettre de vous asseoir sur Zoom, vous savez, et de composer un numéro pour une réunion de temps en temps. Donc, pour moi, c'est super critique. Maintenant, je ne demanderais pas, vous savez, d'être au bureau cinq jours par semaine et de faire tout ça parce que le rôle ne l'exige pas. Mais, vous savez, je pense que quelques jours par semaine pour rassembler tout le monde, et s'assurer que nous continuons la marche vers la vision, vous savez, c'est super critique.
Wendy Hanson 21:46
Ouais. Super. Vous nous avez donné un bon aperçu des 30 premiers jours, mais que se passe-t-il après ? Comme, quand, quand vous allez de l'avant ? Quelles sont les choses qui vont se passer pour vous ? Oh, c'est
Charley Longfellow 21:59
tout sera réglé d'ici là, tu sais,
Wendy Hanson 22:03
J'aime que l'on commence avec la fin en tête. C'est fini. C'est
Charley Longfellow 22:05
tout est fait. Ouais. Donc après, après les 30 premiers jours, si vous vous souvenez, les 30 premiers jours sont ceux où je passe beaucoup de temps à écouter, à comprendre, à être curieux, à faire beaucoup de découvertes, vous savez, avec une équipe et à comprendre vraiment pourquoi nous fonctionnons de la manière dont nous le faisons, quelles sont les causes profondes des décisions qui ont été prises dans le passé, etc. Et, vous savez, c'est, c'est facile parfois de faire une évaluation et de dire, ceci, ceci doit changer. Et voici, voici ce qui doit changer. Mais si vous n'avez pas compris le pourquoi, alors je pense que ce qui vous manque vraiment, c'est la capacité, qui serait la prochaine étape autour de la gestion du changement. Parce que si vous ne comprenez pas le pourquoi, dans la façon dont les décisions sont prises, ou ce qui se passait, alors, c'est très facile. Si vous vous souvenez d'une décision prise par un patron avec laquelle vous n'étiez pas d'accord, c'est très facile. Et généralement, cela se résume à votre voix n'a pas été entendue, ou, vous savez, nous n'avons pas eu le ils n'étaient pas au courant de cette chose qui s'est passé il ya deux ans, quand nous avons essayé de quand nous avons essayé de faire cette modification. Et donc après, après que j'ai passé du temps à vraiment comprendre le pourquoi, alors c'est, alors il s'agit de réunir l'équipe et de s'assurer que nous pouvons être alignés sur certaines stratégies de niveau.
Wendy Hanson 23:35
Oui, c'est génial. Vous avez mentionné trois de mes mots préférés, plusieurs fois, pourquoi la curiosité et l'écoute. Ce sont vraiment mes trois mots préférés dans le monde. Si les leaders les adoptaient tous, être curieux, écouter attentivement, écouter vraiment ce qui se passe dans la pièce, pas seulement ce que les gens disent, et puis toujours expliquer le pourquoi pour que les gens comprennent. Oui, ce sont des domaines clés.
Charley Longfellow 24:03
Et absolument, donc je veux dire, vous savez, comme, j'imagine qu'après les, vous savez, les 3045 premiers jours, peu importe, je ne vais pas soulever quelque chose de révolutionnaire, comme, les choses que je vois que, vous savez, nous pourrions optimiser ou peaufiner, l'équipe le sait probablement déjà, vous savez. Et donc, si, si je n'ai pas fait un bon travail de compréhension de la raison pour laquelle nous n'avons pas encore abordé cette question, eh bien, alors je vais juste, vous savez, en quelque sorte passer la raison de la cause profonde sur elle, et il pourrait être, ils n'ont pas senti la permission. Ils ne sentaient pas qu'ils avaient la permission de le faire. Ou, comme vous l'avez dit, il y a eu des problèmes personnels à la maison ou quelque chose comme ça, qui a empêché, vous savez, l'allocation des ressources ou un super stress à travers des choses comme celles-ci sont toutes des choses qu'en tant que leader vous devez savoir. Ainsi, vous pouvez commencer à travailler sur le côté de la gestion du changement.
Wendy Hanson 25:03
Ouais. Et, vous savez, il y aura toujours des gens qui résisteront au changement, vous savez que le changement n'est pas leur ami, ils veulent que les choses restent les mêmes. Alors, quelles sont les choses auxquelles vous pensez lorsque ces personnes vont inévitablement se présenter ?
Charley Longfellow 25:19
C'est comme, c'est comme moi qui veut aller à la, vous savez, qui veut être prêt pour Beachbody. Vous savez, c'est, je veux aller à la salle de gym. Mais vous savez, à la fin de la journée, je ne vais pas y aller. Et donc j'ai oublié, on devrait peut-être citer ça dans le podcast, parce que je sais que quelqu'un l'a inventé. Mais c'est une vieille formule que j'ai utilisée pour mesurer la résistance au changement de quelqu'un. Et c'est D fois V fois CFS est plus grand que la résistance au changement de quelqu'un. Est-ce que vous connaissez cette formule ? Wendy ? Non, je n'ai jamais entendu ça. D'accord. C'est donc l'expression de l'insatisfaction. Et une vision, c'est-à-dire des premiers pas concrets, est plus grande que la résistance au changement de quelqu'un. Et si vous n'avez pas ces trois composantes, quelqu'un ne va pas changer, ou l'organisation doit changer, ou je ne vais pas aller à la salle de gym, vous savez, et obtenir et obtenir Beachbody prêt. Pourquoi ? Parce que je n'ai pas assez d'insatisfaction pour le faire. Ou je ne peux pas envisager ce à quoi ça pourrait ressembler si je faisais ça, ou je n'ai pas fait de premiers pas concrets, comme acheter des chaussures de course, ou m'abonner à un club de gym, ou des choses comme ça. Et donc, être capable de le décomposer en trois choses, c'est ce qui m'aide à trier mentalement. Comme, pour en revenir à la chose, quels sont les feux dont j'ai besoin maintenant et ceux qui vont bien. Brûlure ?
Wendy Hanson 26:57
Ouais. Oh, j'adore ça. Je n'avais jamais entendu cette formule. Et elle a tellement de sens. Non. Et le dis, parfois on a besoin, j'aime les premiers pas concrets, parce que c'est souvent là qu'on est bloqué. Vous savez, on regarde des choses qui sont si grandes, qu'on ne sait pas comment s'en occuper. Et si vous avez quelque chose de plus petit que je peux faire ceci, et puis je pourrais faire cela. Et je pense que c'est brillant. Oui.
Charley Longfellow 27:23
Oui. Et je dirais, vous savez, dans mon temps, vous savez, en utilisant ça comme une sorte de, comment j'évalue le changement ? Je dirais que l'étape que j'ai sauté le plus souvent, c'est de me vérifier et de revenir en arrière. Et je dirais, vous savez, les leaders que j'ai observés, c'est une sorte de phase d'insatisfaction. Et généralement, l'approche que les managers peuvent prendre est de vous indiquer, quand est-ce que vous avez, voici, voici, je vais vous donner du feedback, voici beaucoup de choses, vous savez, qui pourraient être optimisées sont des domaines sur lesquels je pense, vous savez, vous pourriez faire du feedback, si vous n'êtes pas insatisfait. Et dans ce feedback, vous n'allez toujours pas changer. Pas vrai ? Et donc c'est comment être créatif et aller à la racine du problème, pourquoi ces choses arrivent ? Pourquoi ces comportements sont-ils, vous savez, de la manière dont ils le sont ? Et ensuite être capable d'attaquer cette racine ? Cause ?
Wendy Hanson 28:29
Ouais. Et, et comment cela passe ensuite à, à la vision et aux premiers pas et juste avancer dans cette direction ? Pour ceux qui résistent au changement. Oui, j'adore ça. Tout ce que nous avons, si nous avons une route à suivre, et avec quelques étapes et quelques panneaux indicateurs, c'est toujours plus facile d'y arriver.
Charley Longfellow 28:49
Oui, absolument. Absolument.
Wendy Hanson 28:53
Et une dernière question sur le fait que vous êtes à Dublin maintenant. Vous y êtes depuis 5 ans. Et vous savez, vous êtes venu de la côte ouest chez nous. Est-ce qu'il y a quelque chose qui vous interpelle vraiment, car vous savez, nous sommes une entreprise mondiale et c'est tellement intéressant de voir qu'il y a certainement des différences tout autour d'où nous sommes, peu importe le pays où vous êtes basé. Y a-t-il quelque chose qui vous interpelle sur la façon dont Dublin a été vraiment différent en tant que lieu d'accompagnement, d'employé et de leader ?
Charley Longfellow 29:25
Ouais. Vous savez, Dublin, Dublin a été une communauté très accueillante. Quand je suis arrivé ici, je pensais que j'allais faire mes 12 mois et ensuite je retournerais dans l'Oregon ou en Californie, et la culture, la culture que les Irlandais ont, et spécifiquement à Dublin, c'est juste, c'est je ne sais pas comment le décrire, mais si vous n'êtes pas venu, vous prendrez une pinte et je n'ai pas vraiment de désir immédiat de, de retourner aux Etats-Unis de sitôt. Donc, vous savez, je dirais qu'en venant ici, en tant qu'Américain, et en travaillant pour une entreprise multinationale, j'ai réalisé que nous avions trop réfléchi à la façon de nous lancer sur les marchés internationaux. En tant qu'Américains. Nous vendons à des gens, nous travaillons avec des gens. Bien sûr, il y a des différences culturelles. Et, vous savez, les Hollandais peuvent être très, vous savez, pointus. Et vous savez, les Allemands peuvent avoir fait toutes leurs recherches avant de venir vous parler. Mais à la fin de la journée, vous parlez aux gens et la façon dont vous vous connectez avec eux, vous n'avez pas besoin de trop réfléchir. Les gens veulent parler à des gens authentiques qui se connaissent. Et ils savent que vous avez, ou que vous avez leurs meilleurs intérêts en tête. Donc,
Wendy Hanson 30:48
Oui, oh, c'est un bon résumé. Ouais. Ouais. Et quand ils savent que vous ne leur vendez pas, vous essayez de les aider à créer quelque chose qui est mieux pour eux dans leurs organisations. Ouais. C'est très bien. Et au fait, je suis allé à Dublin, j'étais dans une équipe de course de bateaux-dragons. C'est exact. Et je suis allé à Dublin. Et c'était un endroit absolument merveilleux. J'ai eu la même expérience, très accueillant. J'aimerais que nous ayons des pubs comme ceux qu'ils ont là-bas, où l'on peut simplement aller et traîner, et ils chantaient et c'était une expérience merveilleuse. J'espère donc y retourner un jour.
Charley Longfellow 31:21
C'est exact. La course de bateaux-dragons. Je les ai vus sur le canal.
Wendy Hanson 31:25
Oui, oui. Eh bien, merci à tous de vous être joints à nous aujourd'hui. Charlie. Si les gens veulent entrer en contact avec vous. Quel est le meilleur moyen pour eux s'ils ont des questions ? Est-ce votre profil LinkedIn ?
Charley Longfellow 31:37
Oui, LinkedIn est parfait. Ou Charlie dot Longfellow channelside.com.
Wendy Hanson 31:42
Ok, et c'est Charlie Charle. Pourquoi ?
Charley Longfellow 31:47
Pourquoi ma mère ne m'a pas permis d'épeler mon propre nom quand j'avais environ trois ans. Alors c'est ce que j'ai fait. Bon travail. Bien. Merci, maman.
Wendy Hanson 31:57
Très bien. Eh bien, merci à tous d'être avec nous aujourd'hui. J'espère que vous retiendrez certaines de ces leçons très tangibles et des leçons sur la vision, mais aussi sur les prochaines étapes et sur la manière d'entrer dans une organisation pour ne pas y aller avec votre propre programme, mais en écoutant, en étant curieux et en comprenant pourquoi les choses sont comme elles sont. Alors merci, Charlie, d'avoir partagé tout cela avec nous aujourd'hui. Et nous avons hâte de vous revoir tous quelque part dans l'univers de LinkedIn. N'hésitez pas à me contacter si je peux vous aider. wendy@bettermanager.us Nous serons toujours ravis d'avoir de vos nouvelles. Merci.
