WENDY HANSON : Bienvenue. Je suis particulièrement heureuse de vous accueillir aujourd'hui pour mon entretien avec Meg Bear de SAP. Better Manager a coaché plus de 1 400 managers au cours des dernières années. Nous avons créé cette entreprise parce que nous avons réalisé que le facteur humain est peut-être la partie la plus importante et parfois la plus négligée de l'engagement et de la productivité.
Wendy : Chez Better Manager, nous avons un concept que les managers que nous coachons citent tout le temps à leurs collègues, à savoir que nous devons quitter la piste de danse et monter sur le balcon, et je suis ravie d'avoir Meg Bear avec nous aujourd'hui parce qu'elle va nous amener sur le balcon et nous permettre d'examiner de nombreux facteurs humains, mais laissez-moi vous parler de Meg avant de vous la présenter.
Wendy : Meg Bear est responsable des produits pour SAP SuccessFactors. Elle a plus de 25 ans d'expérience à la tête d'équipes de produits et d'ingénierie et de sociétés technologiques telles que Juvo, Imperva et Oracle.
Wendy : Elle est titulaire d'un brevet, agent de changement, conseillère en démarrage, conférencière et animatrice de Ted X. Wow. Meg est passionnée par l'application de la technologie à la résolution de problèmes commerciaux, par la constitution et le développement d'équipes et par la définition de stratégies de produits gagnantes sur le marché, centrées sur le client et innovantes. Alors Meg, bienvenue. Merci de prendre le temps de nous rencontrer aujourd'hui.
MEG BEAR : Merci de me recevoir Wendy, je suis ravie d'être ici.
Wendy : Oui, vous avez tellement de choses formidables à partager aujourd'hui. Vous avez donc récemment rejoint SAP SuccessFactors. Pouvez-vous m'en dire un peu plus sur votre parcours et votre rôle actuel dans l'entreprise ?
Meg : Bien sûr. J'ai beaucoup de chance d'avoir rejoint SAP SuccessFactors. C'est une période vraiment passionnante pour l'espace technologique des RH. Au cours de ma carrière, j'ai passé une grande partie de mon temps dans plusieurs domaines d'activité, les RH en étant un.
Meg : J'ai passé un certain temps dans l'expérience client, ce qui, je pense, recoupe largement l'orientation des tendances, puis quelques startups innovantes également et la science des données et l'apprentissage automatique et donc aujourd'hui, mon rôle est en charge du portefeuille de produits chez SAP success factors, en aidant vraiment à créer cette nouvelle catégorie que nous créons qui s'appelle la gestion de l'expérience humaine.
Wendy : Je pense toujours que tout ce que nous avons fait dans notre vie nous a amenés à ce moment et quand je pense à votre parcours, cela semble si, si incroyablement vrai pour vous.
Meg : Absolument. Je pense que c'est la combinaison d'une très bonne fortune, mais aussi de l'utilisation des différentes expériences et opportunités pour aider à construire un point de vue qui, je pense, est vraiment le bon endroit au bon moment ici. Donc c'est super excitant pour moi.
Wendy : Oui. Alors dites-nous en plus, qu'est-ce que le HXM, la gestion de l'expérience humaine ? Pouvez-vous l'expliquer ?
Meg : Bien sûr. Je vais d'abord revenir un peu en arrière et vous parler de la catégorie que nous avons créée au cours des 20 dernières années, à savoir la gestion du capital humain. La gestion du capital humain est une technologie axée sur l'aide à la discipline des RH et des personnes au sein d'une organisation.
Meg : Il s'agirait donc de choses similaires comme la gestion des talents, le développement de carrière, la planification de la succession, les avantages salariaux, les RH de base, toutes ces sortes de produits qui aident les RH à fonctionner au sein d'une grande organisation, d'une organisation mondiale, à la fois en établissant des liens avec les personnes de l'organisation, mais aussi en fournissant les programmes et l'ossature opérationnelle de l'entreprise.
Meg : Et donc, c'est quelque chose que nous faisons depuis des décennies. Nous avons très bien réussi, en tant qu'industrie, à apporter la technologie à la fonction et au domaine des personnes au sein des grandes organisations, mais la gestion de l'expérience humaine est quelque chose de nouveau que nous introduisons et ce que nous croyons, ici, chez SAP, c'est que c'est la prochaine génération de la façon dont le travail se produit et comment les entreprises peuvent aider les individus à devenir une partie du plan d'affaires et donc, quand nous pensons à ce que nous devons fournir aux employés et aux travailleurs dans nos entreprises aujourd'hui, ce n'est pas seulement les pièces de RH, ce n'est pas seulement la paie, ce n'est pas seulement les avantages, ce n'est pas seulement les évaluations de performance ou le recrutement ou l'apprentissage, n'est-ce pas ?
Meg : Ce sont toutes des choses qui sont aujourd'hui, des enjeux de table, mais la main-d'œuvre de l'avenir est vraiment une question d'adaptabilité. Il s'agit de croissance, il s'agit d'être capable de changer avec ce genre de monde changeant dans lequel nous vivons et donc, la technologie doit aider à cela.
Meg : La gestion de l'expérience humaine est une perspective selon laquelle l'entreprise de l'avenir nécessite une compréhension profonde de la façon dont les employés travaillent et une réelle appréciation de l'apport de leurs expériences dans la façon dont l'entreprise est réalisée. Je pense donc que c'est vraiment passionnant, cela nous donne l'occasion de parler de choses sur lesquelles nous travaillions déjà, mais de le faire d'une manière beaucoup plus holistique et nous aide à clarifier qu'il s'agit des personnes et comme elle le dirait, il s'agit des facteurs humains parce que c'est la clé qui va faire la différence dans les affaires à l'avenir.
Wendy : Oui. Parce que nous connaissons les statistiques selon lesquelles 50 % des gens quittent leur manager parce qu'ils ne sont pas satisfaits de leur manager, que les gens s'engagent et que les managers sont responsables de l'engagement : 70 % de l'engagement est dû au manager. Il est donc grand temps, non ? Que nous nous concentrions sur eux.
Meg : C'est vrai.
Wendy : Ouais.
Meg : C'est exact. Comment équiper ces managers pour qu'ils fassent ce qu'il faut pour les gens ? Comment rendre ces relations plus étroites et vraiment plus interactives, hein ? Alors, comment obtenir de meilleures boucles de rétroaction et, comme vous le disiez, comment monter sur le balcon et comprendre la macroéconomie, puis transformer cela en quelque chose de réalisable et d'applicable à la façon dont les gens veulent travailler aujourd'hui ?
Wendy : Oui. Maintenant, j'ai aimé et dans certaines de nos notes ensemble, nous parlions du rôle des managers dans la création d'expériences pour les employés. Parlez-moi des expériences, des bonnes expériences pour les employés chez SAP.
Meg : Bien, alors j'aimerais commencer par une petite histoire. Il y a longtemps, j'ai écrit un blog et c'était à l'époque où je me concentrais vraiment sur la gestion des talents et le domaine des talents et j'ai dit : " Les programmes RH sont formidables, mais le responsable hiérarchique est le point de rupture. "
Meg : Et donc un supérieur hiérarchique peut faire échouer n'importe quel grand processus ou n'importe quel grand programme que vous mettez en place s'il n'est pas bien équipé pour faire son travail et donc quand vous pensez à ce que cela signifie d'être un travailleur aujourd'hui, là où dans le passé, tout le monde venait probablement à un seul endroit, ils pouvaient travailler avec d'autres personnes dans un seul endroit.
Meg : Aujourd'hui, c'est une interaction globale. C'est vous et moi qui parlons au téléphone, c'est nous qui collaborons au-delà des frontières, etc. Le travail du manager s'est donc développé de manière exponentielle et nous n'y avons pas vraiment pensé, tant du point de vue de la plate-forme technologique que de celui de l'habilitation.
Meg : Donc exactement le travail que vous faites Wendy en aidant, en coachant et en fournissant des conseils aux managers et comment penser à ce qu'ils essaient de faire et ensuite comment penser au côté humain, à la motivation, est-ce que les gens sont épuisés ? Comment s'engagent-ils au travail ?
Meg : Comment font-ils leur travail ? Ont-ils les outils dont ils ont besoin ? Il y a donc un contexte technologique derrière cela, c'est certain. Ont-ils les bons outils ? Mais il y a aussi l'épine dorsale humaine. Ont-ils les bonnes compétences ? Savent-ils même quelles sont les compétences dont ils ont besoin pour faire évoluer leur carrière ? Quelle est la valeur de l'entreprise ? Qu'est-ce que l'entreprise cherche à ajouter ?
Meg : Où est-ce que l'entreprise se transforme ? Donc donner de meilleurs outils aux managers pour qu'ils puissent les transmettre aux individus, rendre concret aux gens comment ils peuvent développer leur propre carrière, comment ils peuvent mieux faire leur travail, comment ils peuvent atteindre leurs objectifs et leurs, ok heures.
Meg : Toutes ces parties constituent l'expérience réelle de la vie quotidienne d'un employé et c'est ce dont nous parlons lorsque nous parlons de gestion de l'expérience humaine.
Wendy : Oui, et j'aime que vous souligniez que dans le passé, nous avions l'habitude de ... Tout le monde était dans le même bureau, alors c'était... On sentait l'ambiance, si quelqu'un arrivait et passait une mauvaise journée, on passait devant le bureau et ça se voyait.
Wendy : Nos neurones miroirs, la partie neuroscientifique de la chose, mais maintenant, lorsque vous avez une équipe entière qui est à distance, c'est un plus gros travail pour un manager de savoir comment rester connecté avec votre équipe et vraiment s'assurer qu'ils obtiennent ce dont ils ont besoin parce que cet engagement et ce facteur de bonheur sont vraiment importants pour la productivité et la rétention.
Meg : C'est vrai. Et ils peuvent même venir d'une base de normes culturelles complètement différente de la vôtre, non ? Donc ils peuvent être dans un fuseau horaire différent. Donc peut-être que vous faites un appel et que c'est au milieu de la nuit pour eux, donc ils sont de mauvaise humeur.
Meg : Il se peut que vous attendiez d'eux qu'ils soient très directs dans leurs commentaires ou leurs points de vue, alors qu'ils sont culturellement habitués à ne pas le faire, à ne faire que ce qu'on leur dit. Il y a beaucoup de choses, encore une fois, la complexité pour les managers a augmenté de façon exponentielle et je pense qu'il est temps pour nous de reconnaître en tant que discipline que ce qu'un partenaire RH fournit à un manager doit être un ensemble d'outils beaucoup plus grand et obtenir le feedback des individus sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, à la fois au niveau macro, au niveau de l'enquête sur l'engagement, mais aussi au niveau micro, comme "Comment vous sentez-vous aujourd'hui ?". C'est ça ?
Meg : "Est-ce que tu prends soin de toi ? J'ai remarqué que tu n'es pas partie en vacances depuis très longtemps. Comment puis-je vous aider à le faire ? Je sais que vous avez beaucoup d'objectifs à atteindre, mais prenez-vous soin de votre famille ? Prenez-vous soin de votre santé ? Prends-tu soin de ton énergie pour pouvoir donner le meilleur de toi-même ?"
Wendy : Oui, et nous savons que l'empathie et un manager est une compétence vraiment importante qu'ils doivent être capables de développer l'empathie et en tant que leaders, nous devons être capables de dire quand nous avons besoin d'aide aussi.
Meg : C'est vrai.
Wendy : Cela fait partie de cet échange.
Meg : C'est exact. Et je pense qu'il y a beaucoup à faire en matière de modélisation en tant que leader montrant une certaine vulnérabilité à cela, mais il faut aussi fournir des outils aux managers pour obtenir plus d'indices et je pense que c'est là, encore une fois, qu'un support technologique peut vraiment aider.
Meg : Donc, avec notre acquisition de Qualtrics, ce que nous avons maintenant est un outil leader sur le marché qui est un moteur de feedback qui nous aide à faire des enquêtes à très grande échelle et aussi à un niveau très micro pour que les managers puissent avoir de meilleures indications et puissent poser de meilleures questions et encore une fois, je pense que c'est cette humilité de croire que vous allez être une culture Apprendre-Tout, Je pense que c'est l'humilité de croire que vous allez être une culture d'apprentissage pour tous, et non une culture de savoir pour tous, et de s'attendre à ce que le travail de l'employé et du manager soit de co-créer des carrières, de co-créer l'entreprise et les résultats du travail, etc.
Wendy : Oui. Racontez-moi une petite histoire sur le fait que nous sommes en 2020 et que les HRBP ont un rôle vraiment important à jouer en travaillant avec les managers et tout le facteur de gestion de l'expérience humaine. Dites-moi ce qui se passera dans une organisation performante en 2020, de votre point de vue ?
Meg : Oui. Ce que nous constatons aujourd'hui, c'est qu'il y a eu un véritable changement dans le rôle d'un partenaire commercial RH, qui était auparavant responsable de nombreux aspects opérationnels de back-office.
Meg : Aujourd'hui, ils sont beaucoup plus responsables d'être un partenaire pour les dirigeants d'une organisation et ce partenariat consiste à fournir des informations et des conseils aux managers sur les opportunités disponibles au sein de l'entreprise.
Meg : Quel type d'opportunités de développement de carrière pourrait-il y avoir, y a-t-il des opportunités pour les gens de faire du coaching ? Y a-t-il des possibilités pour les gens de prendre des missions spéciales, des choses comme ça.
Meg : Ainsi que de soutenir les managers et de comprendre quel est le sentiment de l'organisation et où se trouvent certains de leurs points chauds. Il s'agit donc de donner aux managers un meilleur aperçu de ce qui se passe, de la manière dont leur équipe se situe par rapport à l'organisation, des défis qu'ils doivent relever, qu'il s'agisse de rémunération, de compétences ou simplement de scores d'engagement général, et de la manière dont ils peuvent envisager de travailler systématiquement sur ces points avec le soutien d'un ensemble de dirigeants plus expérimentés.
Meg : Je pense donc que le rôle de partenaire commercial des RH s'est développé et la façon dont les managers le voient est qu'ils... Que ce n'est pas seulement à eux de tout résoudre, n'est-ce pas ? Ils ont la possibilité d'obtenir le type de soutien et d'aide dont ils ont besoin, non seulement de la part de leur manager, mais aussi des RH qui peuvent leur donner une autre façon de voir les choses ou leur fournir des recommandations auxquelles ils n'auraient peut-être pas pensé par eux-mêmes.
Wendy : Ouais. C'est une excellente remarque. Nous avons en fait travaillé avec des managers qui disent : " Mon coach Better Manager est mon coach externe, mais j'ai la chance d'avoir aussi un coach interne, leur partenaire commercial RH, de sorte que lorsqu'il y a des choses que vous avez vraiment besoin de comprendre qui se passe au sein de l'organisation et de savoir que vous avez ce soutien est tellement vital et important pour le succès. "
Meg : Oui, et je pense que la fonction des RH a vraiment monté d'un cran, donc je vois des compétences beaucoup, beaucoup plus larges qui arrivent à la table et puis je pense aussi que la discipline elle-même est en train de construire sa boîte à outils des meilleures pratiques d'une manière qui, je pense, est beaucoup plus axée sur le manager et pas seulement axée exclusivement sur la conformité ou l'embauche et le licenciement et les réorganisations et ces sortes de choses de haut niveau auxquelles nous avons pensé dans le passé avec une fonction RH.
Wendy : Oui. Nous avons coaché beaucoup de DRH et c'est intéressant parce qu'ils disent : " Je suis tellement fatigué de faire ce genre de travail. Je veux un siège à la table. Comment puis-je obtenir un siège à la table pour que je puisse être... Quelqu'un dans ce département voudra que je vienne m'asseoir à une réunion d'équipe parce que j'ai une perspective différente ?" Et nous devons donner à chacun ces outils.
Meg : Je pense aussi que l'une des choses dont les partenaires commerciaux des RH pourraient vraiment bénéficier est de s'assurer qu'ils ne se contentent pas de construire la relation avec le chef d'entreprise, mais qu'ils pensent en termes de ce qu'ils peuvent offrir, comment ils peuvent être utiles ?
Meg : Parce que parfois, les chefs d'entreprise ne savent pas eux-mêmes quelle serait la meilleure utilisation de leur relation et comment ils peuvent travailler ensemble. Je pense que l'un des domaines où le soutien est le plus approprié est la conception organisationnelle.
Meg : Très souvent, il est vraiment difficile pour un leader de penser en termes d'espace blanc dans ses équipes et comment il peut y penser. Ils savent qu'ils ont des gens qu'ils veulent développer, ils savent qu'ils ont des problèmes qu'ils doivent résoudre, mais parfois, le simple fait d'avoir le temps de prendre cette feuille blanche et de dire : " Quels sont les rôles dont j'ai besoin pour mon... Pour les objectifs futurs de mon équipe, pas l'équipe que j'ai aujourd'hui et comment puis-je penser aux forces de l'équipe et les aligner sur certains de ces problèmes d'entreprise ?"
Meg : Je recommande donc vraiment aux dirigeants de se tourner vers leurs partenaires RH et d'élaborer des stratégies dans ces domaines, en particulier lorsque vous établissez des heures normales pour l'année, au lieu de dire simplement : " Ok, voici ma liste et voici les choses que je vais faire et les RH vont m'aider à les suivre et à les compiler ".
Meg : Au lieu de cela, il faut vraiment s'asseoir et s'engager et dire : " Je ne pense pas avoir toutes les compétences dont j'ai besoin pour atteindre les objectifs de cette année, comment pouvons-nous envisager stratégiquement de résoudre ce problème ? Est-ce que j'ai des talents de haut niveau que je pourrais déplacer ? Est-ce que j'ai des ... Dois-je embaucher ? Dois-je organiser des formations en interne ?"
Meg : Il faut vraiment réfléchir à ces problèmes pour les partenaires commerciaux des RH, ce sont les problèmes auxquels ils aiment consacrer leur temps, comme vous l'avez dit, et je pense que parfois les managers ne pensent pas que c'est un endroit où ils peuvent demander et donc si ces deux fonctions peuvent se réunir et partager cette résolution de problèmes, je pense que c'est une relation beaucoup plus riche et qu'il y a une bien meilleure adhésion une fois que vous avez ces heures correctes et que vous savez comment vous essayez de les exécuter.
Meg : Lorsque les choses se gâtent et que les choses deviennent difficiles ou que vous n'avez pas pu embaucher comme vous l'aviez prévu, vous bénéficiez d'une protection et d'un soutien parce que vous savez que vous avez fait preuve de diligence ensemble, que vous avez travaillé ensemble.
Wendy : Oui, et j'aime le fait que si vous avez un partenaire de pensée avec qui vous travaillez, lorsque vous devez expliquer quelque chose, je sais que c'est pour moi et je sais que beaucoup de personnes avec qui nous travaillons, vous l'expliquez et vous dites : "Oh maintenant je comprends".
Wendy : Et si vous vous étiez simplement assis dans une pièce, seul, avec une feuille de papier vierge, cela n'aurait pas été aussi fructueux ou aussi amusant.
Meg : C'est exactement ça. C'est l'interactivité qui peut parfois vous aider à vous décoincer et encore une fois, je pense que le problème est que les managers n'ont pas vraiment le temps de s'asseoir et de réfléchir et de penser, "Oh attends, je suis un peu coincé ici."
Meg : Cela revient à ce que vous disiez sur le fait de se mettre au balcon, d'avoir un partenaire de réflexion pour en parler, qui n'est pas dans votre entreprise et qui peut vous aider à travailler sur votre entreprise, cela permet de créer un espace pour y penser différemment. Il vous posera des questions différentes et ces questions seront matériellement utiles pour résoudre ces problèmes.
Wendy : Oui, et lorsque vous activez tout ce processus avec la technologie et que les gens sont en mesure d'utiliser des enquêtes par sondage pour obtenir un retour de leur équipe, alors vous ajoutez vraiment une valeur supplémentaire.
Meg : C'est vrai, et c'est aussi vraiment ancré dans quelque chose de quantitatif que les gens peuvent regarder et dire, "Hé, il y a quelque chose ici." Cela ne vous donne peut-être pas l'image complète, mais cela vous oriente définitivement vers les questions à poser et, encore une fois, je pense que c'est vraiment utile parce que si vous essayez juste de résoudre le problème avec votre propre sphère de compréhension et que vous ne sollicitez pas cette interactivité avec votre équipe dans cette perspective à 360°, vous allez manquer des choses.
Meg : C'est tout simplement impossible parce que vous allez prendre vos propres préjugés et vos propres perspectives et vous allez les appliquer à ce que les gens disent et vous n'aurez pas cette richesse de compréhension et cette empathie.
Wendy : Oui. Une des choses dont nous parlons quand nous avons... Nous avons une master class sur le développement de carrière et nous disons que le développement de carrière est comme un mur d'escalade. Ce n'est pas comme une échelle. Avant, c'était une échelle. Maintenant c'est un mur d'escalade, mais parfois vous descendez, parfois vous passez par-dessus et à travers.
Wendy : Alors, que pensez-vous de la future expérience de formation des employés ? Qu'est-ce qui va être différent à ce sujet ?
Meg : Oh ouais. Ouais. Je pense que la première chose à laquelle il faut penser est que la durée de vie d'un ensemble particulier de compétences est beaucoup plus courte. Comme tout le reste dans ce monde numérique dans lequel nous vivons, la vitesse a augmenté.
Meg : Les compétences et les aptitudes dont vous avez besoin pour être efficace augmentent également de manière assez significative. Cela signifie donc que l'élaboration d'un plan de carrière à long terme n'est pas seulement peu pratique, c'est probablement une perte de temps, n'est-ce pas ?
Meg : Donc quand vous pensez à la façon dont vous vous préparez à cette agilité, vous devez penser en termes de deux choses. Vous devez penser en termes d'apprentissage à vie, n'est-ce pas ? Comment reconnaître que ce n'est pas une chose que l'on fait une fois pour toutes, on n'acquiert pas une compétence et c'est tout, mais il faut aussi penser en termes d'expériences superposées.
Meg : C'est une question de pratique et d'essai, surtout dans ces domaines et ces territoires qui sont nouveaux, n'est-ce pas ? Il y a une certaine quantité de formation que l'on peut acquérir, mais il y en a une partie que l'on doit faire à l'ancienne, retrousser ses manches et essayer. Je pense donc que le plan de développement va inclure beaucoup plus d'expériences en plus de l'apprentissage formel et beaucoup plus d'expériences du type " juste à temps " : acquérir une compétence, pratiquer une compétence, acquérir une compétence, pratiquer une compétence, et vraiment aller de l'avant, au lieu de suivre un très long programme diplômant, puis de travailler pendant 30 ans et d'obtenir une montre en or.
Meg : Ce n'est pas comme ça que les carrières fonctionnent et ce n'est plus ce dont les entreprises ont besoin, et donc essayer de prétendre que vous allez voir tout le futur, c'est investir beaucoup dans une erreur.
Meg : Et donc encore une fois, je pense que c'est là que la technologie peut vraiment aider parce que lorsque vous savez que quelque chose est dynamique et que vous savez que ça change tout le temps, vous devez vraiment investir dans le changement. Vous ne pouvez pas vraiment... Vous ne pouvez pas investir dans la gravure de toutes les choses dans la pierre.
Meg : Vous devez investir pour faciliter l'adaptation et le changement et c'est vraiment, je pense, la direction que nous prenons en tant qu'industrie, mais aussi en tant qu'économie. Je pense que l'économie de la connaissance devient plus dynamique et change beaucoup plus rapidement et nous devons tous réaliser que la façon dont nous apprenons va être une chose permanente, que cela devient important pour la façon dont nous faisons des affaires.
Meg : Je veux dire, pense que les podcasts n'existaient pas il y a 20 ans pour aider les gens, non ? Alors qu'est-ce qui sera là dans 20 ans ? C'est impossible à savoir.
Wendy : Oui, et l'apprentissage par l'expérience est vraiment l'endroit où nous allons obtenir le plus de bénéfices pour notre argent. C'est que les gens le prennent parce que si vous allez apprendre, vous voulez changer un peu vos comportements, vous voulez être capable de grandir et d'avancer et je pense que c'est pourquoi le micro apprentissage est si important.
Meg : C'est vrai.
Wendy : Si vous vous asseyez, toutes les recherches disent, "Asseyez-vous trois jours dans une classe et vous reviendrez, je ne sais pas, si c'est 5%, 10% sur lesquels vous agirez." Comment pouvons-nous changer ces choses et avec l'utilisation de la technologie et avoir des gens capables d'accéder aux choses quand ils en ont besoin, je pense que c'est incroyablement important. Je suis si heureux que vous soyez au milieu de ce travail.
Meg : Oui. C'est excitant parce que vous savez qu'il y a beaucoup à faire et que ça va continuer à changer et je pense que pour moi personnellement, c'est ce qui me motive parce que les expériences ne sont pas figées.
Meg : Donc, la gestion de l'expérience humaine est une excellente catégorie parce qu'elle suggère que nous reconnaissons cela et que nous sommes pleinement engagés. Nous sommes tous d'accord pour nous adapter à l'évolution des besoins.
Wendy : Oui. Y a-t-il des compétences essentielles que vous voyez pour les dirigeants et les employés alors que nous nous dirigeons vers cette entreprise axée sur l'expérience à l'avenir ? Quelles seraient-elles ? Pour que nous puissions nous concentrer sur elles ?
Meg : Ouais. Donc vous en avez certainement nommé une. Cela fait un moment que je dis que je crois que l'empathie est la compétence clé du leadership du 21ème siècle, pour en revenir à leur discussion sur les équipes globales travaillant avec une main-d'œuvre diversifiée en termes d'âge, d'origine, d'ethnicité et de sexe.
Meg : Je pense que, compte tenu de la nature dynamique des affaires, de la condition humaine et des facteurs humains de productivité, l'empathie est la première chose à faire, car plus vous vous comprendrez et plus vous penserez aux besoins des autres, plus vous ferez du bon travail dans tous les domaines : servir vos clients, être un bon coéquipier, être un bon leader et être quelqu'un avec qui les gens veulent travailler, n'est-ce pas ?
Meg : Je veux dire que je pense que c'est un... Je pense que la deuxième est l'adaptabilité. Je pense qu'encore une fois, nous devons tous, chacun d'entre nous, nous devons devenir bons au changement parce que les gens qui sont bons au changement vont mieux réussir dans ce genre d'environnement que les gens qui ne le sont pas et si vos blocages changent notre émotionnel et personnel ou s'ils sont sur le sujet que vous avez beaucoup d'expertise, quoi que ce soit qui vous empêche d'être bon au changement, j'investirais dans la correction de cela.
Meg : Si je voulais vraiment réussir dans la future main-d'œuvre, et de manière importante, parce que je pense que si vous êtes doué pour l'empathie, le changement et l'apprentissage tout au long de la vie, vous avez beaucoup d'outils nécessaires dans votre boîte à outils pour travailler vers n'importe quel objectif et je pense que c'est comme ça que je le vois.
Wendy : Oui, et en tant que manager, vous avez besoin de cette empathie et de cette compassion et vous devez enthousiasmer vos collaborateurs pour le changement, mais c'est comme, "C'est un grand rôle." Vous devez embrasser le changement et puis vous devez dire, "Quelle est notre opportunité ici ?" Au lieu de toujours regarder comme, "Quel est le mauvais côté ou ce qui pourrait arriver ? Qu'est-ce qui pourrait vraiment arriver si nous embrassons ça ?"
Meg : C'est exact. Votre travail en tant que leader et manager est d'exploiter ces opportunités pour un rendement maximal. C'est ça ? Et ce sont les personnes individuelles, les opportunités de croissance et ce sont les opportunités d'exécution de l'activité, etc., comme chaque élément, plus vous êtes doué pour le changement, plus vous le motivez en vous-même et chez les autres, mieux vous vous en sortirez.
Wendy : J'ai un petit penchant pour la gratitude et l'appréciation parce que je pense que cela va de pair avec l'empathie et que nous n'utilisons pas quelque chose qui est si rentable, qui fait une différence, qui élève les gens quand vous appréciez les gens pour ce qu'ils font et dites, j'ai aimé comment vous êtes venu au bureau et avez travaillé sur ce projet et vous avez élevé le niveau d'excitation de tout le monde. Cela ne nous coûte rien et, d'une certaine manière, les managers ne l'utilisent pas toujours.
Meg : Je suis d'accord. En fait, je viens de lire un très bon article de TED qui était spécifique à la gratitude, sur le fait que nous savons tous que lorsque nous remercions et exprimons notre gratitude, cela doit être spécifique, cela doit être quelque chose qui est lié très étroitement à la personne, mais cela doit aussi laisser de la place pour la croissance, n'est-ce pas ?
Meg : Pas pour dire à quelqu'un qu'il est le meilleur. C'était la meilleure présentation. C'était la meilleure chose, tu as l'air le meilleur, tu es le meilleur, parce que cela fait une comparaison et ce que vous voulez faire, c'est élargir la tarte et la rendre inclusive pour que la personne sente que c'était à propos d'elle et que cela lui était adressé, mais qu'elle sente aussi qu'il y a de la place pour la croissance afin qu'elle soit constamment en train de chercher à atteindre le prochain niveau.
Meg : Donc je suis tout à fait d'accord avec vous. Je pense qu'en général, en tant qu'humanité, nous pourrions être meilleurs les uns envers les autres, plus gentils et plus clairs sur ce que nous apprécions chez l'autre. Je pense que c'est une grande partie de l'expérience.
Wendy : Ouais. Et j'aime la façon dont vous l'avez élevé d'un cran par sa directionalité presque. C'est comme si vous faisiez du bien et que cela vous poussait à faire mieux et à faire plus.
Meg : C'est vrai. C'est vrai.
Wendy : Donc vous êtes dans la bonne direction.
Meg : C'est une question de croissance, non ? Je veux dire, encore une fois, la question pour nous tous, je pense, c'est comment grandir et comment s'épanouir ? Et je pense que la gratitude est un élément clé de cela.
Wendy : Oui. Alors, quelque chose, une dernière pensée que vous voulez laisser à nos auditeurs ? Parce que cela a été très inspirant. Je pense que les gens vont l'écouter et regarder 2020 et les opportunités qu'elle offre. Sur quoi voulez-vous nous laisser ?
Meg : Oui, merci Wendy. J'apprécie vraiment. Tout d'abord, j'aime le fait que vous aidez la partie la plus importante, c'est-à-dire les managers, n'est-ce pas ? Si nous pensons à l'expérience humaine, si nous pensons à cela en relation avec le travail et l'avenir du travail et comment le travail se passe, je crois fermement que nous allons réussir ou échouer sur la façon dont nous nous traitons les uns les autres en tant qu'humains. N'est-ce pas ?
Meg : Et donc, pour mon travail de technologue, je ressens encore une fois une grande gratitude de faire partie des facteurs de réussite de SAP, car notre mission entière est de mettre les gens au centre du travail, n'est-ce pas ? Ainsi, lorsque nous comprenons que ce qui fait le succès d'une entreprise, ce sont les gens et nous croyons que la technologie a un rôle très important à jouer, mais il ne s'agit pas exclusivement de technologie.
Meg : C'est une question d'état d'esprit et nous voulons que nos clients prospèrent et nous voulons qu'ils prospèrent en aidant les gens à se sentir connectés et à faire partie de ce qu'ils font pour vivre. Nous passons beaucoup de temps au travail, c'est une grande partie de qui nous sommes, et personnellement, je pense qu'il y a une raison pour laquelle cela peut apporter de la joie et je ne pense pas que nous atteignons vraiment cette marque si vous regardez les enquêtes sur l'engagement, ce n'est pas vrai.
Meg : Les gens ne ressentent pas le genre de satisfaction, le genre de reconnaissance personnelle, le genre de connexion à ce qu'ils font qui est disponible pour eux et je pense que c'est une mission vraiment importante pour amener l'avenir du travail à mettre les gens au centre de celui-ci et donc de toute façon, c'est, c'est comme ça que je le vois et je suis vraiment reconnaissante d'en faire partie. Je pense que c'est un long voyage, mais je suis ... Je pense que c'est un voyage dont je veux faire partie.
Wendy : Oui, je suis d'accord avec toi. Eh bien, je monte dans ce bus avec vous parce que je pense qu'il y a tellement de choses que nous pouvons faire et c'est épanouissant de le faire. C'est une direction dans laquelle nous voulons aller et j'aimerais beaucoup en reparler dans six mois pour voir ce que [diaphragme] vous avez fait passer le mot et je pense que les gens apprennent et je vous apprécie vraiment, vous et SAP, d'être un modèle pour d'autres entreprises et de dire : " C'est une excellente direction que nous devons prendre et ce sera gagnant-gagnant ".
Meg : Oui, et je dirai que nos clients, ils nous poussent dans cette direction depuis un certain temps. Donc ce n'est pas seulement une affaire de SAP, c'est une reconnaissance de l'industrie que ... C'est important et tout le monde reconnaît l'opportunité qui se présente. C'est donc un moment passionnant.
Wendy : Ouais, eh bien, nous suivrons ce qui se passe et nous avons hâte de nous revoir l'année prochaine pour voir ce qui s'est passé et merci d'être avec nous aujourd'hui. C'était merveilleux, très engageant.
Meg : Merci Wendy, c'était charmant.
Wendy : Bonne journée à tous, et allez traiter vos humains correctement. Soyez empathiques, reconnaissants et essayez d'établir des partenariats avec vos HRBP, tout le monde peut apprendre les uns des autres. Passez une merveilleuse journée.
