Wendy Hanson : C'est très agréable de vous avoir tous avec nous aujourd'hui. Nous allons parler des milléniaux et nous allons nous demander pourquoi nous parlons encore des milléniaux sur le lieu de travail. Nous avons une main-d'œuvre intergénérationnelle et nous devons tous examiner quels sont nos dons, comment nous travaillons ensemble et comment toutes les générations s'en sortent sur le lieu de travail. Mais nous devons regarder les milléniaux aujourd'hui et voir ce que nous pouvons apprendre, et nous allons apprendre beaucoup d'un millénaire.
La rétention est un problème important et coûteux pour les entreprises. Nous allons donc parler de la fidélisation, car c'est un aspect que chaque individu doit prendre en compte dans son plan de carrière, et nous ne le considérons plus comme une échelle de carrière, mais plutôt comme un mur d'escalade. Comment apprenons-nous ? Comment se développer ? Comment avons-nous des mentors ? Et nous voulons être satisfaits et heureux au travail. Nous allons donc aborder ces questions aujourd'hui et je suis très enthousiaste. Et je vais vous présenter Robert Gillette.
Wendy Hanson : Robert a de l'expérience en tant qu'employé informatique, cadre moyen et propriétaire d'entreprise dans plus d'industries qu'il ne voudrait l'admettre. Il est actuellement cadre chez Endsight, qui est au service des entreprises locales de toutes tailles depuis 2004, et qui est l'un des fournisseurs de services informatiques externalisés de la plus haute qualité en Californie. Robert est heureux en ménage et a deux enfants. Il est originaire de la baie de San Francisco - ce qui est inhabituel pour ceux qui écoutent ailleurs dans le monde. Et il est aussi un millénaire. Alors, bienvenue Robert.
Robert Gillette : Bienvenue, merci de me recevoir.
Wendy Hanson : Eh bien, j'étais à une réunion de Provisor, qui est un groupe d'affaires, et les gens vous désignaient lorsqu'ils commençaient à parler des milléniaux, comme si vous étiez l'expert des milléniaux. Alors j'ai dit, wow ! C'est une information qui, parce que nous travaillons avec les RH et la L&D et les managers sur place...... C'est une information dont nous devrions vraiment discuter pour au moins faire réfléchir les gens. Alors pourquoi cette conversation sur les milléniaux est-elle importante pour vous ?
Robert Gillette : Ah, c'est une excellente question. Je veux dire pour l'exemple.... Je suppose que je dois commencer par dire que je suis un millénaire. Pour le définir - je crois que c'est le Bureau of Labor Statistics - toute personne née après 1981 et jusqu'aux années 2000 est un millénaire. Donc je m'en sors par la peau des dents. Mais l'une des choses qui m'intéressent le plus, c'est que j'ai assisté à une quinzaine de réunions de différents groupes de réseautage où l'on demandait comment gérer les milléniaux, et tout commençait par une personne qui se plaignait d'un millénaire, et une autre qui le soutenait. Quelqu'un s'énerve et dit que si la question était de savoir comment gérer les personnes de 50 ans, vous seriez tous en colère. Puis quelqu'un se bat avec cette personne, et généralement je suis le seul millénaire dans la pièce et je reste en retrait et j'essaie de garder la tête basse, mais il semble que ce soit une de ces choses qui passionnent tout le monde. Passionnés non pas parce qu'ils le veulent ou qu'ils aiment ça, mais généralement parce qu'il y a des idées fausses profondément ancrées sur qui sont les milléniaux, ce qu'ils veulent et comment en tirer de la valeur - ce que je découvre. C'est pourquoi je suis passionné par ce sujet, car Endsight a dû se plonger dans ce domaine il y a environ trois ans. Nous avions du mal à nous développer en tant qu'entreprise et notre problème numéro un était que la moitié de mon personnel était composée de milléniaux. Et ils sont franchement beaucoup de bottes sur le terrain qui font le travail le plus difficile. Nous avons donc dû trouver une façon de gérer les jeunes, étant donné qu'ils font partie intégrante de notre entreprise. Et une fois que nous l'avons compris, cela nous a permis de doubler notre taille en deux ans. Et nous sommes revenus sur la liste Inc. 5000 en 2019 pour cette croissance. Donc, ouais, une grosse affaire pour nous.
Wendy Hanson : Ok, ouais. Eh bien, nous avons besoin d'en entendre plus à ce sujet. Et quand je cherchais les milléniaux, tout le monde a une vision différente de ce qu'ils appellent un " millénaire ". Mais il semble vraiment que nous ayons de vieilles histoires. Vous savez, "ils ont tellement de droits". Vous savez, c'est le problème avec les milléniaux." Et vraiment que maintenant, il y a des gens qui sont encore en train de comprendre ce qu'ils veulent faire et ce qu'ils veulent être. Et puis il y a ceux qui comme vous - ou par exemple - ont des familles, c'est un grand écart de différences de personnes qui sont.... ce que je travaille encore vers et ce que je veux être, et comment je vais y arriver. Et puis ceux qui s'installent un peu plus. Donc je pense que c'est une grande image. Et donc....
Robert Gillette : Oui, je suis d'accord.
Wendy Hanson : .... donc Endsight est une entreprise de support informatique, et vous avez beaucoup de milléniaux dans cette entreprise. Qu'est-ce qui a fait votre succès ? Ce qui a permis à l'entreprise de ronronner à nouveau. Quelles sont certaines des choses que vous avez faites ?
Robert Gillette : Oui, c'est une grande question et si je pouvais la mettre sur une carte postale, je la distribuerais probablement et les problèmes de tout le monde seraient résolus. Mais l'une des choses qui était vraiment importante pour nous en tant qu'entreprise, c'est que nous devions comprendre pourquoi quelqu'un viendrait travailler pour nous, surtout un millénaire. Pourquoi quelqu'un voudrait-il venir travailler pour Endsight ? Et comment attirer les personnes que nous voulons, et donner aux personnes qui ne nous conviennent pas l'opportunité de se retirer, sans avoir l'impression de renoncer à quelque chose. Je pense qu'une grande partie du problème, comme les gens ne refusent pas un emploi ou une opportunité parce qu'ils sentent qu'ils peuvent le faire fonctionner, et nous, en tant qu'entreprises, ne faisons pas souvent un bon travail pour les aider à se retirer parce que nous voulons qu'ils nous aiment. Nous voulons qu'ils viennent travailler pour nous. Mais souvent, le candidat peut dire bien avant nous qu'il ne va pas réussir pendant trois ans. Et chez Endsight, l'une des grandes choses que nous avons dû faire a été de déterminer clairement qui nous étions, pourquoi les gens voulaient travailler pour nous, pourquoi ils ne voulaient pas travailler pour nous, puis de trouver un moyen de mettre cela en avant dès le début du processus, afin que les candidats puissent s'auto-sélectionner.
Wendy Hanson : Oui. Qu'est-ce qui les incite à s'auto-sélectionner dans votre entreprise ?
Robert Gillette : Oui, c'est une autre excellente question sur les cartes postales.
Wendy Hanson : Quelles sont les trois choses, pour qu'on puisse le mettre sur une carte postale. Quelles sont les trois choses que vous savez, encore et encore, après vos entretiens et que les gens sélectionnent, vous les voulez, mais ils décident qu'ils vous veulent ? Quelles sont ces choses ?
Robert Gillette : Oui. Je dirais qu'il y en a peut-être quatre.... ou je devrais dire trois. Et ce sont nos valeurs fondamentales. Vraiment, comme notre entreprise s'est centrée sur ces valeurs fondamentales. Ce n'est pas seulement quelque chose que vous mettez au mur ou que vous dites dans votre manuel. C'est quelque chose qui.... est devenu central dans notre façon de faire des affaires et c'est l'une des choses clés qui permet aux gens de sentir qu'ils vont faire partie de ce que nous faisons ou de ce que nous ne faisons pas. Et ils doivent apporter tout ce qu'ils sont, c'est-à-dire tout leur être. Vous savez, nous ne voulons pas seulement engager vos mains, votre cerveau ou votre voix. Nous voulons engager la personne entière et lui apporter toute sa valeur. Nous voulons vraiment que les gens embrassent la fierté sans arrogance. C'est l'idée que vous pouvez être fier de votre travail, vous pouvez être fier des gens avec qui vous travaillez, vous pouvez être fier de votre entreprise sans être arrogant. Et trouver cet équilibre entre la fierté et l'arrogance. Et puis avoir une vision à long terme, cette idée que les décisions que vous prenez aujourd'hui vont résonner dans le futur. Et tout ce que nous faisons, nous voulons l'envisager sous l'angle de la valeur aujourd'hui, mais aussi de la valeur demain et pendant des années. Si un candidat adhère vraiment à ces principes, il se rendra compte qu'une grande partie de ce que nous faisons en tant qu'entreprise lui convient.
Wendy Hanson : Hmm. Parce que je vais généraliser à propos des milléniaux, mais ils veulent travailler pour une entreprise pour laquelle ils peuvent être passionnés et ils y croient. Et quand vous commencez même votre premier entretien, vous pouvez souvent sentir ce genre de culture qu'il y a dans cette entreprise. Je me souviens avoir eu un entretien. C'était il y a de très nombreuses années. Mais j'ai eu l'occasion d'aller passer un entretien, et c'était un poste assez important quelque part. Et je n'ai pas pu le faire parce que je travaillais avec un conseil d'administration, et je ne pouvais pas changer cela. Et donc, c'était ma seule et unique chance, et ensuite, on m'a retiré le rôle. Et j'ai pensé, wow, c'est génial parce que je ne voudrais jamais travailler pour une entreprise comme celle-là. On apprend donc très tôt des choses sur les entreprises, sur la façon dont elles traitent les gens, et sur la façon dont elles vont me traiter à l'avenir. Je suis allé sur le site web d'Endsight, et j'ai adoré les valeurs et les aspirations. Elles étaient vraiment impressionnantes. Et je ne dis pas ça méchamment, pour une organisation informatique. C'était tellement humaniste et soucieux des gens, et je peux voir pourquoi vous attirez les gens. Et vous vous tenez mutuellement responsables, vous êtes cool les uns avec les autres, vous apportez une énergie positive, vous êtes courageux. Donc c'est vraiment le truc. Si vous mettez en pratique ce que vous prêchez, vous devez réussir à attirer les gens !
Robert Gillette : Oui, c'est.... vous savez, on est certainement... J'aimerais dire que nous avons de la chance, mais je ne pense pas que ce soit vrai. Je pense que nous avons simplement été intentionnels, et nous avons investi beaucoup de temps et d'argent pour en faire notre réalité. Et c'était douloureux et ce n'était pas toujours amusant. Mais, vous savez, nous en récoltons les fruits maintenant et nous en sommes très heureux.
Wendy Hanson : Oui. Qu'est-ce qui était douloureux ? Vous avez dit que c'était douloureux et amusant. Qu'est-ce qui a été douloureux lorsque vous avez décidé que nous allions vraiment nous concentrer sur les humains ici et sur la façon d'attirer les bonnes personnes et de les garder ?
Robert Gillette : Eh bien, la première étape consiste toujours à se demander pourquoi quelqu'un.... et c'est la question difficile.... est, pourquoi quelqu'un viendrait travailler pour moi ? Vous savez, dans ce secteur particulier, les TI - encore une fois un groupe connu pour ses compétences humaines en général - on nous a dit que dans tout le pays, il y a un candidat qualifié pour huit offres d'emploi. Et c'est un chiffre national. Alors ici, il y a une..... Je sais que lorsque j'essaie d'embaucher quelqu'un, je reçois en moyenne 1 200 candidatures, et nous faisons passer quelque chose comme 700 ou 800 de ces personnes à l'étape suivante du processus. Il y a donc beaucoup de... vous savez, beaucoup de tri qui doit être fait pour passer à travers tout cela. Et si la même personne que je recherche... aussi Google, LinkedIn, toutes les startups du pays, ils recherchent tous la même personne. Et donc j'ai.... la première chose que vous devez vous demander est pourquoi ils viendraient travailler pour moi plutôt que pour Google. Et ce n'est pas une question amusante à répondre.
Wendy Hanson : C'est vrai. C'est quand vous vous mettez face à Google et Facebook et.... c'est la chose la plus difficile. Eh bien, dois-je aller chez Google, Facebook, ou Endsight ? Parce qu'ils m'ont tous offert un emploi. Alors comment ont-ils répondu à ça d'une manière qui fonctionne ? Comme, quelle est ta réponse à ça ? Par exemple, pourquoi viendraient-ils vous voir plutôt que d'aller chez Google s'ils ont une offre ?
Robert Gillette : Oui, c'est difficile à savoir pour chaque personne. Il n'y a pas de réponse unique. La seule chose que je peux faire, c'est de m'assurer que mon.... vous savez, quand un candidat vient me rendre visite, je le place en premier. Leurs besoins passent avant les miens. Je suis vulnérable avec eux sur les défauts de mon entreprise, et sur ce que sera vraiment le travail ici. Et puis je m'assure également qu'ils saisissent pleinement l'opportunité qui se présente à eux. Et je veux m'assurer qu'ils résonnent avec cette opportunité, et non avec quelque chose qu'ils pensent être l'opportunité.
Wendy Hanson : Oui. Dites-moi la différence entre ça..... l'opportunité et ce qu'ils pensent être l'opportunité ?
Robert Gillette : Oui. Donc, un bon exemple de ça, c'est qu'on dit aux gens au début du processus, si vous voulez faire le meilleur salaire possible pour vous... comme votre description de poste, votre niveau d'expérience, je vous recommande de retourner sur Google. Parce que ce n'est pas pour ça que les gens viennent travailler pour nous. Une des raisons pour lesquelles les gens viennent travailler pour nous est que nous sommes un accélérateur. Nous disons que les années d'informatique chez Endsight sont comme des années de chien. Vous allez apprendre environ sept fois plus que dans n'importe quelle autre entreprise et nous poussons cela agressivement. Nous avons des objectifs à 90 jours pour chaque employé, qui les poussent au maximum de leurs capacités d'apprentissage.... parce que c'est ainsi que j'obtiens la plus grande valeur d'eux, mais aussi parce que nous permettons aux personnes qui sont intéressées par ce niveau de développement de se sélectionner elles-mêmes.
Wendy Hanson : J'adore ça. Vous savez, c'est vraiment ce qui fait la différence, et c'est la raison pour laquelle les gens rejoignent votre équipe, parce que les stéréotypes, si je parle des milléniaux, c'est ce que nous disons toujours, c'est que les milléniaux veulent vraiment grandir et ils veulent vraiment progresser et ils veulent ce soutien. Et si vous pouvez leur fournir cela... nous parlerons un peu plus de la rétention dans un instant... mais vous aurez plus de chances de les retenir. Vous savez, chez Better Manager, nous avons des coachs exécutifs dans le monde entier et beaucoup d'entreprises avec lesquelles nous travaillons, essaient de garder leurs milléniaux. Et elles essaient d'attirer les milléniaux. Et quand vous pouvez dire à quelqu'un que vous avez la possibilité d'avoir un coach ou que vous avez une formation ou n'importe quel développement professionnel, c'est vraiment un encouragement. Donc j'aime que vous vous concentriez sur cela. Quoi d'autre ?
Robert Gillette : Ahm, une autre chose qui est vraiment importante pour nous en tant qu'entreprise et qui est vraiment importante pour nos employés est cette idée de fierté sans arrogance. Donc, la façon dont un informaticien a traditionnellement évolué dans sa carrière au cours des 20 ou 30 dernières années était simplement en accumulant ces connaissances. Et il n'y avait pas de normes. Il n'y a toujours pas vraiment de normes. Donc ce n'est pas une.... c'est une industrie complètement non réglementée. Il n'y a pas une seule façon de faire de l'informatique ou les résultats qu'une entreprise devrait obtenir lorsqu'elle embauche une autre entreprise ou un autre employé. En fait, ce qui se passe, c'est qu'un informaticien atteint un niveau élevé en apprenant autant que possible, ce qui, vous le savez, prend une quantité incroyable de temps et d'énergie. Donc, quand quelqu'un d'autre vient les voir et leur demande "Comment faites-vous cela ?", c'est difficile... vous savez qu'ils ne veulent pas abandonner cela. C'est une information qu'ils ont développé. C'est la clé de leur succès. Donc, une des choses qu'Endsight a intégré dans son cours, c'est cette idée que ce n'est pas ce qui vous fait réussir, ce n'est pas ce qui fait votre perspicacité ou fait de vous une personne de haut niveau chez Endsight. Jusqu'à présent, nous sommes allés jusqu'à... quand quelqu'un commence chez Endsight, il va travailler à développer ses compétences entre neuf et douze mois avant de vraiment faire son travail. Ils vont... ils arrivent à cette académie et nous allons les faire passer par les étapes de développement non seulement de leur compréhension de l'informatique, mais aussi de la version d'Endsight de l'informatique. Ensuite, nous allons leur donner des opportunités de 90 jours, ce que nous appelons des petits cycles SOL, des cycles S-O-L, afin qu'ils puissent décider si ce qu'ils font est ce qu'ils veulent, et si ce n'est pas le cas, ils auront des opportunités de pivoter. Comme vous l'avez dit plus tôt, ce n'est pas une échelle, c'est un mur d'escalade. Il y a une infinité d'opportunités, une infinité de chemins que vous pouvez prendre. Et les gens apprécient vraiment que nous ne nous contentions pas de les faire évoluer vers ces carrières, mais que nous leur donnions ces petites mesures qu'ils peuvent vérifier. Ainsi, je parlais avec un avocat qui était sur la voie du partenariat dans son cabinet. Et on lui a dit que cela pouvait prendre cinq à dix ans avant qu'on lui propose même un statut d'associé junior. Et le défi avec les millennials est qu'ils ne vous croient pas. Ils.... ne vont pas venir travailler pendant dix ans sur la base d'un hasard.... comme un hasard que vous allez leur donner un statut d'associé, que par ailleurs vous allez les faire.... non, ils ne vont pas faire ça. Ils ne sont pas intéressés par ce niveau d'entrée. Ils veulent savoir.... Je veux savoir que j'ai l'opportunité de pivoter, comme si j'en avais appris plus sur moi et plus sur le monde dans lequel je vis. Je ne veux pas me retrouver coincé dans une tonne dans laquelle je ne peux pas me déplacer. Et donc donner aux gens cette opportunité, pas seulement de se développer, mais d'avoir le choix et le contrôle de leur parcours professionnel est incroyablement souhaitable pour un millénaire.
Wendy Hanson : Oui. Et j'aime la formation qui peut prendre neuf mois, même si cela semble long pour un millénaire. J'ai parlé à une femme hier. Elle était encore plus jeune qu'un millénaire. Elle venait de terminer une maîtrise et occupait un emploi temporaire dans une entreprise. Elle n'était là que depuis trois mois et elle disait : "Bon, ce travail est plutôt ennuyeux." J'ai dit, eh bien, ils vous ont embauché pour juste un projet, pour faire un projet pendant six mois. Tu dois montrer que tu es incroyable et ensuite tu auras ta prochaine opportunité. Et c'était comme, "Oh ? Okay." Tu sais, comme la patience est une vertu parfois. Vous devez vraiment regarder les choses et ne pas être myope au point de ne pas voir à long terme. Une autre chose dont vous et moi avions discuté, du moins sur le papier, était le fait que vous investissez beaucoup de temps et de ressources dans les gens, et si quelqu'un vous quitte après deux ans, wow, c'est un gros investissement. Comment gérez-vous cela, parce que nous savons, surtout dans la région de la Baie, mais je suis sûr que cela se produit un peu partout, que la durée de vie d'une personne dans n'importe quel emploi est de deux à trois ans. Et maintenant, on s'attend presque à ce que c'est ce que vous allez faire. Vous allez changer de poste dans quelques années. Alors comment gérez-vous cela dans votre entreprise ?
Robert Gillette : Absolument. Donc, on le retourne dans tous les sens. Je suis d'accord avec vous. La vie moyenne d'un informaticien est de 18 mois dans une entreprise. Après 18 mois, ils ont besoin d'une promotion importante, ils ont besoin d'un changement de poste, ils ont besoin de plus d'argent ou quelque chose ne va pas chez eux. Maintenant, si quelqu'un vient me voir, cela fait 5 ans qu'il occupe le même poste, le même titre, il devient difficile de l'embaucher car on se demande ce qui ne va pas chez lui. Pourquoi les recruteurs frappent-ils à votre porte depuis deux ans ? L'une des façons de résoudre ce problème est d'offrir ces opportunités en interne. Donc si vous avez..... Personne ne quitte une entreprise parce qu'il le veut, sauf s'il ne l'aime pas. Si vous aimez votre entreprise, vous voulez rester. Mais le défi, c'est que je sais que je peux gagner 10 000 dollars de plus par an et avoir une promotion si quelqu'un d'autre tente sa chance avec moi. Donc, ce que nous avons fait dans notre entreprise, c'est que nous avons décomposé ces cycles SOL - qui, soit dit en passant, devraient être la sélection, l'orientation et la longévité, et je peux m'y plonger si cela intéresse quelqu'un. Mais le fait est que lorsque nous leur donnons ces opportunités, elles sont accompagnées d'engagements de notre part.
Nous disons que si vous apprenez ceci, si vous passez ce test, si vous obtenez cette certification, si vous maîtrisez cette expérience, nous vous donnerons une promotion. Et vous avez vu, bien sûr, que nous sommes toujours en train d'y réfléchir tous les jours, nous le faisons, et nous n'en aurons jamais fini avec ce processus. Mais le fait est que si vous réussissez ceci, je vous donnerai cela. Et si je sais, en tant qu'employé qui en est peut-être à sa première ou deuxième année.... si j'ai.... disons que je viens de fêter mes deux ans d'ancienneté et qu'un recruteur me tend la main en me disant : "Je peux vous obtenir 10 000 $ de plus et un meilleur poste dans cette entreprise, si je peux regarder les huit derniers cycles de 90 jours et que j'ai un historique de promesses tenues, tout à coup le désir de partir est beaucoup plus faible parce que j'ai en quelque sorte le diable que je connais contre le diable que je ne connais pas. Et c'est donc un point clé pour augmenter la rétention. Mais disons que j'ai quelqu'un qui travaille pour moi pendant 5 ans. Maintenant, j'ai investi une tonne de mon temps dans ces personnes, une tonne de formation. Je leur ai permis d'acquérir toute cette expérience et tous ces niveaux d'emploi, ces années de chien dans l'informatique, où ils ont sept fois plus de valeur qu'ils ne devraient en avoir sur la seule base des années, et ils décident de partir. Je peux voir cela de deux façons. Je peux être très en colère ou je peux accepter l'idée que cette personne n'est pas mon outil. Si j'ai fait un bon travail pour le développer en tant que personne, je me soucie de lui en tant que personne, et je veux ce qu'il y a de mieux pour lui. Et s'il a une opportunité d'emploi qui est une opportunité incroyable pour lui, je suis heureux de le voir y aller parce que je me soucie de lui en tant que personne, pas en tant qu'employé. Et j'ai aussi une tonne de gens que j'ai fait monter juste derrière eux avec ces cycles SOL de 90 jours et que j'ai poussés agressivement à réussir. J'ai donc quelqu'un qui a fait un peu moins que son travail de toute façon et que je peux faire passer dans ce rôle beaucoup plus rapidement que je ne pourrais recruter quelqu'un.
Wendy Hanson : J'aime votre point de vue sur ce sujet. Wow.
Robert Gillette : C'est encore mieux. Maintenant, cet employé qui s'en va et qui travaille chez Google maintenant, ou qui travaille chez Kaiser ou peut-être même dans une startup, qu'est-ce qu'il dit d'Endsight quand on lui demande : "Hé, j'ai vu une annonce d'emploi pour Endsight. Je suis curieux de savoir ce que vous en pensez." Ils disent : "Endsight a fait de moi ce que je suis aujourd'hui. Ils m'ont permis d'obtenir ce poste, puis ils m'ont envoyé des fleurs et un gâteau. Je ne saurais trop les recommander." Et cela devient une partie de notre méthode de recrutement qui est, il vient à Endsight, "Et oui, vous pouvez partir pour Google après que nous vous ayons formé pour être ce genre de personne." Donc ça fait partie de la proposition de valeur.
Wendy Hanson : "Mais vous allez partir en parlant d'Endsight" et wow.... J'adore ça. J'adore ça, parce que ce que j'ai découvert, c'est que nous pouvons ajouter de la longévité à la vie d'une personne dans une entreprise quand elle sait que vous vous souciez d'elle. Et j'aime le fait que vous vous souciez d'eux, vous savez. Nous avons récemment écrit quelque chose sur LinkedIn à propos de l'amour sur le lieu de travail. Vous devez aimer les gens avec qui vous travaillez et vous devez les traiter avec respect et les rendre heureux. Et s'ils savent que c'est un endroit sûr où les gens assurent leurs arrières, où les gens veulent les voir grandir, et que vous avez une telle attitude, alors ils partiront et seront de bons ambassadeurs de la marque Endsight. C'est merveilleux, c'est merveilleux.
Robert Gillette : Si vous faites la journée de quelqu'un.... c'est une chose intéressante que nous avons dû accepter nous-mêmes, vous savez, lorsque nous nous occupions de ce problème il y a trois ou cinq ans. Les meilleurs partaient et les mauvais restaient, et nous.... pas tous évidemment, après avoir travaillé ici pendant une dizaine et une cinquantaine d'années, qui sont extraordinaires. Mais nous perdions certains de nos meilleurs éléments et nous étions vraiment frustrés. Et il s'est avéré qu'il n'y avait rien que nous aurions pu faire pour les garder parce que c'était juste... leur temps avait suivi son cours, vous savez, et ce que nous devons vraiment dire aux milléniaux, c'est que pour le peu de temps que vous êtes ici avec nous, comment puis-je vous amener vers votre héritage.
Vous voulez être quelque chose quand vous serez grand. Quand vous mourrez, vous voulez laisser un héritage derrière vous. Comment puis-je m'associer avec vous et faire un bon partenariat pour atteindre cet objectif pendant le peu de temps que vous êtes ici avec nous. Et si vous lisez ceci aussi souvent que tous les 90 jours, les gens n'ont aucune envie de partir parce qu'ils obtiennent ce qu'ils veulent et avec ce que vous voulez. Et si jamais ces lignes ne peuvent pas être faites en binôme, alors vous les envoyez avec votre bénédiction et vous dites : "Je suis content que vous puissiez aller chercher la prochaine pièce de votre héritage et ensuite peut-être que vous reviendrez." Et souvent ils le font. Certains de nos meilleurs employés reviennent deux, trois ou quatre fois parce que l'occasion ne s'est pas présentée et qu'ils n'ont pas hésité à rappeler Endsight.
Wendy Hanson : Ah, c'est une autre grande chose. Cela n'arrive pas toujours. Parfois vous quittez une entreprise et c'est comme, "Ok, je ne peux pas y retourner." Je travaillais justement avec un ingénieur de très haut niveau qui était parti en pensant que l'herbe était plus verte dans cette nouvelle entreprise, que ça allait être génial, et il a réalisé que ce n'était pas une culture dans laquelle il pouvait survivre. Et Dieu merci, c'est une autre entreprise qui l'a accueilli à bras ouverts pour lui dire "Ouais", parce que cela va arriver. Il est bon d'accepter cela à mesure que nous avançons. Alors les milléniaux.... J'aime que les milléniaux... et chaque fois que j'utilise ce mot, je suis nerveuse parce que je suis à nouveau en train de stéréotyper. Mais ils aiment penser à leur héritage. Vous savez, ils parlent souvent des baby-boomers quand je travaille sur leur héritage. Mais vous devez commencer à travailler sur votre héritage tôt. Donc j'aime que cela fasse partie du flux qui se produit. Maintenant, si d'autres entreprises veulent faire ça... et je veux aussi souligner que nous en avons parlé brièvement avant le podcast que la plupart de vos travailleurs sont au bureau. Vous voulez qu'ils soient au bureau. Ils ont la possibilité de travailler un peu à la maison. Mais il ne s'agit pas d'une main-d'œuvre informatique à distance, comme c'est le cas dans beaucoup d'endroits. Pourquoi est-ce important pour vous que ces personnes viennent au bureau ?
Robert Gillette : Eh bien, c'est important pour moi à cause de la culture et de la collaboration. Il peut y avoir d'autres raisons pour lesquelles c'est ou ce n'est pas important pour une entreprise, mais c'est mon billet de loterie gagnant. Je suis donc heureux d'en parler. C'est l'idée qu'il y a tellement d'informations qui passent, des informations à la fois sur le travail et sur nos clients, mais aussi sur qui sont les gens et comment ils veulent qu'on interagisse avec eux, et quels sont leurs espoirs et leurs rêves. Vous ne pouvez pas mettre en place un Zoom ou un appel Teams pour faciliter cette relation interpersonnelle. Enfin, vous pouvez essayer. J'ai des gens avec qui j'ai des rendez-vous autour d'un café - vous savez, des amis de l'extérieur de la ville. Nous prenons un café, nous nous asseyons et nous nous appelons par Zoom. Mais ce n'est pas la même chose. Et donc il y a deux parties à cela. D'une part, quand vous mettez les gens ensemble, cela stimule la culture. J'ai quelques employés à distance dans tout le pays, vous savez. Certains dans mon équipe financière. J'ouvre mon centre d'assistance à 5 heures du matin et je ne veux pas que les gens aient à me conduire à 4 heures. J'ai donc quelqu'un sur la côte Est qui s'en occupe. Mais même là, il y a un petit groupe de personnes, parce que lorsque vous regroupez des gens, ils s'entraident, ils se construisent, ils s'encouragent, ils se développent. Et donc aucun de nous ne veut vraiment être une île. Nous voulons juste avoir la possibilité d'être une île pour une saison. C'est vraiment intéressant, mais si vous donnez, si..... J'ai vu des données sur ce sujet. Je ne peux pas les citer, donc ce n'est peut-être pas vrai. Mais si vous prenez un employé et que vous lui donnez la possibilité de travailler à 100 % à distance.... l'un d'entre eux.... la plupart ne le font qu'un jour à un jour et demi par semaine. Les gens aiment les autres personnes. Nous sommes des créatures sociales. Et cela contribue à alimenter mon travail, car mes clients s'attendent à ce que je sois un esprit de ruche : s'ils disent quelque chose à une personne, ils veulent que les autres personnes le sachent. Et donc j'ai des processus en place pour développer cela et le faire se produire. Mais c'est encouragé par le fait que les gens sont ensemble. J'ai donc à.....
Wendy Hanson : J'aime cette culture. J'aime cette culture parce que, comme vous l'avez dit tout à l'heure, ce n'est pas le comportement normal des ingénieurs, pour stéréotyper à nouveau. Vous savez, les ingénieurs sont vraiment... Ils sont vraiment concentrés sur la tâche, vous savez la partie humaine... nous faisons beaucoup de coaching avec les ingénieurs sur comment donner du feedback, comment être reconnaissant..... comment faire cette collaboration. Il faut donc que ce soit quelque chose que vous faites vraiment bien dans toute l'entreprise pour obtenir ce comportement, le comportement de ruche dont vous parlez.
Robert Gillette : Oui. Je parlais récemment avec une autre personne qui... vous savez, elle a dit : " J'ai embauché cette millénaire et elle est tout simplement terrible. Elle est tout le temps sur son téléphone. Elle a besoin d'un feedback émotionnel constant, vous savez elle ne veut pas prendre d'initiative sur quoi que ce soit." Et je lui ai demandé, quand vous avez présenté le poste à cette femme, si vous avez fait de ces choses un indicateur clé de performance pour le succès. Et elle m'a demandé ce que vous vouliez dire. J'ai dit, eh bien, à quoi ressemblait la description du poste. Et elle a dit, oh, bien, vous devez faire ce travail, vous devez faire ce travail. Vous devez avoir ce diplôme. Vous devez avoir cette expérience. J'ai dit : "Alors, lui avez-vous donné l'occasion de présenter le fait qu'elle aime beaucoup parler aux gens de sa vie personnelle et qu'elle veut être encouragée dans sa progression de carrière ? Lui avez-vous dit que c'était plus important pour vous ? Elle a répondu : "Non. Pourquoi ferais-je cela ? Je lui ai répondu : "Eh bien, vous n'auriez pas engagé cette personne, car vous vous seriez connue. Vous vous seriez connue assez bien pour dire que c'est ma culture et que le fait d'avoir ou non de l'expérience n'est pas si important. Bien sûr, ça l'est à un certain niveau, mais pas si nous pouvons obtenir une culture correcte. Et donc je pense que c'est juste une façon différente de voir ..... Je ne vais pas engager quelqu'un pour un poste d'ingénieur de niveau moyen qui ne peut pas faire le travail. L'entretien d'embauche comporte une partie consacrée aux compétences. Mais de manière réaliste, si vous avez les compétences, ce n'est pas l'indicateur qui permet de savoir si vous allez rester dans mon entreprise pendant quatre fois la moyenne du secteur. L'indicateur principal est de savoir si nous sommes compatibles en tant que personnes, et si nous parvenons à le déterminer, nous travaillerons sur la partie technique proprement dite.
Wendy Hanson : Wow. [rires] C'est de la musique à mes oreilles et j'espère que les gens écoutent que cela change la donne dans le monde. Et ça va devenir de plus en plus important, n'est-ce pas ? On se demande comment créer cet espace pour que les gens puissent être eux-mêmes et se montrer au travail. Erica Keswin - "Bring Your Human to Work" - a écrit un grand livre sur ce sujet, parce que nous devons tous apporter nos humains au travail. Donc si vous donnez aux entreprises un petit peu de.... quel est le conseil que vous donneriez ? A tous ceux qui écoutent. Donnez-leur trois éléments que vous voulez qu'ils retirent du chat d'aujourd'hui.
Robert Gillette : Alors, les trois éléments que je veux que vous reteniez sont, je dirais que le premier est " Connaissez-vous assez bien ". C'est une blague qu'on avait dans... vous savez, quand j'étais plus jeune, un mentor m'a dit une fois.... il a dit comme, " Soyez le genre de personne que vous voulez épouser. Et alors la personne que vous voulez épouser vous trouvera." Et c'est l'idée qu'en tant qu'entreprise, vous devez savoir... vous devez comprendre pourquoi quelqu'un viendrait travailler pour vous et pourquoi il serait heureux de venir travailler pour vous. Et si c'est juste l'argent, ils trouveront toujours quelqu'un qui leur donnera plus d'argent. Il faut que ce soit quelque chose de réel. Quelque chose d'important, autre que de l'argent, des avantages, un bureau commun, des sushis gratuits ou autre. Donc c'est la première chose. "Connais-toi toi-même". La deuxième chose est : "Sachez ce qui est important chez un candidat." "Sachez quelle culture valorise quelles parties de... Oui, évidemment les compétences, ils doivent être capable de configurer un routeur. Je comprends ça. Mais tout ce qui n'est pas la configuration d'un routeur avant, pendant et après, et qui vous semble important, vous devez le leur communiquer dès le début. Vous devez être vulnérable. Lors du troisième entretien, un candidat nous a demandé si nous avions des flashcards que nous avions faites ? Où sur les flashcards se trouvent toutes les choses horribles que nous ne voulons pas qu'ils sachent sur nous. Ce mauvais rapport d'évaluation, ce manager sur lequel nous travaillons encore, cette technologie pour laquelle nous ne sommes pas très forts. Et nous demandons aux candidats de sortir ces fiches et de poser ces questions afin de leur donner une image claire de qui nous sommes et de savoir s'ils veulent en faire partie ou non. Donc c'est un peu "Connaissez-nous", "Connaissez le candidat". Et enfin, le dernier point est un sujet qui me tient à cœur, à savoir que personne ne veut être un pont que vous traversez pour atteindre la rentabilité. Personne que vous embauchez ne se soucie de savoir si vous faites de l'argent. C'est juste que .... ils s'en fichent. Ils ne vont pas se plier en quatre pour que vous gagniez de l'argent. Mais si vous vous souciez suffisamment de vos employés, si vous trouvez le moyen de tomber amoureux d'eux, pour ainsi dire, et de vous investir dans leur réussite, il est impossible qu'ils ne vous fassent pas gagner de l'argent.
Wendy Hanson : Amen, oui. [Oui. J'adore ces trois-là. J'adore ces trois points à retenir. C'est génial. Et vous avez fait un si bon travail, un travail intentionnel de ce que j'entends comme le pré-embarquement, l'embarquement et le débarquement. Vous en avez fait une religion dans votre entreprise.
Robert Gillette : Eh bien, merci. Et je devrais aussi... c'est probablement le bon moment pour dire que je n'ai pas fait ça tout seul. C'est une entreprise de 90 personnes. Et je ne suis même pas le gars qui a fait le plus gros du travail. Il y a un type qui s'appelle John Grover qui est.... en ce moment il est notre chef de la culture. C'est en fait un chef du personnel, mais nous détestons ce nom parce qu'il n'est pas vraiment chef du personnel. Sa principale priorité est de s'assurer que nous embauchons les bonnes personnes, que nous gardons les bonnes personnes et que tout le monde est heureux d'être resté. L'employé est heureux, l'entreprise est heureuse, notre client est heureux. C'est sa principale responsabilité et une grande partie de ce qu'il a fait au cours des trois dernières années a conduit à ces conclusions. Il a fait le travail difficile et minutieux. Mais moi, je m'assois au-dessus d'eux, je sors les puces et je fais une présentation. Mais John Grover est celui qui a vraiment mené tout ça. Donc je suis excité pour lui d'entendre ça et de lui donner le shout-out...
Wendy Hanson : Oui. Et un autre exemple de votre capacité à travailler ensemble et à collaborer, et à rester humble. Donc, merci.
Si les gens ont des questions à vous poser, ils veulent apprendre de vous, et je suis époustouflé qu'il s'agisse d'une entreprise de 90 personnes et que vous ayez vraiment commencé. Certaines entreprises ne réalisent pas que c'est un problème jusqu'à ce qu'elles deviennent beaucoup plus grandes, et alors elles ne peuvent pas revenir en arrière. Alors, bravo à vous.
Peuvent-ils vous joindre, que doivent-ils faire s'ils ont des questions ou veulent vous contacter, quel est le meilleur moyen, Robert ?
Robert Gillette : Vous savez, il y a beaucoup de façons. Les plus simples sont de me chercher sur LinkedIn, Robert Gillette, IT. Ce n'est pas une longue liste de personnes. Et puis l'autre moyen est, si vous allez à endsight.net et que vous remplissez le formulaire de contact. Inscrivez Robert quelque part dans le formulaire et je serai contacté.
Wendy Hanson : Ok. Super. Parce que j'espère que les gens vont écouter et se dire que je veux avoir une conversation avec ce type parce qu'il y a des choses que je peux apprendre, parce que c'est même au-delà des millennials. C'est la façon dont nous traitons les gens. Mais la plupart de votre main-d'œuvre est composée de milléniaux. Il est donc logique de se demander pourquoi nous parlons des milléniaux. Vous nous avez donné de grandes idées aujourd'hui et de grandes façons de traiter les gens au travail. Et cela produira plus de productivité et cela produira du bonheur au travail et de la collaboration. Et s'ils partent, ils reviendront en boomerang s'ils ont eu une bonne expérience. Tant mieux pour vous. C'est un tel plaisir de parler avec vous aujourd'hui. Merci, Robert.
Robert Gillette : Tout le plaisir est pour moi. Je vous remercie.
