Wendy Hanson 0:24
Bienvenue à tous. Je suis très heureux que vous vous soyez joints à nous. Nous sommes en mesure de parler à un grand nombre de personnes qui apportent une grande contribution à ce que nous faisons, en aidant les managers, en aidant les cadres à examiner comment ils peuvent développer et construire leurs organisations. Et je pense que la conversation d'aujourd'hui avec Navid va être très instructive, parce que nous parlons de la transition des cadres et de ce que cela signifie pour les organisations, ce que cela signifie pour les cadres. Et je pense que même si une grande partie de la recherche de Knobbies a été faite avant la pandémie, la pandémie exacerbe certainement tout ce qui se passe à l'avenir. Je suis donc très heureux de pouvoir en parler aujourd'hui. Laissez-moi vous parler un peu de Navid Nazemian. Navid aide les cadres et leurs équipes de direction à accélérer et à réussir leur transition vers de nouveaux rôles. Il est l'auteur de Mastering Executive Transitions. The Definitive Guide Navid est un expert inégalé et le leader d'opinion en matière de transition des cadres, ayant vécu et travaillé avec succès dans cinq pays et six secteurs, et travaillant avec des dirigeants de niveau C en tant que coach de transition des cadres. Il apporte à la table une expérience éclectique de plus de vingt ans en matière de ressources humaines dans certaines des organisations les plus admirées au monde, au niveau national, régional et mondial, sur des marchés émergents et en développement. Navid dit que ma passion réside dans l'accompagnement des dirigeants lors de transitions critiques. Je suis inspiré par le courage dont ils font preuve pour apporter de la valeur à l'organisation tout en restant fidèles à leur personnalité authentique. C'est très bien. Alors, bienvenue. Navid, je suis ravi de vous avoir sur le podcast aujourd'hui.
Navid Nazemian 2:16
Merci, quand est-ce que vous remerciez pour l'aimable invitation et l'introduction. J'attends avec impatience notre conversation.
Wendy Hanson 2:21
Merci. Alors dites-moi, comme vous avez parlé à tant de cadres, ce qui est le plus important pour les cadres pendant leur transition, parce que nous parlons à des managers et à des personnes qui écoutent des deux côtés que leur cadre quitte peut-être, et puis le cadre lui-même ? Partagez donc votre sagesse à ce sujet ?
Navid Nazemian 2:43
Oui, bien sûr. Je veux dire qu'il est juste de dire qu'il n'y a pas deux cadres identiques. Donc, selon le nombre de fois où le cadre a traversé une transition, cela peut ou non avoir un impact sur ce qui les préoccupe. Mais de manière générale, lorsque j'ai fait mes recherches, j'ai constaté que trois sujets sont les plus importants pour les cadres, lorsqu'ils traversent une transition, le premier étant le réseau et les relations avec les pairs. Donc, vous savez, est-ce que je vais pouvoir m'intégrer ? Est-ce que ça va être, vous savez, dans de nouvelles organisations mises en place, ou une nouvelle division de mise en place qui fonctionne vraiment pour moi, et est-ce que je vais pouvoir établir mon réseau et mes relations professionnelles d'abord et avant tout, la deuxième chose qui est en tête habituellement est d'être capable de naviguer dans la matrice. Et encore une fois, j'apprécie que presque toutes les organisations ont maintenant une forme ou une autre de matrice intégrée, certaines sont fortement matricielles. Et c'est donc, encore une fois, une préoccupation majeure, parce que le cadre peut être chargé d'une transformation ou d'un grand programme de changement, mais il n'est pas nécessairement le leader fonctionnel de la totalité de cette organisation. Et par conséquent, il s'agit toujours d'une préoccupation qu'ils peuvent avoir quant à la capacité et à l'aptitude à naviguer dans la matrice. Et troisièmement, et non des moindres, la culture joue un rôle important. Et j'ai vu cela, vous savez, aller bien ou mal, selon l'étude de cas que nous regardons, où quelqu'un a été vraiment capable d'arriver dans une nouvelle organisation, de prendre le meilleur de ce qu'il connaissait et de son expérience et de s'adapter et de s'ajuster à la nouvelle culture organisationnelle. Et nous avons tous vu, vous savez, dans mon livre, je parle des échecs épiques des PDG. Comment, vous savez, certains des meilleurs et des plus brillants PDG ont échoué peu de temps après avoir rejoint une nouvelle organisation. Et, vous savez, l'une des principales raisons de cet échec est la culture. Donc, ce sont juste trois choses pour nous lancer sur le sujet.
Wendy Hanson 4:59
Oui, alors dites-m'en un peu plus sur les échecs. C'est arrivé à cause de la culture. Parce que nous savons que, vous savez, la culture est si importante. Et si nous n'avons pas le bon ajustement là-bas, ça ne va pas marcher.
Navid Nazemian 5:11
Oui. Dans mon livre, j'ai fait des recherches sur les 10 principales raisons de l'échec. Et encore une fois, j'ai fait une méta-étude. J'ai étudié d'autres études qui font allusion à l'échec de la transition des cadres, et j'ai fait un agrégat de ces études. Si nous devions examiner les 10 principales raisons de l'échec de la transition des cadres et les regrouper en trois thèmes principaux, nous ne serions pas surpris de constater que les trois raisons de l'échec sont les personnes, la culture et la politique. Ce n'est donc pas tant le cas de l'organisation qui embauche un directeur financier, et qui n'est pas vraiment bon dans la gestion du bilan, ou, vous savez, l'opposition qui embauche le directeur des ressources humaines, et qui est vraiment bon dans la gestion du personnel. Mais c'est plus souvent cela, les sujets doux qui se mettent en travers du chemin. Et parmi ces sujets culturels, les personnes en politique sont les trois premières raisons cumulées d'échec. Et, vous savez, je pense que nous pouvons regarder tous les exemples importants. Vous savez, c'était la partie la plus facile des recherches que j'ai dû faire pour mon livre. Parce que vous savez, quand vous allez CEO épique, les échecs de transition, vous aurez, ayant beaucoup de résultats venant de votre chemin. Mais je pense que si nous prenons juste un exemple, SAP, vous savez, l'un des champions mondiaux, et une organisation très réputée, très prospère, a toujours eu une structure de co-direction en place. Et ils ont donc nommé Jennifer Morgan comme nouvelle co-PDG. Remarquez, elle a été la première femme à diriger une entreprise de l'indice DAX en Allemagne. Et peu de temps après cette nomination, l'organisation a dû faire un geste surprenant, en la démettant de ses fonctions de co-PDG et en lui versant une indemnité de départ de 2 millions de dollars. Et bien sûr, l'entreprise a rejeté la faute sur le coronavirus, et sur toutes sortes de raisons différentes. Mais je pense qu'il est juste de supposer qu'à ce niveau, si vous faites des nominations, et qu'elles ne fonctionnent pas dans un court laps de temps, vous pouvez supposer que l'un de ces trois sujets principaux a fait obstacle. Donc, c'est juste un exemple frappant de comment quelque chose qui semblait très prometteur. N'a pas fonctionné et finalement, Christian Klein, qui était l'autre co-directeur général a pris la relève en solo. Ouais. Après ce qui a été précédemment salué pendant des décennies, comme un modèle de leadership éprouvé dans cette organisation.
Wendy Hanson 7:47
Ouais. Wow. Et juste pour que notre public comprenne quel est le taux d'échec et les transitions exécutives, comme, est-ce un problème mineur, ou vous le considérez plus comme un problème majeur ou quelque part entre les deux ?
Navid Nazemian 8:01
C'est en fait le dernier. Donc le taux d'échec est de 40%. Et j'ai dû faire de très bonnes recherches à ce sujet. Et il y a quatre études indépendantes qui se concentrent toutes sur le même chiffre, et la plus importante est celle de Heidrick and struggles, l'une des plus grandes sociétés de recherche au monde. Ils ont analysé plus de 20 000 placements de cadres sur une période de 10 ans, et 18 mois après ces nominations. Les cadres n'étaient plus là, donc soit ils ont été poussés vers la sortie, soit ils ont démissionné d'eux-mêmes. Ainsi, quatre cadres sur dix ne réussissent pas à traverser une période de transition. C'est la vraie vérité.
Wendy Hanson 8:46
Et quand un dirigeant échoue, Navid, quel est l'impact sur l'ensemble de l'organisation, comme c'est vraiment assez grand si vous mettez votre foi dans un leader, et vous avez un taux d'échec de 40%. Dis-moi un peu ce que tu as appris à ce sujet.
Navid Nazemian 9:02
Oui, donc tout d'abord, lorsque nous parlons généralement d'attrition, le chiffre qui vient à l'esprit se situe quelque part entre, vous savez, une à deux fois et demie le salaire du dirigeant. C'est généralement le coût qui est attribué aux coûts d'attrition au niveau des cadres, alors que ce chiffre est beaucoup plus élevé. Le coût réel est donc plutôt de 10 à 30 fois le salaire du cadre. Le coût est donc énorme et peut être substantiel. Maintenant, si nous devions imaginer une situation où l'organisation va de l'avant et nomme un directeur des ventes à l'extérieur pour qu'il vienne rejoindre cette société. Il se peut qu'il y ait eu un numéro deux ou un numéro trois fort au sein de l'organisation qui avait de grands espoirs d'obtenir ce poste, mais pour une raison quelconque, l'organisation a décidé qu'il valait mieux aller à l'extérieur et embaucher quelqu'un pour ce rôle. Maintenant, il y a six courses dans le poste. Et tout le monde est assez clair que ça ne va pas marcher. Maintenant, pouvez-vous imaginer comment les concurrents vont s'emparer des comptes clés de cette entreprise et gagner des parts de marché ? Pouvez-vous imaginer le numéro deux qui, vous savez, est un numéro deux mécontent, qui explore activement les options pour chercher une opportunité à l'extérieur de l'entreprise, et qui peut ou non démissionner en conséquence, étant donné que les ventes ne sont pas vraiment en train de rentrer, le moral et l'engagement de l'organisation des ventes ne seront pas grands. Et vous pouvez donc voir à quelle vitesse cette seule nomination aura des répercussions sur l'ensemble de l'organisation, jusqu'à l'agent du centre d'appels qui est là pour répondre aux questions les plus simples des clients, ou aux agents de vente qui sont censés réaliser les ventes sur le terrain dans les magasins de détail. C'est ainsi que le chiffre de 10 à 30 fois devient très, très rapidement, très important.
Wendy Hanson 11:09
Wow, ça a un tel impact. Et qu'avez-vous appris sur les bonnes décisions comme les 60% qui le font ? Qu'en est-il de celles-ci ? Comme, qu'est-ce qui s'est passé différemment dans certaines d'entre elles ? Vous avez peut-être des exemples avant que nous parlions des transitions qui n'ont pas fonctionné ?
Navid Nazemian 11:29
Oui. Je parle de dix interventions clés qui augmentent les chances de réussite de la transition des cadres. Et la première est que le cadre est soutenu par un coach de transition. Et c'est, vous savez, l'une des choses les plus faciles que les organisations peuvent faire pour travailler avec quelqu'un comme moi, ou beaucoup, beaucoup d'autres leaders qui sont formés et qualifiés pour le faire. La deuxième intervention consiste à s'assurer, en tant qu'organisation, que suffisamment d'efforts sont consacrés aux parties réelles du processus d'intégration des cadres. Maintenant, nous avons tous, vous savez, entendu parler de ce livre, les 90 premiers jours est un livre très populaire. Et je pense qu'il est juste de dire que la plupart des organisations font un très bon travail dans le programme générique d'onboarding. C'est donc le problème de l'onboarding pour tout le monde. Mais quand on arrive au niveau exécutif, et c'est une étude d'Egon Zehnder, vous pouvez commencer à voir comment les pourcentages commencent à baisser de manière significative. Le premier point, les dispositions administratives, vous savez, 88% des organisations l'ont compris ? Lorsque nous parlons de l'orientation commerciale, une orientation commerciale générique, 86% y parviennent, lorsque nous parlons de formalités juridiques et procédurales, de conformité juridique, de formation, etc. 85% y parviennent. Mais lorsque nous passons à ce que j'appelle les éléments d'onboarding de plus grande valeur, le chiffre tombe soudainement à 52%. Ainsi, pour aligner les attentes avec les équipes et les responsables hiérarchiques, seule une organisation sur deux y parvient. Et si nous descendons vers les organisations, en organisant des réunions avec les principales parties prenantes, ce chiffre tombe à une sur trois. Donc seulement 33% y parviennent. Enfin, lorsque nous parlons de faciliter la familiarisation avec la culture, ou un processus d'assimilation quelconque, là encore, au niveau de la direction, seules 29% des organisations y parviennent. Une autre étude réalisée par Egon Zener a demandé à plus de 400 PDG comment ils avaient vécu le processus d'intégration, et 70% d'entre eux ont répondu qu'ils avaient été complètement déçus ou qu'aucun processus d'intégration structuré n'avait été mis en place. Si vous êtes la personne la plus importante de l'organisation et que c'est le genre d'expérience que vous vivez, imaginez ce qu'elle va vivre si vous êtes le subordonné direct de ce cadre.
Wendy Hanson 14:11
Ouais. Wow, c'est effrayant. Oui. Dites-m'en plus sur les réunions avec les parties prenantes, parce que c'est quelque chose qui est très facile à mettre en œuvre, quelle que soit la position dans laquelle vous arrivez, dans l'entreprise, l'onboarding est important, et cela a eu un taux d'échec assez élevé. Alors parlez-moi de ça.
Navid Nazemian 14:29
Oui. Donc c'est vraiment s'asseoir. Et c'est une activité que la fonction des ressources humaines peut soutenir. Mais il n'est pas nécessaire que ce soit la personne des RH ou la fonction RH qui la soutienne, pour vraiment recenser les parties prenantes clés pour le poste de direction. Donc, en regardant l'univers et en disant : "Ok, si vous parlez de, vous savez, restons sur l'exemple du directeur des ventes, quelles sont les parties prenantes cruciales en interne et en externe pour cette personne ? la question qui est la clé de son succès, n'est-ce pas ? Donc vous faites un schéma. Et ensuite, lorsque vous avez quelqu'un qui entre dans ce rôle, cela fera partie de son exercice d'intégration de vraiment travailler sur une feuille de route suffisamment engageante et communicative pour s'assurer qu'il vérifie les parties prenantes clés de temps en temps. Et qu'ils obtiennent, vous savez, des données et des contributions significatives qu'ils peuvent intégrer dans leur propre transition en tant que cadre.
Wendy Hanson 15:31
Oui, c'est incroyablement important. Et même pour comprendre, vous savez, vous devez donner aux gens le contexte quand vous connectez ce nouveau cadre avec les parties prenantes, vous savez, avec vous, vous ne savez pas ce que vous ne savez pas, quand vous arrivez là. Donc, y a-t-il une autre préparation pour cela, en termes de quoi, comment aider quelqu'un à établir cette conversation ? Ou est-ce que vous laissez faire ? Parce que c'est une personne exacte, ils ont déjà fait ça avant ? Quel est le milieu de la route ici ?
Navid Nazemian 15:59
Maintenant ? Oui. Je veux dire, quand vous, vous savez, c'est choquant, j'ai appris à connaître des organisations qui délèguent ça à un PA, et qui disent, ok, comme quand vous êtes de nouveaux responsables hiérarchiques rejoignant Kenny, assurez-vous de mettre quelques réunions aléatoires dans l'agenda. Là encore, c'est mieux que de ne rien faire. Mais j'espère que les organisations sont un peu plus planifiantes. Et un peu plus structurées autour de, vous savez, l'arrivée du sommet de l'organisation. Je veux dire, il y a une autre statistique de Russell Reynolds, suggérant que 90% du coût total qui est dépensé pour le recrutement des cadres est dépensé sur le processus de sélection et d'évaluation du recrutement. Et moins de 10% du coût est dépensé pour le même processus une fois qu'ils sont à bord. Donc dans mon livre, je parle du déséquilibre organisationnel. Et donc encore une fois, vous savez, que diriez-vous de consacrer un peu plus que les 10%, pour vous assurer que non seulement, vous savez, nous allons embaucher le meilleur et le plus brillant cadre là-bas. Mais en fait, nous leur donnerons une chance raisonnable de réussir, une fois qu'ils auront atterri et vous savez, certaines de ces activités font partie du paquet de soutien que l'organisation peut leur fournir. Ouais.
Wendy Hanson 17:20
De quoi d'autre les dirigeants en transition ont-ils besoin en termes de ressources, d'outils qui peuvent faire passer ces 10 % à au moins 25 % du budget et du temps consacrés ? Donc, monter dans le bus est une chose, mais le faire correctement, sans que personne n'ait eu à le conduire, en est une autre ?
Navid Nazemian 17:41
Oui. Donc je pense que le soutien à la transition des cadres est vraiment le soutien le plus qualifié qui existe. Et encore une fois, cela viendra avec la connaissance de l'organisation aussi. Je veux dire, il y a une autre étude qui a été faite par Russell Reynolds. Et ils ont découvert que les meilleurs cadres passent à l'action plus rapidement que les autres. Maintenant, quand nous imaginons cette situation, le directeur des ventes a rejoint l'organisation, et il hérite d'une équipe de direction, vous savez, une équipe de direction héritée qui existe. Il est juste de dire qu'après environ trois mois dans ce rôle, ils ont une très bonne idée de qui dans cette équipe de direction dont ils viennent d'hériter, a compris, ce qu'il faut pour voir l'exécution d'une autre traduction de la stratégie en exécution. Et certains sont juste un peu plus hésitants que d'autres 369 mois. Et la recherche prouve que, vous savez, sagement, vous pouvez toujours attendre un an ou plus pour faire ce genre d'appels de jugement, la date, les points de données supplémentaires que vous obtiendrez sont lents et incrémentiels, que vous pourriez aussi bien, vous savez, passer à autre chose après trois mois sur, vous savez, ai-je besoin d'une mise à niveau partielle de l'équipe de direction ? Oui ou non ? Et si vous le faites, qui sont les une ou deux personnes que je voudrais choisir pour cela. Donc encore une fois, c'est le timing qui compte ici. Et les meilleurs cadres passent à l'action plus rapidement que les autres. Il s'agit donc d'un autre angle d'approche du même sujet, qui peut être fourni par le coach de la transition des cadres ou par le processus organisationnel pour s'assurer que l'argent n'est pas laissé sur la table, parce que le PDG ou le CC veut prendre le temps de faire une évaluation complète et finale des individus de l'équipe de direction.
Wendy Hanson 19:39
Ouais, wow. C'est ce dont nous parlons souvent quand nous parlons aux managers de prendre en charge des équipes, que vous devez vraiment passer le temps initial à écouter plutôt que d'arriver et de penser, vous savez, certaines choses. Est-ce que cela diffère encore avec un PDG exécutif très haut placé dans une position de mode d'écoute, ce que je suis curieux,
Navid Nazemian 20:02
Oui, c'est absolument vrai. Et c'est également vrai au niveau de la direction. Nous n'allons pas entrer dans les détails du cadre Double Diamant qui sont décrits dans le livre. Mais les deux premières phases, lorsque la première phase est appelée cette couverture, elle a en fait commencé moins 90 jours, deux jours zéro. C'est donc le moment exact avant qu'ils ne rejoignent officiellement leur nouveau poste. Et tout ce qu'ils font est, est, vous savez, la découverte, la nouvelle organisation, le nouveau poste, le contexte, les parties prenantes, une plongée profonde dans les chiffres, et ainsi de suite. Et, vous savez, la phase 1, ou la phase 2 du modèle s'appelle l'immersion. Et encore une fois, il n'y a pas vraiment d'action requise ou suggérée ici. Donc vous passez quelque chose comme, vous savez, les 120 premiers jours, juste à être une mouche sur le mur, à absorber l'information, à vraiment essayer de donner un sens à ce que vous rencontrez, en gardant toujours à l'esprit que la culture, les gens et la politique sont les trois principales raisons agrégées d'échec. Donc, il faut vraiment prendre son temps pour arriver à ce que le modèle suggère comme adaptation. Voilà, c'est la phase trois du modèle en sept phases.
Wendy Hanson 21:20
Oui. Oh, c'est, c'est vraiment utile, parce que je pense vraiment que c'est ce dont on a le plus besoin au début, d'après mon expérience, c'est le mode d'écoute et est-ce qu'il y a des préjugés sexistes dans l'accompagnement des cadres en transition ?
Navid Nazemian 21:35
Oui. Et c'était une découverte surprenante. J'ai en fait retardé le lancement du livre de quelques semaines, juste pour m'assurer que cette étude soit prise en compte. Il s'agit donc de l'étude sur la transition, la transition des cadres, réalisée par le DDI. Et j'ai reçu la dernière étude à la fin de l'année 2021. Et ce qu'ils ont fait est ce que toute bonne étude devrait faire, ils ont couvert les données démographiques dès le début. Et ce qu'ils ont découvert, c'est que, et encore une fois, ce n'est pas une étude spécifique au genre qui s'est juste trouvée à sonder des leaders féminins et masculins au sein de la même organisation. Et ce qu'ils ont découvert, c'est qu'il existe un écart de 13 à 22 points de pourcentage entre les organisations qui soutiennent les cadres dans leur transition. Les trois éléments de l'enquête étaient les suivants : quel est le pourcentage de personnes ayant reçu une formation aux compétences de leadership ? Quel est le pourcentage de ceux qui sont passés par une évaluation formelle ? Et enfin, quel est le pourcentage de ceux qui se sont vu attribuer un mentor ou un coach officiel ? Ce sont donc les trois éléments qui concernent les transitions. Et comme je l'ai dit, il y a un delta entre 13 et 22 points de pourcentage. Maintenant, la question clé se pose : comment se fait-il ? Comment se fait-il que pour le même niveau de cadres au sein de la même organisation, il semble y avoir un peu d'écart entre le soutien qui est fourni, et la réponse courte à cela quand ils utilisent parce que ces véhicules de soutien ne sont pas intégrés dans le processus de transition des cadres. Cela devient donc une négociation, cela devient quelque chose que l'on avance et que l'on demande, ou dans certains cas, que l'on exige. Et donc, vous savez, nous pouvons nous retrouver dans tous ces, vous savez, espaces hypothétiques où, vous savez, si j'ai lu le livre de Sheryl Sandberg, et que je veux me pencher, et que je veux faire semblant jusqu'à ce que je réussisse en tant que femme cadre, je peux être moins susceptible de me présenter et de demander du soutien. Alors que si je suis un homme du même niveau, je peux demander une augmentation de salaire, un bureau d'angle, et au fait, je peux aussi avoir un coach de transition. Donc nous entrons dans cet espace intéressant. Mais je pense qu'il est juste de dire que tous les acheteurs peuvent être éliminés en une seule fois, si le soutien fourni aux cadres est intégré dans leur processus d'intégration et de transition.
Wendy Hanson 24:12
Je dois dire que je réagis un peu à l'idée de faire semblant jusqu'à ce que vous réussissiez pour les femmes qui accèdent à ces postes, parce que je n'ai jamais entendu personne dire ça d'un homme, qu'il réussit jusqu'à ce qu'il réussisse. Donc nous avons un préjugé qui est construit sur les femmes leaders. Et je pense que nous devons vraiment assumer la responsabilité de faire en sorte qu'il y ait beaucoup plus d'égalité. Et c'est un problème à cause des chiffres là-haut. Nous n'avons pas assez de femmes dans les conseils d'administration. Nous n'avons pas assez de femmes dans les suites C et les postes de PDG. Nous devons donc faire attention à ce à quoi cela ressemble et nous assurer que nous travaillons tous ensemble pour créer une situation plus équitable pour quiconque entre dans une organisation. Oui, oui, parce que les femmes n'ont pas besoin de faire semblant jusqu'à ce qu'elles y arrivent. Il y a tellement de femmes de qualité. Donc exactement. Réaction.
Navid Nazemian 25:04
Oui, exactement. Et n'oubliez pas qu'il n'y a pas de différence entre les sexes. Quand on regarde le taux d'échec, par exemple, il est de 40%. Indépendamment de cela, il n'y a pas de différence entre les sexes en ce qui concerne les autres interventions, vraiment. C'était donc le seul point de données que j'ai pu trouver où, vous savez, encore une fois, en supposant que ce n'est pas intégré dans le processus, il s'agit de faire un pas en avant et de le demander. Et il peut y avoir ou non un biais dans, vous savez, une femme dirigeante qui s'avance et demande le soutien, et peut-être que ses homologues masculins sont plus ouverts et plus, oui, heureux de demander ce genre de soutien.
Wendy Hanson 25:46
Ouais. Eh bien, ça je peux l'accepter, tu sais, que les hommes puissent être plus agressifs en termes de demande. Et les femmes doivent se lever et dire ce dont elles ont besoin ici, mais elles ne sont en aucun cas sur un pied d'égalité en termes d'expérience quand elles arrivent là. C'est cool. Maintenant, qu'est-ce qu'il faut retenir d'un cadre dans ses 90 derniers jours lorsque vous quittez votre poste ? Parce qu'il y a beaucoup de différences ici ? Qu'est-ce que les gens doivent garder à l'esprit ?
Navid Nazemian 26:20
Oui. Tout d'abord, quand nous, quand j'ai googlé le terme, les 90 premiers jours dans le nouveau rôle, et que j'ai googlé, le même type de terme avec les 90 derniers jours, vous savez, dans un rôle, j'obtiens environ 1% du total des résultats. Donc 99% des résultats sont autour des 90 premiers jours. Je pense donc qu'il est juste de dire que l'on a accordé beaucoup d'attention au sujet des 90 premiers jours, en général, et que l'on a accordé beaucoup moins d'attention et de concentration pour tirer le meilleur parti de vos 90 derniers jours. Donc, c'est juste un point de données intéressant que je voulais mettre là-bas. Mais encore une fois, en tant que cadre sortant, vous savez, vous devez continuer à agir de manière à améliorer les chances de laisser derrière vous un héritage de leadership qui survit à votre rotation dans l'organisation. Et donc, ce que la plupart des cadres ne réalisent pas, c'est que l'héritage n'est souvent pleinement défini qu'après leur départ de l'organisation. Et donc, vous savez, les 90 derniers jours, ou vous pourriez, vous savez, dire les 120 180 derniers jours sont vraiment fondamentalement importants. Vous savez, l'un des anciens PDG qui a été interviewé, a mentionné une phrase, comme de franchir la ligne d'arrivée en courant. Et encore, vous savez, cet individu s'est avéré être l'un des PDG les plus performants au monde, et s'est classé dans le top 40, des PDG et des centaines. Et donc je pense qu'il y a quelque chose à ne pas laisser tomber la balle, juste parce que vous savez, que vous allez prendre votre retraite ou que vous allez, vous savez, entrer dans votre portefeuille en direct. Mais c'est, au lieu de donner un cadre réel et de dire, Voici ce que vous devriez faire avec ça, la façon dont j'ai abordé le sujet est de poser des questions de réflexion. Et vous savez, je peux, je peux partager certaines d'entre elles avec vous. Et si vous le souhaitez, nous pouvons les approfondir. Donc, une des questions serait, est-ce que je prendrais des décisions importantes si j'avais encore trois ans devant moi ? C'est ça. Donc encore une fois, c'est, c'est une façon de voir les choses, ok, je sais, je n'ai plus que trois mois à donner. Mais si j'avais vraiment trois autres années devant moi, est-ce que je prendrais vraiment, vous savez, fondamentalement des décisions importantes. Et encore une fois, cela peut servir de guide pour savoir ce qui doit être fait. Une autre question de réflexion pourrait être, quelles décisions liées aux personnes prendrais-je, si je pouvais rester trois ans de plus. Et encore une fois, cela revient à dire, oh, vous savez, je peux avoir quelqu'un dans mon équipe de direction, et il ou elle peut ne pas être tout à fait au niveau de performance, c'est prévu, certainement pas une réelle préoccupation ou inquiétude. Mais, vous savez, untel ou untel a besoin de venir et de faire son propre jugement. Et donc je ne veux pas vraiment faire de vagues. Maintenant, tout ce que cette personne fait en réalité, c'est de retarder une décision. Et il est probablement le titulaire le plus perspicace pour prendre cette décision, et ce jugement. Supposons que le nouveau PDG arrive et qu'il lui faille encore six, neuf ou douze mois pour s'intégrer pleinement dans son rôle. Tout ce que nous avons fait, c'est de laisser de l'argent sur la table. Et nous nous sommes en quelque sorte dérobés à une décision qui aurait pu être prise si la personne avait été inscrite pour deux années supplémentaires. Et je vais faire une pause ici pour voir si vous savez que tout cela résonne ou si vous voulez que cela aille sans plus loin les racines des 90 derniers jours,
Wendy Hanson 30:02
Oui, non, je pense que c'est bien. Et nous arrivons en quelque sorte à la fin de notre podcast ici. Mais une chose qui m'a frappé dans ce que vous disiez, c'est que nous parlons toujours aux managers de l'importance de penser dès le début à ce que devrait être votre héritage, comme n'importe quel leader devrait toujours penser à son héritage, parce que c'est, Quelles décisions que je prends vont avoir un impact sur ça ? Et pour quoi est-ce que je veux être connu ? Pour quoi voulons-nous être connus lorsque je quitterai cette organisation ? Et si vous avez cela à l'esprit, alors que vous prenez des décisions, et ce qui sera le mieux pour l'organisation, comme cet héritage, vous voulez que quelqu'un quitte une organisation en disant : "Wow, quel impact il a eu dans ces domaines". Et ce n'est peut-être pas le cas dans tous les domaines, mais c'est peut-être le cas, ils ont été en mesure de nous faire progresser ici d'une manière différente. Et ils ont amené des personnes vraiment importantes à pouvoir remplir différents rôles dans l'organisation. Je crois donc que l'héritage est quelque chose qui devrait vraiment se produire bien avant vos 90 derniers jours. Et j'espère que les gens écoutent ça. Parce que peu importe où vous êtes, dans votre parcours, vous devriez toujours penser à ce qui, ce qui sera le plus important pour les autres quand vous partirez, et vous assurer que vous êtes à la hauteur.
Navid Nazemian 31:20
Absolument. Et absolument. Et je ne pourrais pas être plus d'accord avec vous. Et d'ailleurs, vous savez, certaines de ces questions de réflexion prolongent en fait cet horizon temporel, même si techniquement, vous savez, que vous allez atteindre, vous savez, la fin de votre vie de chef exécutif dans cette organisation dans ce rôle. Mais oui, absolument. Et ce qui est également vrai quand il est, vous savez, en train de réfléchir à ce qu'est le nouveau mélange de compétences et d'activités qui sont nécessaires pour être performant à, dans ma nouvelle position, vous savez, encore une fois, il y a des études qui suggèrent que lorsque vous faites ces changements de leadership, comme on les appelle, donc vous passez d'un manager de managers à un leader d'entreprise, à un ex co leader, au niveau stratégique élevé, vous savez, votre temps passé sur certaines activités et compétences va fondamentalement changer. Et donc, ce qui vous a permis de réussir jusqu'à présent peut ou non vous servir à l'avenir. Et donc, vous savez, cette question de l'héritage entre en jeu et cette question de, vous savez, ce que je vois changer fondamentalement dans le nouveau poste que je vais bientôt occuper ? Et comment puis-je en tirer parti afin de créer l'héritage dont j'ai toujours rêvé ?
Wendy Hanson 32:37
Oui, c'est génial. Donc Navaid, si les gens veulent en savoir plus, où pouvons-nous les orienter ? Nous aurons, nous aurons un certain nombre de vos médias sociaux, de vos connexions dans nos notes d'émission, mais quelque chose d'autre que vous voulez partager avec les gens pour savoir où vous trouver ?
Navid Nazemian 32:53
Oui. Je dirais donc que LinkedIn est probablement le meilleur endroit pour se connecter avec moi. Mon identifiant LinkedIn est donc Levinas email. Et merci de l'avoir inclus dans les notes de l'émission. Et oui, évidemment, il y a le livre. Et le livre est disponible chez tous les principaux détaillants. Et notre il y a Amazon, Barnes and Noble et d'autres. Et son titre est "Mastering Executive Transitions". Ce sont probablement les deux meilleurs points de départ pour commencer à vous connecter avec moi et à vous engager avec moi.
Wendy Hanson 33:22
C'est très bien. Eh bien, merci beaucoup d'avoir pris le temps d'être avec nous aujourd'hui. Et de partager cet article important sur la transition à ce niveau supérieur et sur les statistiques qui sont un peu effrayantes, mais quand 40% ne s'en sortent pas, il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour aider les gens à s'en sortir et à y réfléchir très soigneusement. Alors merci NaVi d'être avec moi aujourd'hui. Chers auditeurs, prenez soin de vous. Passez une excellente journée et pensez clairement à votre héritage. À bientôt.
