Wendy Hanson
Le timing pour parler des femmes dans le leadership ne pourrait pas être plus parfait. Nous venons d'élire la vice-présidente Kamala Harris, la première femme et la première femme de couleur à occuper ce poste. Dans son discours d'acceptation, elle a dit aux petites filles qu'elle était la première femme à occuper ce poste, mais certainement pas la dernière. Mon invitée est parfaite pour aujourd'hui. Permettez-moi de vous présenter Susan Collins, qui sait que le but de sa vie est la réussite professionnelle des femmes. Elle est PDG à la retraite et fondatrice de leading women et est mondialement connue pour sa conférence TED sur les conseils de carrière que vous n'avez pas reçus, qui a été vue plus de 4 millions de fois. Elle est également l'auteur de deux livres très appréciés, no ceilings, no walls et make the most of mentoring. Quand elle n'aide pas à créer des carrières qui s'envolent. Elle aime le yoga, voyager, monter à cheval et vivre un été sans fin entre Rhode Island et Porto Rico. Elle a un super pouvoir, et je peux confirmer qu'elle a une pensée hors du commun. J'ai le privilège et le plaisir de connaître Susan et de travailler avec elle depuis environ 15 ans, et d'être son partenaire de yoga depuis de nombreuses années. Elle continue à me développer et à m'inspirer. Alors bienvenue, Susan.
Susan Colantuono 1:46
Merci, Wendy. L'inspiration va vraiment dans les deux sens. Et ça ne fait que 15 ans ?
Wendy Hanson 1:55
Ça doit remonter à loin quand il remonte à loin.
Susan Colantuono 2:03
ranch. Un bon moyen de vivre de nombreuses aventures. Oui. Comme une réussite.
Wendy Hanson 2:11
C'est tellement parfait de vous parler aujourd'hui. On avait prévu ça il y a des semaines, un mois. Et nous y voilà. Donc, de votre point de vue. Comment Camilla Harris en tant que vice-présidente élue va-t-elle influencer les femmes dans le leadership ? Que pensez-vous qu'il va se passer parce que c'est un gros morceau.
Susan Colantuono 2:29
C'est un gros morceau, je, quand je pense à l'impact que Kamala Harris peut avoir sur les femmes dans le leadership, je cherche multi générationnel. Mon fil Twitter était rempli de mères parlant de l'impact que leurs filles ont eu en la regardant faire son discours avant de présenter Joe Biden, le président élu. Et donc il y a le dicton, si vous pouvez le voir, vous pouvez l'être. Et le fait de la voir au sommet du gouvernement américain, après la course historique d'Hillary Clinton, constitue un modèle incroyable pour les filles et les femmes. Et l'autre impact que je pense qu'il aura, n'est pas nécessairement sur les femmes dans le leadership. Mais je pense qu'il est très important d'en parler, à savoir qu'elle apporte au poste de vice-président une expérience vécue en tant que femme, en tant que femme ayant des racines caribéennes. En tant que femme qui a fréquenté une université historiquement noire. En tant que femme d'origine indienne, ces expériences vécues n'ont jamais été aussi proches du pouvoir, et je pense que cela aura un grand impact sur la politique et certaines de ces politiques que je m'attends à voir émerger auront un impact sur les capacités des femmes à créer des carrières à l'avenir. Par exemple, sur la garde des enfants, sur les soins aux personnes âgées, etc. Oui,
Wendy Hanson 4:11
Oui. C'est, c'est juste si puissant pour chaque génération de voir que ça arrive vraiment. Oui, je pense que le regarder sous cet angle, et je sais que vous le ferez, sera une aventure vraiment excitante pour voir son voyage et l'impact qu'il a.
Susan Colantuono 4:31
Absolument. Ouaip.
Wendy Hanson 4:33
Maintenant vous avez fait. Vous avez fait tellement de recherches sur, vous savez, les femmes dans le leadership. Et c'est vraiment la carrière de toute votre vie que de vous concentrer sur cela depuis 20 ans. Qu'est-ce qui nous a empêchés, qu'est-ce qui, selon vous, est le plus grand obstacle à ce que les femmes deviennent des leaders, parce que nous ne cessons de parler du fait qu'il n'y a pas assez de femmes à la table des négociations. Il n'y a certainement pas assez de femmes dans la suite C et tout ça, qu'est-ce que vous pensez que c'est, qu'est-ce que vos recherches vous disent ?
Susan Colantuono 5:02
Les recherches que j'ai menées m'ont montré que, lorsqu'il s'agit de faire accéder davantage de femmes à des postes de direction, il y a deux grands défis à relever. Le premier est la perception qu'ont les managers des femmes et de leur potentiel de leadership. J'y reviendrai dans une minute. L'autre est la volonté des femmes de s'élever dans la hiérarchie. Dans ce contexte, il y a une constatation que j'appelle les 33 % manquants. Et la façon dont elle est liée à ces deux aspects est que de nombreux managers ne perçoivent pas les femmes comme ayant le sens de la stratégie et des finances dont elles ont besoin pour être des candidates crédibles à l'avancement. Nous pouvons parler de ce que j'appelle les 33 % manquants. Mais cela a à voir avec la perception que les femmes n'ont pas le sens des affaires, qu'elles n'ont pas le sens financier, qu'elles ne peuvent pas parler le langage des chiffres de l'entreprise et qu'elles ne sont pas très bonnes en stratégie. C'est donc la perception que les managers ont de nous, à savoir que nous manquons des 33% manquants de sens des affaires, de stratégie et de finance. Or, pour beaucoup de femmes, ces éléments font effectivement défaut. Ainsi, pour celles d'entre nous qui manquent de sens des affaires, de la stratégie et des finances, il est vraiment difficile d'être considérées comme des candidates essentielles à l'avancement. Et parfois, nous avons le sens des affaires, de la stratégie et des finances, mais nous ne le montrons pas. C'est donc un défi majeur que mes recherches ont révélé et qui explique pourquoi il y a si peu de femmes au sommet.
Wendy Hanson 6:59
Et donc, quand vous parlez de cela, vous parlez de la raison pour laquelle les femmes ne sont pas élevées dans les organisations et ne sont pas embauchées dans les organisations ?
Susan Colantuono 7:10
Eh bien, le Oui, aux niveaux supérieurs Exactement, oui. Parce que souvent, les femmes ne mettent pas en avant leur sens de la stratégie et de la finance dans leur profil sur LinkedIn, dans leur CV ou dans leur lettre de motivation. Et nous sommes donc désavantagées par rapport aux hommes qui le font. Aux niveaux inférieurs, les femmes s'en sortent plutôt bien en passant par les niveaux d'entrée dans la plupart des secteurs et par les cadres moyens. Mais à des niveaux plus élevés, c'est un énorme défi. Ouais,
Wendy Hanson 7:47
nous avons probablement des jeunes femmes qui écoutent ce podcast, j'espère qu'elles seront inspirées. Pouvez-vous donner un petit aperçu de, vous savez, l'acuité commerciale, stratégique et financière juste un peu sur chacun d'entre eux afin que les gens puissent s'y retrouver ? Et
Susan Colantuono 8:04
c'est de ça qu'on parle ? une excellente question. Le sens des affaires consiste à comprendre l'ensemble de l'entreprise dans laquelle vous travaillez, pas seulement votre fonction, pas seulement votre unité commerciale. Donc pas seulement ce que cela signifie d'être un programmeur dans l'entreprise. Et pas seulement ce que cela signifie d'être un professionnel des RH, pas seulement ce que cela signifie d'être un ingénieur dans les opérations, pas seulement ce que cela signifie de travailler dans la division des produits de consommation, mais de comprendre l'ensemble de l'organisation et comment toutes les pièces s'assemblent. Et être capable de comprendre comment vous contribuez aux résultats commerciaux qui comptent pour l'organisation. Comment vos indicateurs clés de performance (KPI) s'intègrent dans les mesures de votre division, de votre fonction ou de votre unité commerciale. C'est ça le sens des affaires. Le sens financier est profondément lié au sens des affaires dans la partie métrique. La perspicacité financière signifie donc être capable de passer des chiffres qui sont rapportés dans les appels trimestriels sur les bénéfices, les déclarations annuelles, les mises à jour trimestrielles de vos PDG en interne, à la capacité de transférer ces chiffres dans l'histoire de ce qui se passe dans votre entreprise. Et être capable, à un niveau junior, de comprendre comment cette histoire conduit les activités qui se déroulent dans votre entreprise. Alors, est-ce que vous réduisez les effectifs ? Est-ce que vous investissez dans de nouveaux produits ? Et quel est le lien entre ces types d'activités de changement et l'histoire financière ? Voilà pour ce qui est de l'acuité financière, de la compréhension des chiffres et de l'histoire qu'ils racontent ? La perspicacité stratégique varie beaucoup en fonction de votre niveau. Si vous êtes un employé subalterne, cela signifie comprendre la stratégie générale de l'entreprise et son impact sur ce que vous faites chaque jour. Et comment ce que vous faites a changé au fil du temps. Au milieu, il s'agit de comprendre comment la stratégie est établie, de prendre le pouls de ce qui se passe en dehors de l'organisation, afin de pouvoir faire des recommandations stratégiques solides. Enfin, si vous êtes au sommet de l'organisation, cela signifie évidemment que vous définissez la stratégie de votre unité opérationnelle quatre, de votre fonction pour l'organisation dans son ensemble. Et pour être en mesure de faire cela, vous devez comprendre les objectifs financiers. Donc, pour en revenir à la perspicacité financière, vous devez comprendre ce qui se passe dans l'environnement externe. Quelles sont les opportunités que vous pouvez capitaliser, quelles sont les menaces, et être capable de comprendre et/ou d'initier les bons changements au sein de l'organisation pour faire avancer cette stratégie. Oh, c'est génial. C'est vraiment utile pour les gens. Ouais, pour avoir leur tête autour de ça.
Wendy Hanson 11:11
Ça me rappelle tellement, surtout l'Aquaman stratégique, le concept dont on parle beaucoup dans le coaching chez BetterManager, c'est qu'il faut quitter la piste de danse et aller sur le balcon, parce que c'est sur le balcon qu'on regarde la stratégie. Et parfois, les membres de votre équipe sont sur la piste de danse, et ils ne comprennent pas tout, et vous devez les faire monter au balcon pour pouvoir parler de l'impact le plus important ou de ce que nous visons. Parce que j'ai travaillé avec tellement de leaders qui ne prennent pas le temps d'expliquer le pourquoi de la stratégie. Et alors les gens ne peuvent pas vraiment participer de manière assez importante. C'est exactement ça.
Susan Colantuono 11:52
Un de mes maris avait l'habitude de dire que les gens qui savent quoi travaillent toujours pour ceux qui savent pourquoi. Donc votre point sur le pourquoi est extrêmement important, et le pourquoi est cette perspective plus grande, stratégique ? Et le pourquoi est l'interaction entre les finances et l'histoire et l'impact sur la stratégie ? Oui. Vous avez donné un excellent exemple, lorsque nous avons parlé plus tôt de la capacité à présenter les données techniques financières, j'aimerais que vous le partagiez avec les personnes qui nous écoutent.
Wendy Hanson 12:37
Oui, je, vous savez, quand nous préparions ce podcast, vous savez, j'ai commencé à penser à la chance que j'avais eue de parler à beaucoup de femmes leaders merveilleuses, et je me suis demandé, qui, qui sort du lot. Et celle qui m'est venue à l'esprit, c'est Katie Sullivan. J'ai eu la chance d'être son coach quand elle était chez Yelp. Il y a quelques années, elle était SVP et directrice générale, en charge des revenus locaux. Et j'ai pensé, cette femme avait vraiment ces trois, vous savez, stratégique, financier et Aquaman des affaires. Et nous avons fait un 360°. Et Katie, maintenant, d'ailleurs, est chef des revenus pour une entreprise appelée real real authentic luxury consignments. Et elle est la locomotive, elle est une vraie locomotive. Il vit en Californie. Eh bien, je me souviens de ces choses merveilleuses que lorsque j'ai fait son 360, ce que ses pairs et ses managers disaient d'elle, et je l'ai sorti, parce que j'ai dit, Vous savez, je me souviens avoir été tellement prise par ce qu'ils disaient d'un leader et d'un décideur basé sur les données avec la capacité de tisser de l'empathie et du bon sens. Wow, wow. Et, et puis, comme vous le disiez, Katie est un vrai modèle. Elle pense au-delà de son rôle, et elle devrait le faire à ce niveau, et se soucie des affaires et des personnes de l'organisation. Donc, quand vous êtes dans cette position de balcon, vous ne regardez pas seulement ce que vous faites si vous êtes, vous savez, chef des revenus, juste les exemples que vous avez donnés, vous devez regarder tout ce qui se passe dans l'ingénierie, comment tout le monde est affecté ?
Susan Colantuono 14:24
La droite Katie pour moi,
Wendy Hanson 14:26
Un grand merci à Katie Sullivan, parce que j'ai beaucoup appris en la coachant, et elle est un modèle formidable, je pense, pour les gens qui savent comment, comment on peut vraiment montrer et démontrer ce genre de compétences et être empathique et attentionné. Je me souviens d'histoires à son sujet. Bon, une minute, je dois raccrocher, Wendy, parce que je dois aller mettre une carte de fiançailles sur le bureau de quelqu'un que j'ai engagé à l'origine, comme le niveau de gentillesse et de connexion qu'elle avait aussi avec la stratégie commerciale.
Susan Colantuono 15:00
Alors redis-moi que tu as de la chance de l'avoir connue, j'aurais aimé la connaître. Dites-moi encore une fois, que c'était des données
Wendy Hanson 15:10
au niveau du leader du ruban à penser, et du créateur de la vision. Ouaip, avec la capacité de tisser de l'empathie et du sens.
Susan Colantuono 15:18
Ok, je veux parler de ces trois choses, parce qu'elles sont liées à ma définition du leadership, qui explique le concept des 33% manquants. Ma définition du leadership est la suivante : il s'agit d'utiliser la grandeur qui est en vous pour atteindre et maintenir des résultats extraordinaires en engageant la grandeur des autres. Et c'est dans les résultats extraordinaires que s'inscrit le sens de la stratégie commerciale et des finances. En ce qui concerne les commentaires que Katie a reçus, on l'a décrite comme étant axée sur les données. Cela est donc directement lié à l'obtention et au maintien de résultats extraordinaires. Et, et, et être un bon décideur. Tout le monde peut prendre des décisions, mais elles ne sont bonnes que si elles font avancer l'entreprise. Vous devez donc disposer de données et de documents commerciaux, stratégiques et financiers. C'est donc ce tiers qui manque, 33%, non pas parce que nous ne les avons pas, même si certains d'entre nous ne les ont pas, mais parce que nous sommes perçus comme ne les ayant pas. Ce sont donc les 33 % manquants. Elle a également parié sur l'empathie. C'est la capacité d'engager la grandeur et les autres. Et elle a également reçu des commentaires sur le fait d'avoir du bon sens, ce qui est une grandeur personnelle. C'est un attribut personnel, en dehors de ceux qui se rapportent à l'engagement des autres, alors oui, c'est juste une parfaite petite pépite de feedback sur le leadership. Ouais. Et je ne voulais pas la laisser passer.
Wendy Hanson 16:48
Bien. Bien. Merci. Oui. Et j'aime ta définition du leadership, dis-la encore une fois.
Susan Colantuono 16:54
Le leadership consiste à utiliser la grandeur qui est en vous pour obtenir et maintenir des résultats extraordinaires en faisant appel à la grandeur des autres. C'est magnifique. Oui. L'autre pensée que j'ai eue à propos de l'histoire de Katie, c'est qu'il n'est pas nécessaire d'être - elle était SVP, quand elle a reçu ce feedback. Vous n'avez pas besoin d'être à ce niveau pour commencer à faire preuve de sens stratégique et financier. L'une de mes rencontres préférées est celle d'une jeune scientifique travaillant chez Amgen, qui devait faire une présentation sur les recherches qu'elle menait. Elle a suivi un de mes cours, a été très enthousiasmée par l'idée des 33 % manquants et a voulu affiner ses compétences. Pour préparer sa présentation, elle s'est donc adressée au service financier et a demandé : "Pouvez-vous m'aider à décrire l'impact de ce projet sur les finances de l'entreprise ? C'est ce qu'ils ont fait. Et elle a fait sa présentation. Et elle a dit que ses collègues ont vraiment aimé la partie scientifique. Mais le directeur, son directeur et les autres cadres qui étaient dans la pièce l'ont félicitée pour sa connaissance de l'entreprise, si elle est un scientifique et un contributeur individuel, elle a donc fait preuve de leadership de cette manière à ce moment-là.
Wendy Hanson 18:17
Oui, nous coachons beaucoup de femmes et d'hommes qui doivent faire des présentations à la direction. Et il ne s'agit pas de ce que vous voulez leur dire. C'est ce qu'ils veulent entendre, et dans quel véhicule ils veulent l'entendre. Et c'est souvent ce qui se passe, nous sommes pris dans notre tête comme, voici l'histoire que je veux raconter. Mais quelle est l'histoire que les gens ont besoin d'entendre ? C'est un excellent exemple de cela.
Susan Colantuono 18:43
Ouais, ouais. Et parfois ce n'est pas seulement l'histoire que je veux raconter, mais je veux leur montrer à quel point j'ai travaillé dur, et ils s'en fichent. Donc une autre citation favorite, par tout le monde s'en fout, la rencontre avec la chaussure de tempête, ils ne se soucient que de ça. Avez-vous amené le bateau ?
Wendy Hanson 19:03
Wow, je pense que vous avez là l'étoffe d'une entreprise de T-shirts avec toutes ces devises sur un T-shirt dont les gens peuvent se souvenir. Donc il y a tellement de femmes qui peuvent écouter et se dire, wow, j'ai de la place pour me développer dans ces domaines. Et, et, et, et je veux être reconnue, et je me demande pourquoi je suis toujours ignorée. Alors comment les femmes peuvent-elles acquérir les compétences dont vous parlez et créer ces opportunités pour devenir, vous savez, des leaders vraiment reconnus dans les entreprises ? Quelles sont les choses que vous suggéreriez ?
Susan Colantuono 19:40
Je suggérerais que, pour développer votre sens des affaires, de la stratégie et des finances, vous pensiez d'abord à capitaliser sur votre relation avec votre manager. Deuxièmement, pensez à développer des mentors à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Troisièmement, faites appel à des coachs - vous pouvez donc en parler. Il y a d'autres choses, mais ce sont les trois principales. Lorsqu'il s'agit de travailler avec votre manager, encouragez-le à parler des mesures sur lesquelles il est évalué et de ce qu'il doit rapporter à l'organisation. Ainsi, vous pouvez commencer à établir des liens entre ce que vous faites chaque jour, et vos indicateurs clés de performance, ICP, et ce qui se passe à des niveaux plus élevés. Oh, il y a la quatrième chose dont je voulais parler. Trouver des mentors et demander à quelqu'un qui a le sens des affaires, quelqu'un qui semble vraiment comprendre le fonctionnement de l'entreprise, quelqu'un qui a la réputation d'être bon en stratégie, quelqu'un qui a le sens des finances et qui peut vous parler du bilan, du compte de résultat, oui, mais aussi du tableau des flux de trésorerie, etc. Donc trouver des mentors, votre manager pourrait être capable de faire une partie de cela, mais peut-être pas tout. Et ces mentors peuvent être à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, surtout si vous travaillez dans une entreprise cotée en bourse. Permettez-moi de dire encore une chose. Ensuite, je voudrais vous demander ce que vous diriez des coachs. Une autre façon de procéder est de vous étudier en lisant les résultats trimestriels, les rapports de votre entreprise si elle est cotée en bourse, et en les analysant pour savoir de quoi ils parlent en termes de liquidités, en termes d'initiatives de croissance, en termes de marge, et, excusez-moi, de rendement, etc. Ce sont donc trois choses qui font la différence dans la construction de cette entreprise, l'acuité stratégique et financière et le coaching. Je veux dire, vous êtes l'expert en coaching, parlons de comment cela peut aider.
Wendy Hanson 22:04
Je pense que chez BetterManager, nous avons coaché environ 3000 personnes, et avoir un partenaire de réflexion, peu importe si vous êtes un nouveau manager, un cadre moyen ou un cadre supérieur, je crois que nous apprenons souvent en disant les choses à voix haute, Je crois toujours que nous apprenons souvent en disant les choses à haute voix, vous savez, et c'est ce qui se passe souvent avec le coaching, c'est qu'on vous pose des questions, et vous êtes, et vous avez un partenaire et et dans notre entreprise, vous devez vraiment avoir beaucoup d'expérience dans le monde des affaires pour être un coach. Donc vous ajoutez une certaine valeur à la conversation. Mais vous dites quelque chose, et vous dites, Oh, je n'ai jamais mis ces points ensemble comme ça. Et vous le faites vous-même, ce qui est un tel cadeau d'être capable d'avoir quelqu'un avec qui avoir ces conversations. Je pense que le coaching a, vous savez, au fil des années, j'ai coaché beaucoup, beaucoup de cadres supérieurs et la façon dont ils utilisent le coaching n'est pas comme l'autre personne, il y a une opportunité égale et égale pour le coach et le cadre supérieur d'être capable d'être côte à côte en regardant un problème ensemble, en étant au balcon et en disant : " Que voyez-vous, quelle est une perspective différente ? Et c'est bien, c'est tellement au fil des ans. Et je pense que c'est ce que tous nos coachs qui travaillent avec les gens voient se produire. Et c'est le retour que nous avons.
Susan Colantuono 23:28
C'est excellent. Il y a beaucoup d'organisations qui n'exigent pas de leurs coachs une expérience substantielle des affaires. Et donc le type de coaching que BetterManager offre, est capable d'apporter ce sens de la stratégie et des finances à la personne qui se trouve à 10 000 pieds d'altitude ou du balcon. J'adore ça. Oui. Ça me rappelle étrangement une approche différente du mentorat. La personne qui vous apprend quelque chose n'a pas toujours besoin d'être au-dessus de vous. Ainsi, Anne Mulcahy, lorsqu'elle est devenue PDG de Xerox, a admis volontiers que le sens financier n'était pas son point fort. Et pourtant, elle devait faire des rapports sur les états des résultats trimestriels. Elle devait parler à des banquiers, etc. Elle a donc été guidée par quelqu'un de son propre département financier. Et je pense que c'est plutôt cool. Ouais,
Wendy Hanson 24:36
nous ne pouvons pas être tout. Non.
Susan Colantuono 24:40
Nous ne le voulons pas non plus, nous voulons
Wendy Hanson 24:43
Je suis un fervent croyant et toute notre équipe de coachs croit qu'il faut trouver ses forces et jouer sur ses forces au lieu de toujours essayer de réparer ses faiblesses comme le faisait la vieille école. Donc, trouver un partenaire. J'ai utilisé cet exemple de nombreuses fois avec des gens qui ont des problèmes d'empathie. Il y a des années, j'ai coaché une personne qui, lorsque les gens venaient dans son bureau en pleurant, elle ne comprenait pas. Elle avait quelqu'un dans son équipe, qu'elle faisait venir et qui disait : "Comment dois-je répondre ? Quelle est la meilleure chose à faire pour moi ici ? Parce qu'elle ne comprenait vraiment pas. Elle ne pouvait pas jouer de cet instrument d'empathie. Oui, donc nous trouvons qui sont nos bons partenaires, pour que nous puissions jouer avec nos forces. Et si c'est le cas, dans ces domaines du sens des affaires, de la finance et de la stratégie, on les trouve. Et on dirait qu'on revient au mentorat. Nous pouvons tous avoir des mentors dans différents domaines, ici, ici. Oui, parce qu'ils ne vont pas tous être de taille unique, non plus. Donc Oh, j'ai mon mentor financier. Et les gens confondent souvent le coaching avec le mentorat, parce que je parle à certaines personnes dans les entreprises et, et ils vont penser que c'est la même chose. Mais c'est, vous savez, un mentor a parcouru le chemin que vous voulez parcourir, vous savez, un coach va vous poser, et un mentor le fera aussi, des questions parfois plus difficiles et des choses comme ça, et vous faire réfléchir. Mais oui, on a besoin de tout ça, on a besoin de tout ça. Oui, la vie est grande et compliquée, il faut en avoir. Donc, si les managers voient des promesses dans certaines des femmes qui font partie de leurs équipes, et qu'ils essaient de penser, vous savez, ma responsabilité, et la plus grande responsabilité d'un manager est de faire grandir son personnel, vous savez, de s'assurer que les gens sont productifs, et que nous atteignons les objectifs de l'organisation, mais de faire grandir son personnel, que peuvent faire les managers de l'autre côté de la médaille, pour aider les femmes à les aider à grandir ?
Susan Colantuono 26:48
C'est une excellente question. Parfois, parce qu'il y a tellement d'écrits sur ce dont les femmes ont besoin pour réussir, et que cette sagesse conventionnelle, tellement de stress, aide à développer la confiance que les managers pensent que, Oh, je vois une femme avec une promesse, et je vais me concentrer sur l'aide à développer la confiance, ce qui est bien. Mais quand, quand nous parlons de performance dans les affaires, la confiance, la base de la confiance est l'acuité commerciale, stratégique et financière. Ainsi, les managers doivent avoir des conversations avec les femmes prometteuses sur l'entreprise dans son ensemble, sur la manière dont elles utilisent les données, afin de prendre des décisions sur la manière dont la stratégie leur est transmise et se transforme en indicateurs clés de performance à des niveaux inférieurs. C'est donc une façon de discuter que les managers peuvent avoir, et qui fonctionne, quel que soit le niveau auquel vous vous trouvez. Une autre chose que les managers peuvent faire est de créer de grandes opportunités d'observation. L'une des histoires que je raconte est celle du PDG d'un système de santé qui, alors qu'il n'était qu'un collaborateur individuel, a attiré l'attention du PDG de l'hôpital où il travaillait, et ce dernier l'a invité à participer aux réunions de l'équipe de direction et du conseil d'administration. Mais il ne s'est pas contenté de lui dire "Viens me suivre avant les réunions", il s'est assis et a passé en revue l'ordre du jour de la réunion avec cet employé junior, et lui a demandé : "Pourquoi ces sujets sont-ils à l'ordre du jour ? Quel devrait être le résultat selon toi ? Qu'espérez-vous entendre ? Puis ils se rendaient tous les deux à la réunion de l'équipe de direction et George, l'employé, s'asseyait dans la salle et observait. Et après la réunion, il faisait un débriefing et disait, qui dans la salle avait le pouvoir ? Comment ont-ils présenté des arguments crédibles ? Quelle a été la décision sur chacun des sujets ? Pourquoi est-ce la bonne décision pour l'entreprise à l'avenir ? Et encore une fois, c'est quelque chose que vous pouvez faire à n'importe quel niveau, n'importe quel manager peut le faire avec n'importe quel employé qui se montre prometteur. Et la troisième chose que je pense que les managers peuvent faire est de réaliser, s'ils sont des hommes, qu'il est naturel et confortable pour eux de soutenir de manière informelle la carrière d'autres hommes qui leur sont inférieurs. C'est aussi naturel que de respirer de l'air, j'ai un fils et je l'ai vu toute sa vie. Et qu'il est parfois difficile, voire inconfortable, d'avoir des conversations informelles avec des femmes qui leur sont subordonnées et de se mettre en avant, tout simplement en restant professionnel et en gardant le sujet orienté vers la carrière et les affaires. Et, et faites-le.
Wendy Hanson 29:55
Et sachez que vous faites une très grande différence. Oui, oui. On va conclure, on doit... Tu sais, parler de diversité de nos jours, on a besoin de toutes sortes de diversité. Et nous devons tendre la main pour cela, et, et nous assurer que, vous savez, que nous étions là où nous essayons de trouver des opinions différentes où nous donnons aux gens l'occasion de s'exprimer. J'aime l'histoire de la préparation de quelqu'un pour regarder une réunion. Voici ce que vous pensez que vous allez chercher ? Et puis quand vous voyez, ouais, à quel point c'est précieux. Et vous ne pourriez pas obtenir ça ailleurs.
Conférencier inconnu 30:30
Tu sais,
Susan Colantuono 30:31
comment avez-vous pu ? Je n'ai jamais eu quelque chose comme ça dans ma carrière. Tu as dit quelque chose sur lequel je voulais revenir. C'est que ça s'est échappé. Si ça revient. Je l'intercalerai. D'accord. Vous parliez. Attendez, vous parliez de managers ? Oh, oui. Donc on était... on a en quelque sorte programmé cette conversation parce qu'on parle de l'élection de Cabela's. Et donc l'autre chose qui se passe et pourquoi il est si important pour les managers d'être à l'écoute de la diversité en ce moment, c'est parce que le COVID a créé ce qui a été appelé, dit-elle, une session, une récession des femmes où les femmes quittent la main-d'œuvre de manière disproportionnée. Il est donc encore plus important pour les managers de s'intéresser à la diversité dont vous venez de parler. Oui. Oui,
Wendy Hanson 31:33
J'ai entendu ça aux infos l'autre jour, tu sais, c'est déchirant. C'est déchirant, et comment font-ils pour revenir, et, vous savez, ils vont, vous savez, devoir faire l'école à la maison aux enfants et ne pas avoir à, mais, vous savez, l'opportunité de mais il y a ce vide dans leur carrière. Ouaip. Et donc, certainement, la pandémie cause beaucoup de changements. Et, et, vous savez, c'est comme, quand vous essayez maintenant de retourner sur le marché du travail. Vous savez, vos recherches montrent que 26% des cadres supérieurs, que recherchent-ils lorsqu'ils embauchent pour la suite C ? Si je reviens, que je cherche un emploi et que je suis un candidat externe ? Et nous avons beaucoup parlé des personnes internes. Eh bien, comment puis-je revenir là-dedans ? Et qu'est-ce que je peux faire ? Si je n'ai pas l'opportunité ? Par exemple, comment puis-je démontrer que j'ai le sens des affaires, le sens financier et le sens stratégique, afin d'obtenir cette opportunité ?
Susan Colantuono 32:31
Ok, alors grande question. Oui, grande question. Une énorme, grande, merveilleuse, juteuse question. Lorsque je recherche des candidats pour des postes de direction, mes recherches ont montré que 26% de ce que les cadres recherchent, ont à voir avec la partie du leadership qui consiste à engager la grandeur des autres. Donc les compétences interpersonnelles et d'équipe. Et nous, les femmes, avons tendance à être excellentes dans ces domaines, et quand on parle de mettre en valeur ses points forts, c'est à notre avantage. 24% ont trait à la grandeur personnelle, et nous sommes à peu près à égalité avec les hommes sur ces questions. Mais 50 % ont trait au sens des affaires, à la stratégie et aux finances. Et les managers s'attendent toujours à ce que les hommes fassent mieux que les femmes dans ces catégories. Cela a persisté depuis que j'ai commencé cette recherche en 2000. Ainsi, lors des entretiens, que ce soit à l'intérieur ou dans le cas dont nous parlons à l'extérieur, vous avez une merveilleuse opportunité, en direct, de démontrer vos compétences interpersonnelles, votre capacité d'écoute, votre capacité à répondre à la question posée, à rester dans le sujet discuté et à donner des réponses courtes et succinctes. Donc là, vous avez la capacité de démontrer, vous n'avez pas la capacité de démontrer que vous êtes dans le moment, la prise de décision commerciale ou vous êtes dans le moment de la stratégie. Vous devez donc arriver à l'entretien préparé à parler de vos réalisations en utilisant le langage des chiffres. Par exemple, au lieu de dire : "Oh, ay, ay, ay, coalescé, l'équipe la plus diversifiée qui ait jamais été réunie pour s'attaquer à un problème, ce qui met en valeur vos compétences interpersonnelles et votre esprit d'équipe", vous pourriez dire : "L'équipe que j'ai dirigée venait de tous les horizons de l'organisation, et ce que nous avons pu accomplir, c'est une augmentation de 35% de la marge bénéficiaire en réduisant les déchets de 15%". Il faut donc être capable de faire le lien entre votre leadership et l'impact financier et numérique sur l'entreprise, car certains impacts ne sont pas directement financiers. Ainsi, vous pourriez parler de l'augmentation de la satisfaction des clients, ou de la rétention des employés. Maintenant, tout cela se répercute finalement sur les documents financiers. Mais tant que vous pouvez présenter votre impact sur l'entreprise, dans cet entretien, vous avez beaucoup plus de chances d'être sélectionné que si vous ne montrez que vos compétences interpersonnelles et d'équipe. C'est très bien.
Wendy Hanson 35:36
Ouais, c'est, euh, pour les gens qui écoutent maintenant, en espérant que ces femmes qui ne sont pas sur le marché du travail actuellement, mais l'année prochaine, nous allons y retourner, écouter ça maintenant et, et être capable d'y retourner et, et se lever à ces positions. Et je suis, je, je penche beaucoup vers la positivité. Donc j'espère que les gens vont s'ouvrir, comme, vraiment penser à ça, et, et comme les gens ramènent des femmes, ils vont dire, Ah, vous savez, c'est une opportunité pour nous. Vous savez, nous avons peut-être eu une vision un peu étroite avant, mais nous allons ouvrir qui nous regardons et pourquoi nous les regardons et fournir des opportunités, et c'est presque l'opportunité de laisser les gens se montrer et être là, être leur vrai moi,
Susan Colantuono 36:22
tu sais, oui, oui. Ouais,
Wendy Hanson 36:24
super. Eh bien, je suis sûr que nous pourrions, je pourrais m'asseoir ici et parler pendant des heures comme nous le faisions avec vous. Étant donné que nous avons une chose sensible au temps ici. Y a-t-il quelque chose de rapide que j'aurais dû vous demander ? Et que je ne vous ai pas demandé ? On peut garder ça pour notre prochain podcast ? Oui, gardons ça pour le prochain podcast. C'est une surprise. Oui, les gens veulent en savoir plus sur, vous savez, ce que vous faites en ce moment et se connecter avec vous, quel est le meilleur moyen pour eux de le faire, Susan. Et nous allons aussi mettre ça dans les notes du spectacle, pour que les gens puissent le trouver.
Susan Colantuono 37:00
Donc ces jours-ci, vous pouvez me trouver sur un réseau social. Ça s'appelle une carrière qui s'envole. Donc vous pouvez aller sur une carrière qui s'envole en un seul mot.com. Et c'est un réseau mondial de femmes qui sont orientées vers la carrière, et qui sont concentrées sur le leadership et le développement de carrière, mais qui n'ont pas de ressources au sein de leur organisation. Donc si c'est votre cas, nous serions ravis que vous nous rejoigniez. Et nous représentons des femmes de tous les niveaux, de tous les continents, et aussi diverses que possible.
Wendy Hanson 37:35
Oh, c'est génial. C'est génial. Une carrière qui source ou une
Susan Colantuono 37:38
une carrière qui s'envole ?
Wendy Hanson 37:40
Oui, pour que les gens puissent vous contacter. Alors merci beaucoup d'avoir partagé votre sagesse avec nous aujourd'hui. Et nous sommes au moment idéal pour les femmes leaders. Je suis ravie que vous et moi ayons eu l'occasion de parler et d'amener les gens à réfléchir à ce que je veux mettre en valeur en moi et à ce que je dois développer, et j'espère que les managers écouteront ce qu'ils peuvent faire pour aider leurs organisations.
Susan Colantuono 38:08
Je l'espère, Wendy, ça fera une énorme différence dans le monde. C'est vrai, c'est vrai.
Wendy Hanson 38:13
Et nous sommes derrière Kamala Harris et le modèle qu'elle sera oui, vous êtes là. Oui. Alors merci à tous. Passez votre mercredi et continuez à faire bouger les choses dans le monde ?
Susan Colantuono 38:26
Oui, et être à BetterManager BetterManager.
Annonceur 38:33
Pour plus d'informations, les notes de l'émission et tout téléchargement du podcast d'aujourd'hui, veuillez consulter le site us@bettermanager.us slash podcast. Ne manquez pas de nous rejoindre à nouveau et aidez-nous à continuer à construire de meilleurs managers grâce à une autre interview perspicace.
Transcrit par https://otter.ai
