Le Facteur Boss revisité

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Les managers sont importants.

57% des personnes ont quitté leur emploi à cause de leur manager (1), donc même si ce n'est pas votre cas, vous connaissez certainement quelqu'un qui l'a fait.

Le projet Oxygen de Google a été merveilleusement célèbre à ce sujet. Dans un effort véritablement scientifique, ils ont voulu prouver que les managers ne comptent pas... et ont échoué de manière spectaculaire.

Mais quelle est l'importance des managers ? Au-delà des arguments intuitifs, quel est l'intérêt commercial réel pour les managers d'être de grands coachs et d'être eux-mêmes coachés ?

Et que peut faire la haute direction pour aider à produire un véritable changement qui donne des résultats mesurables ?

C'est à travers cette optique que nous allons revisiter l'article de McKinsey & Company Le facteur patron : Rendre le monde meilleur grâce aux relations sur le lieu de travail de Tera Allas et Bill Schaninger.

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L'argumentaire

L'article de McKinsey nous donne quelques raisons convaincantes pour lesquelles les parties prenantes devraient s'engager pleinement à donner à tous leurs managers les ressources dont ils ont besoin pour réussir.

McKinsey fait les observations suivantes, émanant d'actionnaires et d'autres parties prenantes :

• "Les actionnaires demandent de la prévoyance, des stratégies audacieuses, de l'agilité et de la résilience, tandis que les gouvernements et les communautés attendent de plus en plus des entreprises qu'elles soutiennent des objectifs plus larges, tels que la durabilité et la justice sociale."
  
• Les initiatives environnementales, sociales et gouvernementales (ESG)(3) et les initiatives de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI)(4) sont en hausse.
  
• La satisfaction au travail dans une organisation est considérée comme un moyen de "stimuler la rentabilité et d'améliorer la santé de l'organisation".

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Et voici trois sources extrêmement importantes de bénéfices documentés :

D'innombrables études montrent le lien empirique entre la satisfaction des employés, la fidélité des clients et la rentabilité.

Une méta-analyse à grande échelle a révélé que les unités commerciales dont l'engagement des employés se situait dans le quartile supérieur réalisaient des marges bénéficiaires d'exploitation supérieures de un à quatre points de pourcentage à celles du quartile inférieur.(5)

Il a également été démontré que la satisfaction des employés contribue directement à la valeur pour les actionnaires.(1)

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Il existe manifestement des raisons logiques et pratiques très solides pour que les dirigeants s'engagent à soutenir leurs managers de manière à augmenter la valeur actionnariale et sociale.

Quels changements apportent le plus d'avantages ?

Cela peut sembler simple, mais après des décennies d'insistance sur le "commandement et le contrôle", le lien entre l'employé et le manager est une relation, et les facteurs de réussite de chaque relation sont universels :

• Empathie, Compassion et Vulnérabilité. Ces traits de caractère sont depuis longtemps considérés comme des faiblesses par les hauts dirigeants. Ces compétences dites "douces" sont de plus en plus considérées comme des "compétences de pouvoir" hautement souhaitables dans le monde des affaires. Ce sont des éléments cruciaux pour développer le type de rapport qui conduit à une loyauté et une productivité bien supérieures à ce que l'on peut obtenir en "aboyant des ordres".
  
• La gratitude. Il va sans dire que les gens sont plus efficaces lorsqu'ils savent qu'ils sont appréciés et valorisés, mais trop souvent les managers pensent que cela n'apporte que de la complaisance. Lorsque la gratitude sincère est associée à des objectifs stimulants et réalisables, vous avez les ingrédients d'une équipe très performante.
  
• La positivité. Le retour d'information constructif est un outil indispensable pour tous les grands leaders. La critique et la négativité peuvent sembler efficaces à court terme, mais elles échouent rapidement car la sécurité psychologique est érodée et la communication devient mécanique.
  
• Prise de conscience et soins personnels. Ces nouvelles compétences peuvent demander beaucoup d'énergie et être épuisantes pour certaines personnes. "La recette pour prendre soin de soi sera différente pour chacun, mais elle inclut le plus souvent l'attention portée au régime alimentaire, à l'exercice, au repos et au sommeil. Pour beaucoup, la pleine conscience ou d'autres pratiques de méditation sont également de puissantes sources de résilience."(1)

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Comment les organisations peuvent contribuer à créer de meilleurs patrons

Les organisations présentent souvent à leurs managers des directives contradictoires : obtenir une meilleure productivité et une plus grande efficacité, et... le faire "comme ça". La dernière chose qu'une organisation souhaite, c'est que les managers fassent des écarts pour obtenir des résultats, mais des années de "c'est comme ça qu'on a toujours fait" peuvent provoquer cela.

Heureusement, la transition de votre environnement vers un environnement moderne qui renforce les comportements de gestion qui font vraiment la différence ne relève pas de la magie : les principes nécessaires pour créer le changement sont bien établis (consultez notre vidéo Gérer le changement et favoriser une culture de l'agilité avec Marion Gamel ici!) :

• Créez une histoire convaincante du changement. Nous sommes des créatures qui racontent des histoires. Une histoire convaincante "relie les points pour tout le monde dans l'organisation". Célébrez publiquement les victoires concrètes des personnes au sein de l'organisation, et partagez les transformations réussies qui ont résolu des problèmes pratiques, éthiques et relationnels spécifiques. (Voir le modèle de changement intentionnel dans la section Séminaire web sur la gestion du changement.)
  
• La modélisation des rôles. "De nombreux hauts dirigeants surestiment constamment à quel point ils font partie de la solution et non du problème." Rien ne détruit plus la confiance que les paroles en l'air. Les gens sentent la différence entre des raisons et des excuses. L'expression "la responsabilité s'arrête ici" doit être adoptée, et non évitée, par les hauts responsables de l'organisation, sinon les changements ne tiendront pas.
  
• Renforcement des compétences et de la confiance. Bien que cela puisse sembler évident, c'est un domaine mûr pour cocher des cases et faire grandir l'arrogance au lieu de construire une véritable confiance via des résultats réels en utilisant des compétences pratiques. "Les recherches montrent qu'à mesure que les gens gagnent du pouvoir, ils perdent la capacité de juger une situation avec précision, notamment en ce qui concerne la façon dont les autres percevront leurs actions." Assurez-vous que vos programmes de formation et de coaching incluent des évaluations psychologiquement sûres, mais objectivement précises.
  
• Des mécanismes formels qui renforcent les bons comportements. Les résultats sont obtenus lorsque les valeurs pratiques de l'organisation correspondent à celles de ses états. La satisfaction de l'employé à l'égard de son supérieur immédiat fait-elle partie intégrante de l'évaluation des performances ? Les meilleurs managers sont-ils réellement promus et récompensés ? Les RH recherchent-elles des traits de leadership de grande valeur ? Assurez-vous que l'engagement réel est là !

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BetterManager a coaché et formé plus de 3000 managers et dirigeants de plus de 100 entreprises différentes dans 10 langues différentes à travers le monde, et ces chiffres augmentent chaque trimestre. Notre équipe de direction se consacre à l'amélioration de l'expérience humaine sur le lieu de travail, car il a été démontré à maintes reprises que l'engagement des employés est le principal facteur d'augmentation de la satisfaction des employés, du recrutement, de la rétention et de la productivité.

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Ressources

Consultez notre articles de blog sur le leadership ici.

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(1) Projet de leadership de première ligneDDI World

(2) Le facteur patron : Rendre le monde meilleur grâce aux relations sur le lieu de travailMcKinsey & Company

(3) La prime ESGMcKinsey & Company

(4) La diversité gagne : L'importance de l'inclusionMcKinsey & Company

(5) James K. Harter, Theodore L. Hayes et Frank L. Schmidt, " Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes : A meta-analysis", Journal of Applied Psychology, 2002, volume 87, numéro 2, pp. 268-79.